Un ami m’a invité à lire cet article centré sur la nécessité de connaissances ou au moins de compréhension des finances de base pour tout informaticien. Je pense qu’il s’applique également à la profession de chef de projet. Même si nous ne sommes pas tous très versés ou fanas des aspects financiers, ceux-ci sont souvent au cœur du sujet pour déterminer la poursuite ou l’arrêt d’un projet, sa réussite ou son échec final. Un cours « finances pour non financiers » est d’ailleurs en général très apprécié comme j’ai pu le constater dans plusieurs entreprises.

Vous pouvez avoir les meilleures équipes et respecter tous vos jalons, mais en fin de compte, les projets vivent ou meurent par leurs données financières.

IT financial skills – mind the gap! article de Michael Gentle

Avec un budget informatique moyen s’établissant à 2-8 % de revenu et 30-50 % de capital investi, on penserait logiquement que, en moyenne, l’informaticien a, sinon une connaissance robuste des données financières de l’informatique, au moins une compréhension raisonnable de l’essentiel, pour qu’il puisse voir comment ses activités quotidiennes contribuent à ces chiffres.

Eh bien, réfléchissez-y à nouveau. Seul le sommet de la direction informatique comprend vraiment ce que les chiffres représentent – ou plus précisément, supposent représenter parce que, comme nous verrons plus loin sur, il y a une marge significative d’erreur. Le reste, qui signifie la grande majorité du service informatique, a peu d’idée comment leur travail quotidien impacte les résultats financiers de la société. Ils ne s’en soucient probablement pas particulièrement, pas parce qu’ils ne sont pas des professionnels, mais parce qu’ils ne le considèrent pas comme une partie de leurs responsabilités. Ils sont là pour faire l’analyse, le développement, le support ou autres ; les finances sont le travail de leurs managers – ou pour les comptables du département financier.

Et pourtant, c’est le travail quotidien de ces personnes, construit sur des corrélations complexes entre des équipes de spécialistes, qui font ces résultats. Comment des personnes qui estiment que les données financières informatiques ne font pas partie de leurs responsabilités peuvent-elles fournir les informations précises qui seront en bout de ligne converties en données financières de l’ordre de 2-8 % du revenu et 30-50 % des investissement de capitaux ?

La réponse, bien sûr, est qu’ ils ne le peuvent pas. Par exemple, un sondage de PSB Research en mai 2009 auprès de décideurs de l’informatique a constaté que presque les trois quarts d’entre eux estiment leur marge d’erreur de 5-20 % dans leurs coûts réels, tandis que seulement 12% auraient une marge d’erreur de moins de 5 %. Pour un $100m de budget informatique, cela signifie que les chiffres pourraient être erronés de 5 à 20m pour trois sur quatre de toutes les sociétés interrogées. Autrement dit, il pourrait être de $80m comme de $120m – ce qui n’est pas exactement de la menue monnaie.

Le sondage confirme simplement ce que la plupart d’entre nous soupçonnent de toute façon. Au cours de beaucoup de mes années dans l’industrie, dans des services informatiques et aux ventes de logiciels, j’ai régulièrement entendu dire que les gens – incluant des cadres supérieurs – admettent ouvertement qu’ils ne savent pas la différence entre dépenses d’investissement et opérationnelles (opex) ! Ou bien, ce qu’est la dépréciation et comment elle s’applique aux systèmes d’information. Ou encore la différence entre un compte de résultats et un bilan. Ou comment les provisions augmentent l’exactitude du rapport mensuel. Ou la différence entre un budget et un prévisionnel. Pour voir comment vous vous en sortez sur l’essentiel des données financières, prenez ce rapide test 1-minute survey et voyez les résultats. Vous pouvez aussi passer à travers le IT Financials Glossary et tester votre compréhension de l’essentiel [de la terminologie financière anglo-saxonne].

Ce ne serait pas si terrible si les contrôleurs financiers jouaient leur rôle de gardien et de protecteur et étaient capables de capturer de telles erreurs. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Beaucoup de sociétés souffrent du dilemme classique d’informaticiens ne connaissant pas assez la finance et de financiers ne connaissant pas assez l’informatique. Donc, l’informatique donne des chiffres à la finance, qui doit souvent les prendre pour argent comptant. C’est aussi vrai pour les budgets que pour les données réelles. Ces mêmes chiffres sont alors parfois refacturés en interne au business, qui pourrait avoir peu d’idée de ce qu’ils payent puisqu’ils doivent à leur tour les prendre à leur valeur nominale.

OK, et alors ? Qui s’en soucie ? L’informatique est de la technologie et de la livraison et direction de systèmes pour le business, n’est-ce pas ? Depuis quand les finances font-elles partie de la description de poste ? Eh bien, elles pourraient ne pas faire partie de la description de poste, mais les chiffres pilotent tout. Vous pouvez assembler les meilleures équipes de projet, atteindre tous vos jalons et produire tous vos livrables, mais en bout de course, vos projets et leurs applications informatiques résultantes vivent ou meurent selon leurs résultats financiers. Et ceci est vrai de la planification d’investissement et prévisions budgétaires à la gestion des coûts et leur imputation :

• Planification d’investissement : de pauvres pratiques financières peuvent aboutir aux choix de mauvais projets d’une perspective justification business (« business case ») (lisez : le projet va probablement échouer malgré les meilleurs efforts de chacun)
• Prévisions budgétaires : des budgets de projet peu réalistes, par définition basés sur des suppositions et des estimations, deviennent souvent gravés dans le marbre, au lieu de se développer naturellement par prévision mensuelle. Pour la plupart des projets, c’est souvent le budget et pas les dépenses, qui sont erronés.
• Management des coûts : une attention insuffisante aux données financières aboutit à une énorme quantité de suivi et de rapports frustrants et sans valeur-ajoutée, laissant les projets et applications informatiques exposées à des réductions de coûts par défaut.
• Imputation : les clients business ont souvent peu d’idée de ce qu’ils payent puisque le projet informatique et les responsables d’applications sont d’habitude incapables de comprendre leur difficultés financières, aboutissant à un focus sur les coûts plutôt que sur la valeur.

Pour conclure, tout le personnel informatique – et pas seulement la direction – doit augmenter sa compréhension financière générale, parce qu’en fin de compte ce sont les actions de chacun qui contribuent à l’exactitude, la ponctualité et la crédibilité des chiffres totaux.

Cela exigera la mise en œuvre de processus financiers de base pour les prévisions budgétaires et le management des coûts dans une structure de management de projet qui va au-delà de la seule livraison du projet. Au moment où la balle est passée aux équipes de support, la référence de base financière est d’habitude à peu près établie et peut seulement augmenter après cela.

Michel Gentle est un consultant informatique de données financières et l’auteur de « An Introduction to IT Project Financials – Budgeting, Cost Management and Chargebacks ». Pour d’autres articles sur ce sujet, visitez www.itprojectfinancials.com.