Cet article de James T. Brown, PhD, PE, PMP sur PMI.ORG (original full article in English here) pose un problème que nous rencontrons trop souvent sur le poids de la qualité dans le sacro-saint triptyque des projets: coût, qualité, délais.

Chacun aime prendre de la fierté dans son travail. Cela inclut les chefs de projet et les équipes projet. Souvent cette fierté est mise à mal parce que la pression pour tenir les délais et le coût aboutit à des sacrifices sur la qualité.

Ironiquement cela aboutit fréquemment à des dépenses supplémentaires, des retards de planning importants ou des projets “suite” pour adresser les manques de qualité. Un centre sur la qualité est le bon sens et mieux à long terme.

Malgré cela, c’est un problème organisationnel très commun de renoncer à la qualité pour atteindre des cibles de coût et de planning. Dans l’environnement économique d’aujourd’hui, la pression sur les coûts est énorme. Une fois que quelques leaders commencent à se concentrer sur le coût, cela peut devenir tout ce dont ils se soucient.

Cette attitude, répétée pendant la durée des cycles de projet ou des années, s’enracine. Comme un collègue me l’a récemment fait remarquer, “Nous l’avons fait encore…dans les temps…dans le budget…pauvre qualité.”

En fin de compte, la mauvaise qualité des livrables du projet a ses racines dans un manque de responsabilité pour cet aspect du projet. On juge régulièrement les sponsors de projet sur ce qui est facilement quantifiable, comme les coûts et l’atteinte des cibles planifiées, tandis que la qualité est juste assumée être délivrée. C’est amplifié s’il y a un manque de communication et/ou un lien de responsabilité faible entre utilisateurs ou clients et les sponsors de projet.

Le chef de projet peut faire plusieurs choses pour améliorer la qualité des livrables pour des projets dans des environnements où les coûts et les délais sont rois.

Identifiez les Joueurs Clefs

Pour améliorer la qualité, il est impératif d’identifier qui sont les sponsors de projet et ce qui pilote leur comportement. Qui (ou quoi) fait que le sponsor soit centré sur les coûts et les délais ? Comment le sponsor est-il personnellement impacté par la mauvaise qualité des livrables ? Qui sont les utilisateurs et les clients ?

Le rapport entre l’utilisateur, le client et le sponsor devrait aussi être compris et documenté. Comment l’utilisateur du livrable du projet communique-t-il (ou pourrait-il communiquer) des problèmes de qualité au sponsor ? Les sponsors sont souvent à un tel haut niveau dans l’organisation par rapport aux utilisateurs qu’il n’y a aucun canal de communication.

Rassemblez des Données

Ma définition de geindre est se plaindre sans données. Chaque fois que la qualité n’atteint pas l’objectif défini pour une quelconque raison, l’impact de cette non-conformité doit être documenté.

À la fin d’un projet, les chefs de projet se concentrent souvent rapidement sur le projet suivant. Ils peuvent rater l’occasion d’échanger avec les utilisateurs ou de faire un suivi efficace pour identifier les dépenses dues à une mauvaise qualité sur des livrables précédents du projet. Ces informations sont essentielles pour construire un argument fort de créer à l’avenir un focus sur la qualité.

Souvent, des leaders organisationnels regarderont une livraison de projet qui n’a pas atteint les pré-requis de qualité comme une anomalie ou ils auront le sentiment qu’il y avait des circonstances spéciales sur ce projet. Mais quand vous pouvez présenter des données de plusieurs projets ou celles de tous les projets sur une longue période, cela renforce le fait qu’il faut faire quelque chose.

Exploitez les opportunités

Le chef de projet a maintenant des données sur le coût d’une mauvaise qualité. Lui ou elle doit en faire comprendre l’impact aux sponsors et développer les arguments pour la nécessité de changement.

Le fait que ce problème et cette culture existent dans des organisations indique que c’est au moins en partie de nature politique. Cela signifie qu’il ne suffit pas d’avoir raison. Il ne suffit pas d’avoir des données. Vous devez analyser l’organisation et la politique pour identifier quand et comment faire progresser votre sujet.

Il y a des circonstances et des moments où l’organisation peut être plus réceptive. Quand cette occasion surgit, vous devez être prêts à intervenir avec les données qui montrent l’impact du problème et aussi proposer des solutions.

Mon expérience est qu’un “ papier de position” professionnel, écrit  de manière persuasive, qui encapsule le problème et la solution, est essentiel. Il devrait être écrit dans des termes et dans le contexte qui sont importants pour les joueurs clefs. Une présentation peut accompagner le papier de position, mais le papier de position peut être envoyé aux joueurs clefs que vous avez identifiés et qui sont essentiels pour exécuter un changement.

En surface, le problème de renoncer à la qualité pour atteindre le planning et les cibles de coût semble simple à réparer — mais il ne l’est pas.

Des réparations simples ou rapides ne fonctionnent pas et aboutissent à de la frustration. Si vous voulez être un champion de la qualité dans un environnement centré sur les coûts, acceptez le fait que vous exécuterez un marathon et non pas un sprint et que ce sera une course que vous devrez répéter de nombreuses fois.