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tous à bord ? ou comment assurer le bon embarquement de tous les chefs de projet qui rejoignent le PMO.

24 fév

All Aboard?

http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=270158

Par Andy Jordan

Ventura

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Ce mois-ci, je voudrais me concentrer à aider les personnes à comprendre le PMO, pourquoi il existe, comment il fonctionne et quels services il offre. En premier lieu, je vais regarder comment de nouveaux chefs de projet sont accueillis dans le PMO et comment ils peuvent devenir productifs aussi rapidement que possible.

Si un collaborateur a été nouvellement promu au management de projet, transféré d’une autre partie de l’organisation ou est une nouvelle recrue, il aura beaucoup de questions sur comment le management de projet est fait dans le PMO qu’il rejoint. À la différence de quelques disciplines, il n’y a aucun modèle standard pour les PMOs. Aussi, même les chefs de projet les plus expérimentés prendront un certain temps pour se familiariser avec le modèle de votre PMO. Dans quelques cas, ils peuvent en réalité exiger plus de temps car ils doivent “désapprendre” la façon dont ils ont fait les choses dans le passé.

Qu’y-a-t-il à apprendre ?

Quand un PM adhère à un PMO nous pouvons supposer qu’il a un niveau de base de connaissance de management de projet et, même s’il est dans son premier travail en management de projet, il a probablement un peu d’expérience avec les outils et les techniques nécessaires et a probablement suivi un peu de formation. Ce qu’il peut ne pas avoir est la compréhension de comment ces compétences de management de projet sont appliquées dans ce PMO spécifique. Chacune des catégories suivantes exigera probablement au moins un certain degré de formation/familiarisation :

  • La méthodologie et le processus – une méthodologie standard de l’industrie est-elle utilisée, ou est-ce une méthodologie personnalisée qui a été développée spécifiquement pour l’organisation ou le service ? Comment les processus de management de projet principaux fonctionnent-ils : planification, estimation, allocation de ressource, etc. ? et qu’y-a-t-il dans chacun des processus ?
  • Les outils et des modèles – Des outils standards doivent-ils être utilisés, sont-ils accompagnés des directives de mise en œuvre et d’utilisation, y-a-t-il des exemples/modèles qui peuvent être utilisés et comment vous assurez-vous que vous avez toujours la version la plus à jour ?
  • Le langage et la terminologie – Existe-t-il un jeu standard de termes utilisés dans le PMO ? Cela pourrait être des noms standards de phase de projet, une liste d’acronymes organisationnels, etc.
  • Règles – Quelles sont les règles organisationnelles ou du PMO qui doivent être observées ? Les personnes peuvent-elles faire des heures supplémentaires pour remédier aux retards, le personnel est-il autorisé à travailler de la maison, quels déplacements sont permis, etc. ?
  • Les personnes – qui sont les ressources PMO et organisationnelles qui peuvent aider sur les projets, quelles sont leurs fonctions, etc. ?

Chaque chef de projet qui rejoint le PMO aura des besoins spécifiques différents par rapport à cette liste. Quelqu’un d’interne à l’organisation qui est nouveau dans le management de projet peut bien connaître le langage et de la terminologie, mais être moins familier avec la méthodologie de PM utilisée. En contraste, une chef de projet expérimentée qui vient de rejoindre l’organisation est probablement familière de beaucoup de méthodologies mais n’aura probablement pas encore rencontré les outils et les modèles qui sont utilisés dans le PMO.

Comment peut-on fournir la formation ?

partager une informationLa clé de tout accueil ou processus d’engagement est de s’assurer que les chefs de projet sont aussi productifs que possible dès que possible. Donc, n’importe quelle formation ou familiarisation qui doit avoir lieu devraient l’être le plus tôt possible. Cependant, un programme de formation standard ne va pas probablement être fructueux à cause des besoins uniques de chaque individu comme indiqué précédemment.

Quand je construis un programme d’accueil, j’aime m’assurer qu’il est connecté au processus d’embauche et qu’une personne est assignée pour conduire le processus. Quand la décision d’embauche est faite, un individu dans le PMO est assigné à la nouvelle recrue en tant que mentor. Cela n’a pas d’importance si la recrue vient de l’extérieur de l’organisation, d’un autre service ou d’une promotion de l’intérieur du même secteur d’affaires; la nécessité d’avoir un processus est la même.

La personne assignée devrait être familière avec tous les secteurs du management de projet, donc un chef de projet existant est toujours un bon choix. Chaque fois que les charges de travail et le temps le permettent, j’essaye d’utiliser quelqu’un qui vient de passer récemment par le processus, une approche “faîtes-suivre”, si vous voulez. Les personnes qui se rappellent à quoi cela ressemble d’être nouveaux dans le rôle sont souvent en meilleure position de mentor pour de nouveaux embauchés parce qu’ils se souviennent très bien de ce à quoi cela ressemble et toutes les craintes et l’incertitude qui l’accompagnent.

Le rôle du mentor est de construire le programme de formation qui est approprié au nouveau venu. Quels secteurs connaissent-ils déjà, quels aspects sont tout nouveau, etc. De cette façon, la formation devient adaptée aux besoins spécifiques de l’individu et le centre est sur les manques de connaissance, en évitant de répéter les choses qu’il connaît déjà. Une fois que le nouveau chef de projet arrive, le mentor passe en revue le programme avec lui et fait les ajustements nécessaires.

Selon mon expérience, le succès de ces programmes réside dans le cadencement de l’exécution. Il ne sera probablement pas approprié de fournir une ou deux journées de formation au début même du rôle et plus rien ensuite. C’est plutôt une vraie relation de tutorat qui fournit la formation “juste au bon moment”. Par exemple, le mentor travaille avec le nouveau chef de projet les premières fois où il doit produire des rapports d’avancement. Il ne lui enseigne pas comment faire un tel rapport le premier jour et l’abandonne ensuite.

Cela ne veut pas dire qu’il ne peut pas y avoir un peu de formation d’introduction pour fournir des informations de base et répondre aux questions de base, mais on devrait le voir davantage comme une relation de tutorat suivi sur les premières semaines et mois du chef de projet dans le rôle.

Support organisationnel

Le PMO et potentiellement plus largement l’organisation peut fournir un peu de support d’un processus d’accueil des chefs de projet. Chaque employeur a des organigrammes qui montrent la structure formelle, mais peu annoteront celle-ci avec les détails du rôle que jouent les personnes. Un diagramme organisationnel qui contient les détails des domaines de responsabilité de chaque fonction et le rôle des personnes qui interagissent avec le PMO est beaucoup plus utile qu’un simple organigramme.

Le PMO devrait aussi envisager de publier un glossaire de termes et d’acronymes. Cela peut être une référence incommensurable pour de nouveaux membres du personnel. J’ai observé que beaucoup de chefs de projet impriment ce document et l’emmènent avec eux en réunion. C’est un petit effort, mais il peut être inestimable pour un nouveau chef de projet.

Conclusion

Peut-être plus qu’une autre fonction, le PMO varie énormément d’une organisation à l’autre, et même d’une division à la suivante. Cela signifie qu’il y aura toujours une période de montée en régime pour quelqu’un rejoignant le PMO comme chef de projet et pourtant beaucoup de PMOs n’y prêtent pas suffisamment attention. Si votre PMO prend le temps de prévoir cette période d’étude, alors, non seulement cela permettra aux chefs de projet de devenir plus productifs plus rapidement, ils se sentiront aussi beaucoup plus à l’aise dans leur rôle.

Méta Projets Management

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la reconnaissance pour de vrai

30 jan

Recognition For Real

article original de Pam Stanton

Il y a pas mal d’intérêt de pure forme donné à la reconnaissance d’équipe, mais trop souvent c’est mal fait, ou pas fait du tout, à la fin d’un projet.
La reconnaissance peut prendre beaucoup de formes que je classifie généralement en trois catégories : Visibilité, Récompense et Opportunité professionnelle.

reconnaitre remercier féliciter1.    Visibilité. Le manager de chaque personne qui travaille sur votre équipe projet a besoin de savoir quelles contributions spécifiques ont été faites. Trouvez une façon de fournir votre apport aux évaluations de performance et de planification de succession. Trop souvent, le travail de projet est oublié quand une personne est évaluée sur sa performance annuelle. Le leadership senior devrait aussi entendre les noms et accomplissements des personnes impliquées. C’est à vous, en tant que leader de projet, de vous assurer que cela se produit. Vous pouvez avoir à fournir des évaluations écrites formelles pour chaque membre de l’équipe, ou bien la culture de votre société peut être davantage basée sur l’oral. Peut-être pouvez-vous soumettre un article pour la lettre d’information de la société, nommant les membres de l’équipe. Indépendamment des moyens, vous devez absolument le faire pour vos équipiers.

2.    Récompense. Utilisez les programmes de reconnaissance formels de votre organisation pour fournir une récompense financière ou autre quand cela est mérité. Cela peut être très consommateur de temps pour une grande équipe, mais cela importe vraiment. Vous pouvez devoir négocier avec le RH et la Finance pour rationaliser le processus de nominations si vous avez un groupe important de personnes. L’obtention de ces approbations peut ressembler au parcours du combattant, mais collez-vous y. Vous le devez à l’équipe et cela est vraiment important.

3.    Opportunité professionnelle. Il peut y avoir les membres de l’équipe qui ont pris sur des rôles “étendus” pour démontrer ou développer de nouvelles compétences. Assurez-vous que leur management connaît leurs efforts et succès. Passez le mot qu’untel qui est Analyste de Données possède aussi un incroyable talent de communicateur. Aidez vos membres de l’équipe à étendre leur réseau s’ils cherchent une nouvelle opportunité qui saura utiliser leurs compétences. Plusieurs fois, j’ai donné aux gens l’occasion de faire quelque chose “de différent” sur un projet, parce qu’ils l’ont demandé ou parce que j’ai vu briller une étincelle dans leur prunelle. Ensuite, je les ai aidés à trouver par le réseau un rôle nouveau ou étendu qui met à profit ces compétences. En aidant les individus à se développer, vous construisez le pool de talents de votre organisation, en plus de renforcer vos liens avec les personnes. Qui plus est, ces individus iront jusqu’au bout du monde pour vous aider sur votre prochain projet. Et Il y a Toujours un Projet Suivant.

CSP Formation

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chefs de projet, créez votre tribu

21 déc

Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.

Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.

En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.

Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.

Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !

l’art de poser des questions

13 déc

The Art of Asking Questions

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/08/the-art-of-asking-questions.html par Ron Ashkenas

À quel point posez-vous bien les questions?

Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas “la capacité à poser des questions” dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de  formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.

Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.

Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.

Il y a trois secteurs où l’amélioration du “questionnement” peut renforcer l’efficacité managériale…

…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.

  • D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
  • La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
  • Finalement, pratiquez poser des questions à propos de  l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
Ventura

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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.

Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?

êtes-vous trop faible?

12 déc

ARE YOU TOO SOFT?

un extrait de No Non Sense – chapitre 8 de Neal Whitten

ndlt: J’ai hésité un bon moment sur la traduction à utiliser pour “soft”. Après conseil d’un collègue Anglais (de naissance et Français d’adoption), je me suis arrêté sur “faible”. J’avais dans ma liste: mou, doux, souple, tendre, diplomatique, modéré, indulgent… Je vous laisse le choix de la traduction qui vous paraît personnellement convenir le mieux.

La raison première pour laquelle les CHEFS DE PROJET ÉCHOUENT :

ÊTRE TROP FAIBLE !

Les exemples d’actions (ou inactions) de chef de projet indiquant un comportement trop faible :

  • Se retient de fournir de la critique constructive aux membres du projet
  • Évite de remonter à de plus hauts niveaux les problèmes concernant le management du projet qui sont dans une impasse apparente
  • Se refuse à défendre passionnément le bon plan de projet auprès du sponsor, de l’encadrement, ou du client
  • Se comporte comme s’il a peu ou pas d’autorité pour supporter ses responsabilités
  • Remet à plus tard insister et piloter les bonnes pratiques de management de projet partout dans le projet
  • Se montre faible à tenir les membres du projet responsables de leurs engagements et actions
  • Tarde à demander de l’aide quand nécessaire
  • Se plaint plutôt que de travailler de manière constructive sur les problèmes jusqu’à leur conclusion
  • Prend trop de travail sur lui(elle)-même au lieu d’assigner les tâches aux membres appropriés du projet
  • Élude la prise de position sur un problème plutôt que s’aliéner des membres du projet
  • Néglige la recherche et l’obtention de formations en management de projet nécessaires tant sur ses compétences métier que relationnelles et comportementales
  • Évite ou retarde excessivement de prendre des décisions clés
  • Se focalise principalement sur d’autres choses que les 3 plus importants problèmes/priorités

No-Nonsense Advice for Successful Projects” Copyright © 2005-2011 Neal Whitten; not-for-sale copies are permitted; www.nealwhittengroup.com.

“These tips are discussed in the book, Neal Whitten’s No-Nonsense Advice for Successful Projects, published by Management Concepts.”

10 janvier – Sophia Antipolis – 2012 Kick-off “Process Com. & Process Y / Take-away workshop”

9 déc

Un atelier de PMI France-Sud pour découvrir, approfondir, et mettre en pratique les outils de la Process Com du Process Y. Une session interactive où vous aurez l’opportunité d’être acteur du débat.

Pour vous inscrire et poser vos questions, cliquez Ici >>> 

Animé par:

  • Jean Claude Grunler, Human Capital Development
  • Marie-Hélène Raynaud,  Evolution Management Consulting Int’l

Agenda

  • Présentation Process Com. & Process Y
  • Débat basé sur les questions posées au préalable par les participants lors de l’inscription
  • Wrap-up & take-away
  • Présentation du programme 2012
  • Galette des rois…

2 PDUs pour les PMP – CA20121001 (Categorie A)

Quelle est votre expérience d’équipes très performantes ?

5 déc

What is Your High Performance Team Experience?

http://www.pmhut.com/whats-your-high-performance-team-experience de Art Petty

J’aime parler avec des personnes qui ont mené ou ont fait partie d’une équipe à hautes performances (High Performance Team : HPT). Leur enthousiasme est palpable. Ces individus ont été jusqu’à la terre promise de la collaboration et de l’accomplissement personnel en entreprise pendant une brève période de temps et ils veulent y retourner.

J’imagine que l’expérience de travail sur une HPT ressemble beaucoup à la victoire d’un championnat sportif. Comme j’ai fait partie de plusieurs HPTs, la partie imaginaire est le championnat sportif majeur. Je voudrais gagner le Super Bowl, mais ce n’est probablement pas dans les cartes. Je devrai me contenter d’entraîner des équipes et des professionnels à gagner le Super Bowl de l’exécution de projets dans le business.

Je parle beaucoup avec des professionnels de ce sujet de la création de HPTs et de leur leadership et invariablement une partie de la discussion revient à définir au juste ce qu’est une HPT. Au lieu d’offrir ma propre définition aseptisée et politiquement correcte d’une HPT, je commence par faciliter avec eux à une définition de groupe. L’exercice commence lentement et construit cette définition progressivement. Voici en exemple mes récentes notes sur tableau blanc lors de l’une de ces sessions.

Une équipe à hautes performances :

  • Atteint ou excède ses objectifs.
  • Groupe que les autres personnes veulent faire partie.
  • Concentrée, passionnée par le but final du travail.
  • Camaraderie
  • “Nous étions impatients d’arriver au travail.” et “Nous avons détesté quand le projet a fini.”
  • Groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
  • Groupe sur une mission plus grande que les jobs individuels.
  • Le groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
  • Fonctionne avec un jeu distinct de valeurs et un focus sur la responsabilité individuelle.
  • Sait comment se battre et jouer ensemble en se concentrant sur les objectifs.
  • Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

À ce point, la discussion s’est développée sur les nombreuses caractéristiques derrière ces phrases… mission, culture, contexte, accomplissement, valeurs, identification personnelle et comportement et j’ai cessé de capturer des notes. La grande majorité reconnaît que participer à une HPT qui a certaines ou toutes les caractéristiques ci-dessus est fortement souhaitable.

J’ai accidentellement déclenché une rafale intéressante de tweets sur ce sujet hier, quand j’ai indiqué que mon sondage formel et informel de professionnels de tous niveaux et toutes fonctions et industries montre que seulement 30% de professionnels pensent qu’ils ont un jour fait partie de quoi que ce soit qui ressemble à une HPT telle que définie ci-dessus.

Pour les puristes de la recherche, je doute que vous voyiez mes résultats étalés dans un article de la Harvard Business Review dans un proche avenir, mais la combinaison “de vote à main levée” et de réponses d’enquêtes formelles couplées à beaucoup d’heures de discussions de groupe sur ce sujet me laisse penser sereinement que le pourcentage est plutôt juste. Sur les 30% qui croient qu’ils ont vraiment été sur une HPT, la majorité indique qu’ils n’ont pas connu cette expérience plus de deux fois.

Le résultat perturbant de cette discussion est toujours autour du “pourquoi pas ?” en ce qui concerne les autres 70%. Les réponses bien sûr pointent ultimement sur des problèmes  de leadership, sur l’aspect primordial du leadership et sur la culture de la performance. Simplement exposé, les leaders de la société n’ont pas créé l’environnement nécessaire pour que des équipes à hautes performances puissent se développer.

Nous apprenons autant de nos succès que de nos échecs. Pour le moment, je suis plus intéressé par entendre parler de votre propre expérience professionnelle comme participant dans une équipe à hautes performances. Selon mes comptes, il en va de même pour approximativement 70% de vos pairs qui aimeraient bien savoir comment c’est.

questionSi vous avez fait partie d’une HPT, répondez s’il vous plaît et ajoutez vos idées à la liste ci-dessus.

Aidez-nous à répondre à certaines ou à toutes les questions ci-dessous :

  • À quoi a ressemblé votre expérience de HPT ?
  • Quelles conditions étaient en place dans votre organisation qui ont permis à cette équipe de se développer ?
  • Avez-vous pu reproduire cette expérience plus d’une fois ?
  • Que doit bien faire le leadership pour permettre la haute performance ?
  • Et toutes autres choses que vous voudriez mentionner.

Merci de répondre et partager vos expériences. Nous voudrions tous gagner le Super Bowl au moins une fois. Encore que deux ou trois fois ne serait pas mal non plus.

six perceptions fréquentes et néanmoins erronées sur le travail d’équipe

20 oct

Six Common Misperceptions about Teamwork

http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/six_common_misperceptions_abou.html

Par J. Richard Hackman

Ce billet fait partie du HBR Insight Center Making Collaboration Work.

La collaboration et le travail d’équipe sont critiques à l’accomplissement de sa mission dans toute organisation qui doit répondre rapidement à des circonstances changeantes. Ma recherche dans la U.S. intelligence a non seulement affirmé cette idée mais a aussi fait remonter à la surface un certain nombre de croyances erronées sur le travail d’équipe qui peuvent gêner une collaboration productive. En voici six.

Perception erronée n°1 : L’harmonie aide.

L’interaction souple parmi les collaborateurs évite des pertes de temps en débats sur la meilleure façon de procéder.

En réalité : Tout au contraire, comme le démontre la recherche. Le conflit, quand bien géré et centré sur les objectifs d’une équipe, peut produire des solutions plus créatives que sans conflit de groupes. Quant au travail lui-même, les désaccords peuvent être bons pour une équipe. En effet, nous avons constaté dans notre précédente recherche sur des orchestres symphonique que des orchestres légèrement grognons ont joué un peu mieux ensembles que ceux dont les membres avaient travaillé ensembles particulièrement harmonieusement.

Perception erronée n°2 : Il est bon de se mélanger.

Les nouveaux membres apportent l’énergie et les idées fraîches à une équipe. Sans eux, les membres risquent de devenir suffisants, inattentifs aux changements dans l’environnement et pardonner trop facilement la mauvaise conduite des collègues.

En réalité : Plus longtemps les membres restent ensemble comme un groupe intact, mieux ils travaillent. Aussi peu raisonnable que cela puisse sembler, l’évidence dans la recherche est sans équivoque. Que ce soit une équipe de basket-ball ou un quatuor d’instruments à cordes, les équipes qui restent ensemble plus longtemps jouent mieux ensemble.

Perception erronée n°3 : Plus c’est grand mieux c’est.

De plus grands groupes ont plus de ressources pour exécuter le travail. De plus, inclure des représentants de toutes les entités appropriées augmente les chances que tout ce qui est produit soit accepté et utilisé.

En réalité : La taille excessive est un des plus courants – et aussi un des pires – obstacles au travail d’équipe efficace. Plus grand est le groupe, plus forte la probabilité de «voyage gratuit » de certains membres et plus d’efforts cela nécessite de garder les activités des membres coordonnées. De petites équipes sont plus efficaces – et beaucoup moins irritantes.

équipe en face à facePerception erronée n°4 : L’interaction en face à face est dépassée.

Maintenant que nous avons des techniques électroniques puissantes pour la communication et la coordination, les équipes peuvent faire leur travail beaucoup plus efficacement à distance.

En réalité : Les équipes travaillant à distance sont considérablement désavantagées. Il y a vraiment des bénéfices à juger de vos coéquipiers en face à face. Un certain nombre d’organisations qui comptent lourdement sur des équipes géographiquement distribuées ont constaté que cela vaut bien le temps et la dépense de réunir les membres au lancement de l’équipe, de nouveau vers le milieu du travail de l’équipe, et encore de nouveau quand le travail a été terminé.

Perception erronée n°5 : Tout dépend du leader.

Pensez à une équipe que vous avez menée, ou sur laquelle vous avez servi, et qui a fonctionné superbement. Pensez maintenant à une autre qui a été plutôt mal. Qu’est-ce qui fait la différence entre elles ? Si vous êtes comme la plupart des personnes, votre explication aura un rapport avec la personnalité, le comportement, ou le style des leaders de ces deux équipes.

En réalité : Les activités sur le terrain des leaders de groupe font vraiment une différence. Mais la chose la plus puissante qu’un leader puisse faire pour favoriser la collaboration efficace est de créer des conditions qui aident des membres à bien se manager eux-mêmes. La deuxième chose la plus importante est de bien lancer l’équipe. Et ensuite, la troisième, est la formation sur le terrain et le coaching que les leaders réalisent après que le travail soit en route. Notre recherche suggère que la création des bonnes conditions représente environ 60 % de la variation sur combien une équipe produit au final ; la qualité du lancement de l’équipe représente 30 %; et le coaching en temps réel seulement environ 10 %. Les leaders sont en effet importants dans le travail collaboratif, mais pas de la manière dont nous le pensons habituellement.

Perception erronée n°6 : La collaboration est magique.

Pour récolter beaucoup de ses bénéfices, tout ce qu’il faut faire est rassembler des personnes vraiment douées et leur dire en termes généraux ce qui est demandé – l’équipe mettra les détails au point.

En réalité : Cela demande une profonde réflexion et pas qu’un peu de préparation pour préparer le succès. Les meilleurs leaders fournissent une déclaration claire de ce que l’équipe doit précisément accomplir et ils s’assurent que l’équipe a toutes les ressources et le support pour réussir. Bien que vous deviez faire un peu de manœuvres politiques pour obtenir ce qui est nécessaire pour la collaboration efficace de l’organisation, cela évite bien des ennuis.

10 octobre – Savoie Technolac – “De la gestion des crises à la gestion des hommes : les clés de la performance en situation complexe”

8 sept

Le PMI® France Sud – Pôle Pays de Savoie, le Groupe ESC Chambéry Savoie le CJD Savoie (Centre des Jeunes Dirigeants), ont le plaisir de vous inviter à une conférence sur les méthodes de négociation d’urgence que peuvent utiliser les entreprises :

« De la gestion des crises à la gestion des hommes : les clés de la performance en situation complexe»

Conférence animée par Laurent COMBALBERT, Officier du RAID en disponibilité, diplômé de la National Academy du FBI, dirigeant d’ ULYSCEO.

Lundi 10 octobre 2011 à 18h30, Espace La Traverse – Savoie Technolac

Inscription en ligne et Plan d’accès

Pour vous donner un avant-goût:

La négociation en situation complexe.

Les négociations que doivent mener les entreprises dans le cadre de la conduite de leurs affaires sont devenues de plus en plus complexes et difficiles. En se basant sur son expérience de négociateur de crise au sein du RAID et sur sa pratique de la négociation de crise depuis plus de quinze ans, Laurent Combalbert présentera une nouvelle façon de voir la négociation : compréhension des relations de pouvoirs, identification des enjeux réels, élaboration d’une stratégie efficiente, création de la relation, influence et conviction, prise de décision et «closing», autant de sujets que tout un chacun retrouve dans ses propres négociations, quel que soit son secteur d’activité.

L’esprit d’équipe ne se décrète pas.

Au-delà de la gestion de crise, il posera également les bases de la mobilisation d’équipes, facteur incontournable pour la performance d’une entreprise : confiance réciproque, partage d’une stratégie commune, acceptation d’un rythme spécifique, répartition des rôles claire et acceptée, coordination parfaite au moment de la décision et partage de valeurs fondamentales.

13 Septembre – Orvault (44) – CESI: Performance collective et bien-être de l’équipe projet

31 août

Les élèves du Mastère Spécialisé “Management Par Projets” du CESI sont fiers de vous inviter à la conférence  ”Performance collective et bien-être de l’équipe projet” le Mardi 13 septembre – 18h00  à l’Auditorium de l’Odyssée – Orvault (44). Tous les détails et inscriptions: ici.

Pourquoi consacrer du temps à la construction de votre équipe ?

Le bien-être au travail est un des facteurs-clés de la réussite des projets d’entreprise. Bien construire son équipe projet, c’est donc gagner en performance et en créativité. Un pour Tous, Tous pour Tous, le management de demain ? Une équipe se bâtit à partir d’individus. Mais comment amener ces individus à s’intégrer et à participer à la vie de l’équipe ? Comment inciter et employer l’expression de chaque individualité pour favoriser la réussite du projet ? En quoi la démarche collaborative amène l’équipe vers l’autonomie ? La collaboration des membres de l’équipe est un atout précieux du manager de projet. Comment amener chacun des acteurs, quel que soit le contexte, à fournir l’énergie nécessaire au développement de l’équipe ? Comment l’équipe devient-elle une entité à part entière, quasi autonome? Risques psychosociaux , comment ne pas passer dans le rouge ? Les critères de réussite d’un projet sont générateurs de stress. Comment prévenir le stress et en limiter les effets nocifs, tout en préservant l’intégrité de l’équipe et la réussite du projet ?

Intervenants:

  • Eric JOSSO, Consultant/Formateur RH, Gérant-Fondateur d’Ocean Partner, Spécialisé dans l’accompagnement des équipes
  • Vincent ROSTAING, Consultant RH, Gérant-Fondateur de LeCairn4IT, Spécialisé dans l’approche collaborative dans l’entreprise
  • Damien SEGUIN, Skipper, Fondateur de l’association Des Pieds et Des Mains, Champion Olympique – Spécialiste courses Class40
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