Le PMI a répondu aux milliers de chefs de projet à travers le monde et ajouté ‘le Management des Parties prenantes’ comme nouveau domaine de connaissance dans la 5ème édition du PMBOK. L’importance de l’engagement des parties prenantes ne peut être trop soulignée et mérite vraiment une place légitime de domaine de connaissance indépendant.
Le guide inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Première étape : les Chefs de projet identifient les Parties Prenantes et remplissent la grille Influent-Intérêt, comme ci-dessous.
Une fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.
1. Faible intérêt et Faible influence
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Les parties prenantes tombant dans cette catégorie exigent un effort limité de contrôle et de management. Le Chef de projet devrait leur fournir des informations équilibrées et objectives. On peut fournir ces informations via des sessions de briefing, des présentations, des magazines, des publications d’entreprise etc. Généralement la méthode de communication « push » est utilisée et une communication unilatérale adoptée.
2. Fort intérêt et Faible influence
Le Chef de projet ne devrait pas garder des parties prenantes tombant dans cette catégorie seulement informées des événements dans le projet. Le Chef de projet peut vouloir solliciter leurs avis sur certaines des décisions de projet. Les parties prenantes doivent être éduquées sur le projet et une communication bidirectionnelle est encouragé pour engager les parties prenantes. Groupes de discussion, ateliers, enquêtes, réunions publiques, forums Web, etc. sont quelques-unes des techniques à utiliser.
3. Faible intérêt et Forte influence
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Ceci est le troisième quadrant de la susdite grille et le chef de projet doit d’assurer que les parties prenantes sont maintenues satisfaitespendant tout le projet. Elles devraient être dans la boucle pour toutes les décisions de projet. Elles détiennent un important montant de pouvoir et peuvent faire ou défaire le projet. Leurs préoccupations et besoins devraient être identifiés et adressés partout dans le projet. Le Chef de projet devrait comprendre que les parties prenantes de ce quadrant peuvent fournir leur support conditionnel et peuvent retirer ce support si certaines conditions ne sont pas respectées. Prendre en compte ce fait peut aider les chefs de projet à employer les bons modèles d’engagement pour les parties prenantes. Une communication ouverte bidirectionnelle doit être établie. Le Chef de projet doit solliciter des retours d’information sur les décisions de projet et les alternatives. En bref, les chefs de projet devraient les impliquer et/ou les consulter sur toutes les décisions majeures de projet.
4. Fort intérêt et Forte influence
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La majeure partie de l’attention des Chefs de projet serait sur l’engagement efficace des parties prenantes tombant dans ce quadrant. Elles doivent être surveillées de très près. Les méthodes employées doivent être collaboratives et/ou participatives. Toutes les décisions de projet devraient être prises dans une approche de partenariat. Il est possible que certaines des parties prenantes de cette catégorie exercent une autorité finale de prise de décisions. Le chef de projet devrait faciliter des forums pour les débats et la prise de décisions. Ces parties prenantes ont le plus grand impact sur le succès du projet.
Conclusion
Il est clair qu’il n’y a pas de règle unique sur l’engagement des parties prenantes qui s’applique à toutes celles-ci. Les chefs de projet doivent s’aligner sur les parties prenantes du projet et adapter leurs stratégies selon les besoins du projet. Il est important de noter que les niveaux d’engagement des parties prenantes devraient se déplacer depuis être ‘en Soutien’ vers ‘Leader’ au moins pour les parties prenantes du dernier quadrant. Ces niveaux d’engagement doivent être continuellement contrôlés et ajustés jusqu’à la clôture du projet.
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Pour aller plus loin, de précédents articles sur les « Stakeholders » / Parties Prenantes:
Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.
Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.
Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.
Scène 1 – la Partie prenante
Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.
Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: « un seau de « doit faire ceci » »! Ceci réussit rarement.
Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.
Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.
Scène 2 – Approvisionnement
L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.
Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.
Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.
Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.
Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :
Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?
Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.
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Scène 3 – Gouvernance et conformité
Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite « en cascade », aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.
Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!
Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.
Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :
« pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ? »
« pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ? »
« comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ? »
« pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ? »
etc.
Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.
Revenir sur l’objectif du « point de contrôle » permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.
Scène 4 – Architecture d’entreprise
Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.
Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.
De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.
Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.
Scène 5 – équipe de développement
Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.
Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.
Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.
Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.
Scène 6 – Déploiement
Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.
On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.
Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante
Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.
Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.
Épilogue
Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.
Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.
Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.
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Survey on Program Management development in Europe and in other countries
Les auteurs du livre «PgMP Exam Preparation Study Guide & 220 Questions & Answers» qui est vendu dans plus de 20 pays, Jean Gouix, PMP, PgMP, membre du chapitre PMI France-Sud et Martial Bellec, PMP, PgMP, membre du bureau du chapitre PMI France-Atlantique ont lancé un sondage en langue anglaise sur l’évolution du Management de Programme intitulé:
« The influence of Key Stakeholders on the development of PROGRAM MANAGEMENT in Europe and in other countries »
Le sondage vous demande environ 10 minutes. Les résultats seront communiqués aux participants et seront présentés pendant le congrès PMI EMEA en Avril à Istanbul. Les données personnelles (nom des participants, nom de la société) ne seront pas divulguées.
The survey which is in English language takes about 10 minutes to complete. The results will be communicated to all participants and during the PMI EMEA Congress, in April in Istanbul. All personal data (participant and company names) will be kept anonymous.
The survey has just been launched, and will run until end of February 2013. The link to the survey:
Les gens ont tendance à se concentrer sur les parties prenantes qui sont les plus proches, les mieux connues, ou les plus aimées, plutôt que celles qu’ils devraient aller voir. Souvenez-vous, une partie prenante est quelqu’un qui a des intérêts positifs ou négatifs dans votre réussite.
À cause de ceci, dans Advocates & Enemies, je demande aux gens se familiariser avec comment fonctionne le pouvoir dans leur organisation, ainsi ils peuvent identifier les bonnes parties prenantes. De plus, pour stimuler la recherche des bonnes personnes, je décris aussi une palette de groupes où les gens peuvent chercher comme les clients, les fournisseurs, etc. Ce sont dans les deux dernières catégories que surprises et opportunités peuvent survenir. Les personnes dont vous n’auriez jamais pensé qu’elles puissent aider ou gêner et qui peuvent ne pas être reliées du tout à votre travail. Comme…
Ceux qui seront embarrassés par votre succès, peut-être parce qu’il met en évidence leurs faiblesses.
Les collègues qui trouveront plus facile de faire approuver ou financer leurs projets, une fois que vous aurez créé un précédent.
A l’inverse, ceux qui trouveront la vie plus difficile une fois que vous aurez réussi.
Les vieux adversaires, que vous avez battus auparavant et qui pourraient en garder rancune.
Ceux qui mènent d’autres projets faisant face à défis similaires. Combiner leurs forces avec les vôtres offre de bonnes opportunités de progrès.
Les gens que vous n’aimez pas ou ne respectez pas. Nous sommes naturellement réticents à aller les voir parce que c’est inconfortable.
Les forts potentiels et gloires montantes qui pourraient gagner en visibilité en supportant votre travail.
De nouvelles recrues cherchant à établir leur réputation.
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Utilisez la liste ci-dessus pour vous challenger : qui avez-vous manqué ?
Qui d’autre pourrait être une personne de valeur à mettre de votre côté, ou bien devez-vous vous assurer qu’elle ne va pas vous causer un problème ? Vous ne pouvez pas gérer tout le monde, assurez-vous donc, une fois que vous avez un peu plus de noms, qu’ils soient assez puissants/influents avant de les engager. Des parties prenantes ennuyeuses mais impuissantes peuvent habituellement être ignorées en mettant en place de simples précautions.
Et en ce qui concerne la neuvième ? Parce que je sais que vous bénéficierez de prendre à cœur ce sujet, posez autre regard sur votre liste et essayez de comprendre qui manque. Souvent, ce type de partie prenante ne reçoit pas la priorité nécessaire et peut avoir un impact massif, en positif ou en négatif, sur votre succès.
Qui est votre 9ème partie prenante ?
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Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela. Si vous êtes un chef de projet qui veut pleinement comprendre l’engagement de partie prenante, PRINCE2 et MSP vous diront tout que vous avez besoin d’en connaître.
1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
De premier abord, une partie prenante est toute personne ou organisation qui peut affecter ou être affectée par un projet de n’importe quelle façon. Et par toute personne, nous voulons vraiment dire qui que ce soit! Ils pourraient être des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des politiciens, des groupes de pression locaux, la liste est presque infinie.
2. Qu’est-ce que l’engagement d’une partie prenante ?
C’est manager des individus des parties prenantes et des organisations, les identifier, communiquer avec eux et cetera. Bien que le processus soit normalement entrepris au Niveau Programme, tous les projets doivent avoir un degré d’engagement de partie prenante, particulièrement quand un projet ne fait pas partie d’un programme.
3. Qui a besoin de parties prenantes ?
Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.
4. Qui sont vos parties prenantes ?
Les « blind dates » sont amusantes, mais pas trop dans le management de projet. Le premier pas dans l’engagement de partie prenante est d’identifier quelles sont vos parties prenantes pour vous permettre de cibler les messages. Commencez par du brainstorming; efforcez-vous d’être systématique, d’inclure non seulement les parties prenantes actuelles, mais aussi les potentielles et d’inclure des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de votre société; voici un cas ou plus on en identifie et mieux ça vaut !
5. À quoi ressemblent-ils ?
Comme pour la famille, vous ne pouvez pas toujours choisir vos parties prenantes. Cela paye, donc, de savoir avec qui vous traitez. Établissez leur profil en utilisant tout ce que vous pouvez, de la recherche générale à l’interview. Vous devriez vous former une idée entre autres choses de leurs attitudes, intérêts, pouvoir et importance.
6. Qu’est-ce qui les fait vibrer ?
Le secret dans toute relation réussie est de comprendre l’autre personne. Ainsi fouillez dans les motivations des parties prenantes, leurs intérêts financiers, leurs avis sur si ce projet est un avantage ou une menace pour elles, leurs influences et ainsi de suite. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez découvrir. Une partie prenante censément faible, par exemple, peut en réalité exercer un pouvoir considérable à cause de son influence sur d’autres. Quoi que vous découvriez, vous devrez le manager.
7. Quelle stratégie devriez-vous utiliser pour les engager?
Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.
8. Quand est-ce le bon moment ?
Le cadencement est tout dans une relation. Aussi, planifiez quand et combien de fois vous devez engager avec vos parties prenantes. Même si c’est une bonne idée de garder les choses cohérentes et régulières, il peut aussi être utile d’intégrer une absence de formalité si des relations plus amicales et confiantes se développent.
9. Sommes-nous bons ?
De temps en temps nous examinons tous nos relations et ce n’en va pas différemment ici. Vous pouvez mesurer l’efficacité de vos engagements d’un certain nombre de façons. Vous pourriez, par exemple, vérifier que les parties prenantes obtiennent les informations qu’elles exigent, qu’elles se sentent aussi impliquées qu’elles ont besoin ou veulent l’être et que le niveau d’engagement fait une différence. Découvrez aussi ce qui pourrait améliorer l’engagement et quels ajustements doivent être apportés. Souvenez-vous, il est toujours bon de parler!
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Une fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.
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