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Zen et l’art du management de projet — Porté par la sagesse de Siddhartha par Lino Lazo

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !

Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?

Siddhartha disait :
« Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha

Roman sur Amazon

À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.

La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.

Mes débuts en tant que chef de projet

Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.

Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.

Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM

Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.

Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.

1. Penser : Le superpouvoir du PM.

Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.

Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.

  • Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
  • Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
  • Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.

Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.

De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.

Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.

2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.

Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).

Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.

Un PM doit savoir :

  • Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
  • Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
  • Gérer un revirement stratégique sans paniquer.

Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».

Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.

Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.

Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.

3. Attendre : Maîtriser le bon moment.

La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.

Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.

Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.

Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.

Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.

Conclusion : Le « Zen » du management de projet

La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.

La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.

Donc, la prochaine fois que votre projet est :

  • Hors budget,
  • En retard,
  • Et que votre équipe décroche…

Pensez. Jeûnez. Attendez.

Et si ça ne suffit pas ?

  • Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
    (…Ou au moins, prenez un café.)
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Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?

| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |

Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.

Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?

Mon propre moment d’illumination en tant que PM

Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.

Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.

Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.

Lino Lazo Silva

Lino Lazo

Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.

En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)

Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.

 

Allons-nous abandonner le terme « soft skills » au profit des « habiletés socio-cognitives » ? Par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Une norme a été créée pour enfin mettre de l’ordre dans les soft skills.

La nouvelle norme de l’AFNOR sur les soft skills, AFNOR XP X50-766, a été rendue publique début 2025Son objectif est d’encadrer la définition et l’utilisation des compétences comportementales.

  • Pourquoi une telle norme ?
  • Quels changements concrets ?
  • Quel futur ?

Premier apport fondamental : Une réappropriation culturelle du concept.

Le terme anglo-saxon « soft skills » est flou, surtout pour des non-anglophones. Désormais, on parle d’habiletés socio-cognitives, plus technique et surtout plus précis.

Il s’agit de compétences qui mobilisent nos capacités à apprendre, à réfléchir, à interagir avec les autres : Bref, le cœur de notre intelligence relationnelle et adaptative.

Face à la confusion ambiante car une entreprise ne parle pas forcément de la même « créativité » qu’un cabinet de recrutement ou un éditeur de tests, cette norme répond à un besoin urgent de langage commun.

Toutefois, ce socle commun n’aurait pas pu voir le jour sans une large mobilisation. La richesse de la norme repose sur la diversité des regards qui l’ont façonnée : organismes de formation, recruteurs, chercheurs en sciences sociales, coachs, consultants… En tout, plus d’une trentaine d’acteurs ont été impliqués dans les groupes de travail, avec un noyau dur d’une dizaine d’experts engagés sur la durée.

Mais créer une norme dans le champ des sciences sociales est un exercice délicat. À l’inverse des normes techniques, il n’existe pas de vérité universelle en matière de soft skills. Il s’agit ici de trouver un consensus, d’aligner des visions multiples sans les réduire, et de produire un cadre qui reste ouvert à l’expérimentation. C’est pourquoi l’AFNOR a opté pour une norme expérimentale, construite dans un esprit d’écoute, de nuance et d’intelligence collective.

Quels changements concrets va apporter cette norme ?

Il ne faut pas attendre de la nouvelle norme AFNOR sur les soft skills qu’elle bouleverse immédiatement les pratiques des Ressources Humaines (RH). Ce n’est ni un test clé en main, ni un produit miracle. C’est bien plus fondamental que cela : Un socle commun, une brique invisible, mais essentielle pour construire des outils, des parcours et des stratégies RH cohérentes.

La norme propose un langage partagé à tous les acteurs concernés : Éditeurs de solutions d’évaluation, recruteurs, responsables formation, consultants, etc. Grâce à elle, un test développé par un prestataire parlera enfin le même langage qu’une entreprise qui cherche à recruter sur ces compétences, ou qu’un organisme qui conçoit une formation dédiée.

C’est justement pour cela qu’il s’agit d’une norme expérimentale, valable jusqu’en 2028. Ce laps de temps permettra aux acteurs de s’en emparer, de tester sa pertinence sur le terrain, et de faire remonter leurs besoins ou les irritants.

Et sur le terrain, l’impact peut être très concret. Avec cette norme, les silos tombent, et les fonctions RH peuvent mieux travailler ensemble. Un langage unifié, c’est aussi une meilleure fluidité entre le recrutement, le développement et l’évaluation des compétences.

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Allons-nous abandonner le mot « soft skills » au profit des « habiletés socio-cognitives » ?

Pas forcément. Ce n’est pas le terme qui compte, mais le sens partagé qu’on lui donne. Si les professionnels préfèrent conserver l’appellation anglaise par habitude, aucun problème. L’important, c’est que derrière les mots, tout le monde parle enfin de la même chose.

Une norme pour enfin mettre de l’ordre dans les soft skills ? – Jeremy Lamri répond en vidéo

Jeremy Lamri, coordinateur du Groupe de travail de l’AFNOR, qui a participé à sa construction, répond en vidéo à ces questions.

 

 

 

« BE SOFT » Mai 2025 par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

À l’intersection de l’Intelligence Artificielle et des Soft Skills, redéfinissez votre avenir professionnel !

« Au croisement de l’Intelligence Artificielle et des Soft Skills »

Dans ce numéro spécial, explorez avec notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences le domaine de l’Intelligence Artificielle et son impact sur le monde du travail et les compétences humaines.

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Découvrez comment l’IA redéfinit vos interactions professionnelles, favorisant ainsi l’émergence des soft skills, compétences essentielles pour naviguer avec succès dans un monde en constante évolution.

Les entretiens avec Emeric Pagès, Olga Renda-Blanche et Cyril De Sousa Cardoso ouvrent de nouvelles perspectives quant à l’impact de l’IA sur l’engagement et la pensée critique. Appréhendez aussi l’émergence d’un recrutement plus inclusif qui donne un aperçu de la manière dont l’Intelligence Artificielle réinvente nos compétences et nos approches managériales.

Plongez dans cet univers où les frontières entre l’humain et la machine s’estompent, ouvrant la voie à une collaboration enrichissante et innovante.

L’IA redéfinit les compétences, transforme les interactions au travail et met ainsi en lumière l’importance croissante des compétences relationnelles.

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Pourquoi est-il préférable de ne pas utiliser le mot « MAIS » ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

« MAIS » est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact !

Why BUT is a Word Best Unused par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/04/03/why-but-is-a-word-best-unused/

J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.

Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».

C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.

Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.

L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.

Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.

Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.

Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.

Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.

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Alors, quelle est l’alternative ?

Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.

Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.

Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.

Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.

Comment surmontez-vous le syndrome de l’imposteur ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques.

How to Overcome Imposter Syndrome par Steve Keating

Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.

Voici un guide pour vous aider.

#1 – Reconnaissez ce sentiment

Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.

Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.

#2 – Challengez les pensées négatives

Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.

Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.

#3 – Concentrez-vous sur vos points forts

Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.

Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.

#4 – Séparez les sentiments des faits

Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.

Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.

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#5 – Passez de la perfection à la progression

Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.

Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.

#6 – Développez un état d’esprit de développement

Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.

Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.

#7 – Construisez un système de soutien

Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.

Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.

#8 – Concentrez-vous sur votre impact plutôt que sur vous-même

Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »

Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.

« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »

Voici le retour d’expérience partagé par Dan Rockwell

Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.

J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.

J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».

Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.

Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.

Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.

En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.

J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.

J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.

 

« Mon Kiff Soft Skills – L’assertivité » par Jean-Baptiste JOURDANT

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Faites de votre assertivité un atout plutôt qu’un défaut.

Jean-Baptiste partage dans cet article que je vous engage à découvrir un bout de son parcours.

Il y propose une façon de regarder, d’appréhender et de développer l’assertivité en tant que compétence pour satisfaire vos désirs de rencontres plus que pour vous protéger ou imposer vos idées…

Jean-Baptiste a commencé sa carrière dans l’humanitaire, puis les télécoms et l’industrie avant de rejoindre les rangs de Lefebvre Dalloz Compétences chez qui je l’ai rencontré car cette société est sponsor de mon blog DantotsuPM depuis mes débuts il y a plus de 15 ans. Indépendant depuis plusieurs années, Jean-Baptiste est formateur, coach et auteur.

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L’assertivité est l’une des soft skills qu’il a appris à apprivoiser et sur laquelle il a publié un ouvrage Les 5 clés pour développer son assertivité.

Le livre

« Comment être un/e meilleure chef/fe de projet : l’art de conjuguer compétences techniques et humaines avec courage » par Patricia C. Brooks

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.

Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?

Les compétences techniques

Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet.  Quelques compétences techniques comprennent :

  • Maîtrise des outils de planification (Gantt, Trello, MS Project, etc.)
  • Compétences en gestion budgétaire
  • Analyse des risques
  • Méthodologies de gestion de projets (Agile, Scrum, Waterfall…)
  • Compétences en informatique ou techniques spécifiques au secteur

Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.

Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?

Les compétences non techniques

Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.

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Voici dix compétences non techniques cruciales pour un gestionnaire de projet qui sont le plus souvent évoquées.

  1. Communication : Savoir écouter, expliquer, convaincre.
  2. Empathie : Comprendre les émotions et les besoins des autres.
  3. Gestion des conflits : Régler les tensions de manière constructive.
  4. Leadership : Inspirer et guider les équipes.
  5. Gestion du stress : Rester calme et efficace sous pression.
  6. Pensée critique : Analyser les situations avec recul et objectivité.
  7. Adaptabilité : Faire face au changement sans perdre de vue les objectifs.
  8. Créativité et l’esprit ouvert : Trouver des solutions innovantes.
  9. Négociation : Parvenir à des accords bénéfiques.
  10. Collaboration : Aligner les talents pour concrétiser ensemble la vision du projet.
C’est une bonne liste de compétences générales, néanmoins il y en a une autre qui est aussi important que les autres : Le courage.

« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou

Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.

J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.

Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.

Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.

Pourquoi le courage est-il indispensable en gestion de projets ?

  1. Prendre des décisions impopulaires : Parfois, un chef de projet doit dire non à un client ou à sa direction pour protéger l’intégrité du projet.
  2. Affronter les conflits : Fuir les tensions affaiblit le projet ; les affronter avec fermeté et respect le renforce.
  3. Assumer ses erreurs : Reconnaître une mauvaise décision permet de la corriger rapidement et de conserver la confiance de l’équipe.
  4. Innover : Sortir des sentiers battus comporte toujours un risque d’échec. Il faut du courage pour l’accepter.
  5. S’opposer à la hiérarchie quand c’est nécessaire : Défendre une idée ou un membre de l’équipe face à une autorité demande du cran.

Comment développer son courage en tant que chef de projets ?

Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :

  1. Sortir régulièrement de sa zone de confort : Oser des initiatives, même petites, aide à s’habituer à l’incertitude.
  2. Travailler sa confiance en soi : Se connaître, reconnaître ses forces et ses limites.
  3. Demander du feedback sincère : Pour grandir, il faut apprendre à entendre la critique sans se braquer.
  4. S’entourer de modèles courageux : Mentors, coachs ou collègues inspirants peuvent être des sources d’énergie et de réflexion.
  5. Prendre du recul : En situation difficile, se poser, respirer et analyser calmement permet de mieux agir.

En conclusion, un/e bon/ne chef/fe de projet n’est pas simplement un expert en méthodes ou en outils.

C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.

 

 

« Management de projet interculturel : et si le vrai défi, c’était les gens, pas les cultures ? » par Elena Essig

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La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.

Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :

« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »

Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.

Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus (Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.

Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).

Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.

Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.

Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.

Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.

Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire

Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?

Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.

Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel

Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC, Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.

À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.

Par exemple :

  • « Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
  • « Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
  • « Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »

Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout

Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :

« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».

Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.

La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :

  • Tâches cadrées + mini zone de proposition,
  • Rituels d’expression protégés,
  • “buddies” seniors pour rassurer et valider,
  • Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.

Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.

Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)

  1. Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
    Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
  2. Co-construire un team charter
    Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
  3. Nommer les différences sans dramatiser
    Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
  4. Adapter quand ça coince
    Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.

Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)

Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».

En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.

Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.

Elena Essig

Dr. Elena Essig

Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.

Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.

Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.

Apprenez de votre échec.

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Ne soyez pas embarrassé par vos échecs, apprenez d’eux et recommencez. Richard Branson.

Learning from Failure par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/15/learning-from-failure/

Je ne suis certainement pas un fan de l’échec. J’ai lu une tonne de livres sur l’échec et sur les bénéfices qu’il peut y avoir à l’échec. Des choses comme « l’échec montre que vous essayez » et « les échecs ne sont que des tremplins vers le succès ».

Soyons très clairs sur cette vérité absolue concernant l’échec… Le succès l’emporte sur l’échec chaque jour. Si je réussis, je n’ai pas besoin de prouver que j’essaie. Si je réussis, je n’ai pas besoin de tremplins. Je vais simplement rebondir sur le tremplin et faire un saut vers un succès encore plus grand.

Si j’ai le choix, je préfère le succès à l’échec chaque fois que j’en ai l’opportunité.

Mais personne ne réussit tout le temps. Même les personnes reconnues comme les meilleures dans ce qu’elles font subissent de fréquents échecs sur leur chemin vers le sommet. Même au sommet, elles continuent à connaître des échecs à l’occasion.

En fin de compte, la différence entre l’échec continu et le succès final se résume à apprendre de nos échecs. Apprendre de l’échec est un superpouvoir qui peut vous aider à grandir, tant sur le plan personnel que professionnel. Si vous êtes prêt à apprendre de vos échecs, alors vous pouvez rendre ces échecs temporaires. Si vous n’êtes pas prêt à apprendre d’eux, attachez votre ceinture car vous allez avoir du mal à traverser la vie.

Je suppose que si vous continuez à lire ce billet, c’est que vous êtes prêt à apprendre de vos échecs et, dans ce cas, voici quelques étapes pour vous aider à tirer le meilleur parti des revers et à éviter qu’ils ne deviennent des échecs permanents.

  1. Acceptez l’échec : C’est une partie de la vie, pas le reflet de votre valeur. Ne l’ignorez pas !
  2. Analysez ce qui s’est passé : Examinez en profondeur et découvrez ce qui n’a pas fonctionné. Était-ce parce que vous n’étiez pas préparé, ou était-ce autre chose ?
  3. Identifiez les principales leçons : Réfléchissez à ce que vous avez appris de l’expérience. Avez-vous appris quelque chose sur la gestion du temps, l’allocation des ressources ou la communication ?
  4. Ajustez votre approche : Utilisez les leçons que vous avez apprises pour changer vos méthodes. Traitez chaque tentative comme un pas en avant, et non comme un aboutissement.
  5. Maintenez un état d’esprit de croissance : Considérez l’échec comme un retour d’information. Ce n’est pas le contraire du succès, cela fait partie du voyage. Restez persévérant et continuez !
  6. Prenez vos responsabilités sans vous culpabiliser : Assumez votre part de responsabilité dans l’échec. Soyez bienveillant avec vous-même et ne soyez pas trop dur.
  7. Testez et expérimentez : Réessayez et voyez ce qui fonctionne le mieux. Utilisez de petites expériences pour tester différentes approches avant de vous engager pleinement.
  8. Célébrez les progrès : Célébrez même les petits pas en avant pour rester motivé. Appréciez le courage qu’il faut pour continuer, malgré les revers.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Je ne peux pas imaginer que l’échec soit une expérience agréable, mais en utilisant ces idées, l’échec peut devenir une expérience d’apprentissage précieuse qui vous prépare à un plus grand succès à l’avenir.

Apprendre de l’échec est un choix, les personnes qui réussissent font ce choix ; les personnes qui réussissent moins bien ne le font généralement pas. Laquelle serez-vous ?

Dans quelle mesure vos communications sur le changement sont-elles efficaces ?

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Parfois, nous pensons que notre communication sur une initiative de changement est claire et concise. Pourtant, nous recevons des réponses qui nous font penser que nous avons envoyé quelque chose de complètement différent au destinataire. Frustrant !

How Successful are Your Communications about Change? par Gina Abudi

https://www.linkedin.com/pulse/how-successful-your-communications-change-gina-abudi-lpgze/

Dans le cadre d’un projet de changement de transformation, nous souhaitons évaluer régulièrement nos communications avec notre public au sujet du changement. Au départ, nous avons peut-être utilisé judicieusement divers canaux pour communiquer le changement (par exemple, des courriels, des bulletins électroniques, des communiqués papier et des tables rondes). Nous avons peut-être aussi été assez intelligents pour planifier ce dont nous parlerions stratégiquement et quand nous le ferions.

Cependant, ce n’est pas parce que des canaux et communications ont fonctionné au départ qu’ils continueront à marcher.

Considérez ces deux façons simples d’évaluer le succès de vos communications et des canaux utilisés sur le changement  :

  1. Rencontrez les parties prenantes en petits groupes ou en 1:1 et demandez-leur si les informations qu’ils reçoivent sur l’initiative de changement leur sont utiles. Qu’aimeraient-ils savoir d’autre sur l’initiative de changement ? Si c’était eux qui communiquaient, que diraient-ils ?
  2. Sondez les parties prenantes pour leur demander si la façon dont elles reçoivent les communications (les canaux que vous utilisez) est suffisante pour comprendre ce qui se passe et comment elles peuvent y participer. De quelles autres manières pouvons-nous communiquer avec vous ?

Faites un suivi des réponses à vos communications pour comprendre où vous pouvez apporter des ajustements.

Changements en action

Voici deux histoires convaincantes de clients qui mettent en évidence le pouvoir d’une communication réfléchie dans les initiatives de changement.

Maintenez une conversation fluide.

Un client de l’industrie de la biotechnologie a commencé à communiquer avec un bulletin électronique hebdomadaire sur le projet de changement. Lorsque nous nous sommes rendus compte que notre communication soulevait des questions importantes sur le projet, nous avons opté pour des tables rondes. Celles-ci ont été bien suivies et ont permis aux employés d’obtenir des réponses à leurs questions.

Rencontrez les gens là où ils sont, littéralement.

Dans le cadre d’une initiative régionale de changement dans un hôpital, nous avons interrogé des employés et avons découvert que les travailleurs de nuit souhaitaient avoir plus d’occasions de rencontrer l’équipe de changement. En réponse, nous avons organisé des séances d’information hebdomadaires pendant le quart de nuit et apporté des collations. Notre objectif était de répondre à leurs questions, d’adresser leurs préoccupations et de nous assurer qu’ils se sentent inclus dans le processus. Nous avons également étendu ces séances à d’autres quarts de travail, en veillant à ce que tous les employés aient accès à l’information et au soutien dont ils avaient besoin.

Le grand point à retenir

En fin de compte, plus nous pouvons fournir d’information aux personnes touchées par le changement, de diverses façons, plus nous sommes susceptibles de les faire participer au changement et, au final, de les soutenir dans son adoption.

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Comment échouer comme un pro !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Il est plus facile d’échouer avec désinvolture que de donner le meilleur de soi-même et de ne pas être à la hauteur. Seuls les humbles apprennent de l’échec responsable.

How to Fail Like a Pro par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/02/04/how-to-fail-like-a-pro/

 

Les erreurs sont catastrophiques lorsqu’elles sont causées par la malhonnêteté, la négligence ou le manque d’effort. Mais tout échec est utile lorsque vous y faites face rapidement.

Plus tôt vous vous attaquez à ce qui ne fonctionne pas, plus tôt la trajectoire change.

Vous échouez avec succès lorsque vous vainquez votre ego. « Je me suis loupé » est de l’humilité, tant que ce n’est pas suivi de « mais… ».

Un bon échec accroît l’admiration. Les leaders qui échouent ouvertement gagnent le respect. Les fabricants d’excuses gagnent le dédain.

Une défaillance utile augmente la flexibilité. Que ferez-vous différemment la prochaine fois ? Soyez précis. Concentrez-vous sur les comportements.

Les erreurs aident lorsque vous vous ouvrez. La plus grande opportunité d’échec est le repli sur soi. La vulnérabilité exige du courage.

La réticence à dire la vérité favorise l’incompétence.

Les 3 pouvoirs de défaillance responsable.

#1. Inspiration.

Vous n’êtes pas inspirant si votre vie a été facile. Inspirez les autres en affichant les échecs que vous avez surmontés.

#2. Perspicacité.

Le succès vous montre des choses à répéter. L’échec révèle quelque chose à changer. C’est libérateur de voir ce qui n’a pas fonctionné. Les imbéciles ne changent pas.

#3. Développement.

Les erreurs mettent en évidence des lacunes en matière de compétences. Que devez-vous apprendre ? Les erreurs sincères révèlent des croyances erronées. Quelles nouvelles façons de penser à vous-même vous viennent à l’esprit ?

3 façons d’échouer avec succès.

#1. Demandez quoi.

Demander ce qui n’a pas fonctionné est mieux que de demander qui est le coupable.

Le « quoi », c’est l’apprentissage. « Le qui » est une question de blâme.

Conseil : Demandez « quand ». Vous identifiez une mauvaise prise de décision lorsque vous identifiez quand l’échec a commencé.

#2. Soyez précis.

Fouillez dans l’échec, rejetez les généralités. Recherchez les pratiques spécifiques qui provoquent des échecs.

#3. Explorez ce qui ne s’est pas produit.

Ce qui n’a pas été fait révèle davantage de choses que ce qui n’a pas fonctionné.

Ceux qui cachent l’échec échouent à nouveau. Ceux qui n’échouent jamais visent trop bas.

Que signifie pour vous « échouer comme un pro » ?

Quelles sont les pires choses à faire face à l’échec ?

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Si vous voulez réussir, cessez d’être aimable ! par Cora Lynn Heimer Rathbone

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Être gentil n’est pas la même chose qu’être aimable.

La gentillesse est une question de bien-être : Pour vous et pour ceux qui vous entourent.

Être aimable ? Cela signifie souvent éviter les conversations difficiles que les gens ont besoin d’entendre. En quoi est-ce gentil ?

« Être aimable » peut vous retenir de contribuer réellement. Retenir vos commentaires pour « être aimable » prive vos interlocuteurs de la possibilité de s’améliorer. L’enquête « Rathbone Results Teamswork », avec plus de 5 000 retours, montre que les conversations cruciales et les commentaires importants obtiennent systématiquement le score le plus faible. En d’autres termes, ils n’ont tout simplement pas lieu ou ne se produisent pas assez souvent. Pourquoi ? Parce que les gens craignent de « casser l’ambiance ». Pourtant, la vraie gentillesse implique l’honnêteté, surtout lorsqu’elle est inconfortable.

Les meilleurs endroits où travailler ne sont pas « aimables ». Ils sont difficiles. Les meilleures organisations ne sont pas confortables, car elles ont des objectifs ambitieux, de la discipline, du soutien et de la confiance (Sumantra Ghoshal).

Les objectifs ambitieux dans les entreprises, les écoles et les hôpitaux ne sont pas « aimables », ils sont nécessaires. La gentillesse exige des défis clairs et convaincants qui aident les gens à s’épanouir.

La gentillesse est parfois synonyme d’amour exigeant.

Vous voulez que votre équipe s’épanouisse ? N’offrez pas de succès faciles. Fixez les challenges les plus élevés que leurs compétences peuvent relever et soutenez-les avec support et confiance (Mihaly Csikszentmihalyi).

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Défi élevé + Compétence élevée = Flow. C’est ainsi que les gens atteignent leur meilleur niveau.

Être « aimable » pourrait vous empêcher, vous et votre équipe, d’atteindre l’excellence. Faites preuve de gentillesse et bienveillance en choisissant de vous challenger.

Comment gérer efficacement l’opposition en tant que leader ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce.

How To Effectively Handle Pushback As A Leader

https://samsilverstein.com/how-to-effectively-handle/ par Sam Silverstein

L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.

Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.

Voici comment vous pouvez gérer efficacement l’opposition.

#1 – Écoutez activement, cherchez à comprendre.

Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?

Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.

#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.

Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.

Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.

#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.

L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.

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En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.

Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.

Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.

En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.

Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.

L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !

7 petits gestes d’humilité pour les managers de projet, tous les leaders et tous les collaborateurs et collaboratrices.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Nous gardons l’humilité à distance parce que nous la comprenons mal. L’humilité élargit votre vie. L’arrogance la contraint.

Tout ce qui est bon commence par l’humilité.

7 small acts of humility

https://leadershipfreak.blog/2025/01/13/7-small-acts-of-humility/ par Dan Rockwell

L’humilité est une direction, pas une destination.

7 petits gestes d’humilité

#1. Remarquez votre désir de contrôle.

La frustration est un besoin non satisfait de contrôle. C’est de l’arrogance quand vous essayez de contrôler les gens. Les leaders humbles savent que les gens se contrôlent eux-mêmes. Faites confiance à des personnes compétentes.

#2. Demandez de l’aide.

Je préfère donner de l’aide que d’en recevoir. Une personne qui ne demande jamais d’aide a un problème. Quand j’ai quelque chose que vous n’avez pas – la connaissance, le pouvoir, l’autorité, les compétences ou les ressources – c’est une justification pour me sentir supérieur.

#3. Utilisez régulièrement quatre mots. « Qu’en pensez-vous ? »

Écoutez la réponse. Pensez à la façon dont cela pourrait fonctionner. Essayez quelque chose que quelqu’un d’autre suggère.

#4. Écoutez un peu plus.

L’empressement à parler est de la fierté, et je ne veux pas dire la bonne. Voyez combien de temps vous pouvez vous intéresser à quelqu’un.

 Cela demande de l’humilité de reconnaître que vous êtes nul sur plein de choses et excellent sur quelques-unes.

#5. Faites une liste des choses que vous ne savez pas.

Nous pensons naturellement que nous savons alors que nous ne le savons pas. Un rappel de votre ignorance pourrait vous ouvrir l’esprit. Par exemple, vous ne savez pas ce que les autres pensent à moins qu’ils ne vous le disent.

#6. Approchez les gens comme des personnes, pas comme des outils.

Les leaders recrutent des gens pour faire des choses, puis oublient qu’ils sont humains.

L’arrogance dit.

L’humilité grandit.

#7. Donnez de l’aide en douceur.

Ne faites pas pression sur les gens pour qu’ils reçoivent votre aide. Demandez la permission. Respectez la compétence des autres pour les laisser s’attaquer aux problèmes par eux-mêmes.

L’humilité est une direction, pas une destination.

Quelle pratique pourriez-vous mettre en place aujourd’hui ?

Qu’est-ce qui est difficile dans le fait de travailler pour être humble ?

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« Spring Cleaning », balayez les attitudes négatives et contaminez votre entourage avec votre positivité !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre attitude, votre confiance, votre positivité, et vont répondre à vos messages.

Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.

Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.

Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.

Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?

Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.

Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.

Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.

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Comment gérer efficacement les conflits ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Le conflit est un drame et la façon dont les gens gèrent les conflits vous montre le genre de personnes qu’elles sont. Stephen Moyer

How to handle conflicts effectively par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/30/how-to-handle-conflict-effectively/

Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.

Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.

Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.

Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.

Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.

Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.

1. Restez calme et posé.

Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.

Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.

2. Comprenez la cause profonde.

Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.

Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.

3. Communiquez avec respect.

Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).

Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.

Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.

4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.

Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.

Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.

Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.

5. Reconnaissez les émotions.

Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.

Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.

6. Collaborez sur des solutions.

Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.

Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.

7. Sachez quand faire appel à un médiateur.

Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.

Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.

8. Faites un suivi.

Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.

Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.

Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.

Conseils supplémentaires.

Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.

Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.

Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.

Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.

Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.

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Pourquoi devez-vous faire preuve d’humilité dans votre leadership ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.

Why We Need To Lead With Humility

https://tanveernaseer.com/why-we-need-to-lead-with-humility/ par Tanveer Naseer

Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.

Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.

Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.

Un bon exemple de cela est Allan Mullaly.

J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.

Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.

Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?

Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :

  1. Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
  2. Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
  3. Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
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En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.

« Soft Skills : Clé de l’employabilité des jeunes » par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Face à un marché de l’emploi de plus en plus compétitif, les jeunes en situation d’éloignement professionnel comme les recruteurs se heurtent à des obstacles complexes. Les soft skills, ou compétences comportementales, se présentent comme une alternative crédible pour résoudre ce problème.

Les soft skills au service de l’employabilité des jeunes demandeurs d’emploi ?

Les soft skills jouent un rôle central dans l’adaptabilité des individus face aux mutations du marché du travail. Résolution de problèmes, communication ou encore esprit critique sont autant de qualités recherchées par les recruteurs.

Pour les jeunes en recherche d’emploi, ces compétences représentent une opportunité majeure. En effet, leur acquisition ne repose pas uniquement sur leur parcours scolaire ou académique, mais peut se développer à travers des expériences variées : Bénévolat, activités sportives, projets collectifs, etc. Les soft skills peuvent offrir aux jeunes une porte d’entrée vers des secteurs en demande, même en l’absence de qualifications techniques spécifiques.

Les entreprises peinent parfois à évaluer ces compétences qui constituent un levier essentiel pour renforcer leur compétitivité.

Lisez le billet sur le site de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

Pour en savoir plus sur ces initiatives et l’impact des soft skills, découvrez l’article complet « Soft skills : zoom sur deux dispositifs qui facilitent l’insertion professionnelle des jeunes ».

Cet article présente 2 dispositifs innovants dont elles peuvent s’inspirer :

  1. « Dimension soft skills » : Former les jeunes en combinant formation et stage pratique.
  2. « 1 jeune, 1 emploi » : Faciliter l’insertion professionnelle des jeunes avec un accompagnement global et aider les entreprises en difficulté de recrutement.

Un changement éducatif et culturel est nécessaire

Dépassez le « culte du diplôme » en adoptant des méthodes pédagogiques qui favorisent l’intelligence collective, la résolution de problèmes et l’engagement. Revoyez vos attentes et pratiques pour mieux intégrer ces nouvelles compétences.

Cela inclut une évolution de vos méthodes de recrutement qui privilégient l’analyse des savoir-être et un accompagnement actif des salariés dans le développement continu de leurs soft skills.

Et ce qui s’applique aux jeunes ne s’appliquerait-il pas aussi aux personnes plus âgées en recherche de nouvel emploi ?

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Neurodiversité et « Mad Skills » : Clés de l’adaptation et de l’innovation en entreprise ? par notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Dans le monde professionnel, la diversité des talents et des compétences est une richesse encore trop souvent sous-estimée.

Qu’est-ce que la neurodiversité et pourquoi représente-t-elle un atout stratégique pour les entreprises ?

Quels ajustements simples peuvent être mis en place pour inclure et valoriser les talents singuliers au sein des équipes ?

Enfin, en quoi les Mad Skills, ces compétences qui font la différence, deviennent-elles indispensables pour innover et s’adapter à des environnements changeants ?

Sabrina Menasria, fondatrice de Singularity et experte en neurodiversité, répond en vidéo à notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.

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Lisez aussi le billet sur le sujet de la neurodiversité et des « Mad Skills ».

Les Mad Skills, ou « Make a Difference Skills« , désignent les compétences qui permettent aux individus de faire la différence face à des environnements en constante évolution. Elles complètent les compétences techniques (Hard Skills) et relationnelles (Soft Skills) en apportant une capacité d’adaptation essentielle pour répondre aux défis contemporains. Dans un monde où environ 70% des projets de transformation échouent, l’intégration de ces compétences dans les équipes devient cruciale.

Petits rappels sur THÉORIE X ET THÉORIE Y de Douglas McGregor

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?

2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.

Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.

McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.

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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.

Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.

Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle

La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
  2. En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
  3. L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.

Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.

McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.

Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels

La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
  2. Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
  3. L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
  4. La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
  5. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
  6. La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.

Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.

Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.

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