Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.
« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »
« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »
« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »
« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »
« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »
4 façons de poser des questions percutantes
#1 – Touchez l’imagination
À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?
#2 – Utilisez des mots d’action
Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?
#3 – Ajoutez la temporalité
Quand allez-vous essayer cela ?
Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Quelle est la prochaine étape pour vous ?
Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire
#4 – Changez de perspective
Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
Que pourraient suggérer vos collègues ?
Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Le challenge pour vous-même
Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »
N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.
Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.
Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.
Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.
Quelles sont les questions stupides ?
Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.
Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.
Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.
Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?
Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.
Reconnaissez que vous ne savez pas tout.
Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.
Demandez-vous régulièrement :
Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?
Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Remettez en question vos propres hypothèses.
Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.
Demandez-vous:
Pourquoi est-ce que je crois cela ?
D’où me vient cette croyance ?
Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?
Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.
Soyez curieux des points de vue opposés.
Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :
Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?
La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.
Tenez compte d’un large éventail de contributions.
Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.
L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.
Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.
L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.
Pratiquez l’art de la pause.
Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.
Pourquoi c’est important
Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.
Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.
N’oubliez pas :
Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.
[…]
La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.
Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.
Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.
#1 – Identifiez la source.
La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.
Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.
#2 – Faites une pause et respirez.
Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.
Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.
#3 – Éloignez-vous (temporairement).
Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.
Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.
#4 – Recadrez vos pensées.
La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.
Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? . Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.
#5 – Exprimez-vous calmement.
Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »
Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.
#6 – Construisez des habitudes à long terme.
Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.
Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.
Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.
Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.
#7 – Apprenez des revers.
Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.
Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.
#8 – Sachez quand demander de l’aide.
Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Réflexions finales
Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.
Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.
Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management du stress est un pansement sur une blessure par balle. Vous saignez toujours.
La respiration profonde ne corrige pas les attentes irréalistes.
Faire une promenade ne résout pas le problème de vouloir à tout prix faire plaisir aux gens.
Presser une balle anti-stress ne vous aide pas à poser des limites.
Le management du stress ne fonctionne pas lorsque nous ignorons les causes profondes.
Symptômes du stress
Maux de tête
Tension musculaire
Courbatures
Fatigue
Troubles du sommeil
Rythme cardiaque rapide
Bouche sèche
Immunité affaiblie
Irritabilité
Difficulté à se concentrer ou pensées qui s’emballent
Perte de motivation
Pessimisme
Indécision
Évitement
Suralimentation ou perte d’appétit
Consommation accrue d’alcool, de tabac, de caféine ou de drogues
Le thé à la camomille ne réparera pas une équipe brisée.
Un week-end de congés ne changera pas votre attitude envers un patron toxique.
La méditation ne résoudra pas un calendrier rempli de réunions insignifiantes.
Rejetez le glamour de la résolution des symptômes. Il est plus facile de s’occuper des fruits que de déterrer la racine. Demandez-vous pourquoi vous êtes stressé.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Rejetez les mensonges du management du stress
Ne vous contentez pas de gérer le stress. Comprenez-le.
7 questions qui vont plus loin que les symptômes.
Qu’est-ce que je tolère qui doit cesser ?
Où suis-je sur-engagé et pourquoi ?
Comment est-ce que je vis les valeurs de quelqu’un d’autre ?
Est-ce que je cherche la satisfaction aux mauvais endroits ?
Comment est-ce que je laisse quelqu’un d’autre diriger ma vie ?
Pourquoi est-ce que je ne dis rien ?
Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?
Le véritable soulagement du stress commence lorsque vous cessez de soigner les symptômes et commencez à affronter les causes.
Parlons vraiment du stress.
Un stress significatif rend la vie digne d’être vécue.
Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.
Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.
Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.
Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.
Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.
#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.
Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.
Posez-vous les questions suivantes :
Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Quel a été mon rôle dans ce projet ?
Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.
Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.
Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.
#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.
Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.
Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :
« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».
Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.
#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.
Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.
Un vague
« Je suis désolé si je vous ai contrarié »
peut sembler dédaigneux.
Au lieu de cela, essayez :
« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».
Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.
#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.
Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.
Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :
« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».
Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.
#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.
Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.
Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.
#6 – Allez de l’avant en toute confiance.
Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.
Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.
Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.
Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.
La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.
Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune
Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.
La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.
Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.
Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.
Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.
Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.
4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique
#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.
Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.
4 modèles de prise de décision :
Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.
Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.
#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.
Le livre sur Amazon
Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.
« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)
La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.
#3 Normalisez la transparence.
A livre ouvert.
Des défis honnêtes.
Une constante rétroaction.
« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »
La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.
Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.
« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »
Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.
Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.
Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?
Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait : « Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
Roman sur Amazon
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Mes débuts en tant que chef de projet
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
1. Penser : Le superpouvoir du PM.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
Gérer un revirement stratégique sans paniquer.
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
3. Attendre : Maîtriser le bon moment.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projet
La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Hors budget,
En retard,
Et que votre équipe décroche…
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
(…Ou au moins, prenez un café.)
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?
Mon propre moment d’illumination en tant que PM
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva
Lino Lazo
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une norme a été créée pour enfin mettre de l’ordre dans les soft skills.
La nouvelle norme de l’AFNOR sur les soft skills, AFNOR XP X50-766, a été rendue publique début 2025Son objectif est d’encadrer la définition et l’utilisation des compétences comportementales.
Pourquoi une telle norme ?
Quels changements concrets ?
Quel futur ?
Premier apport fondamental : Une réappropriation culturelle du concept.
Le terme anglo-saxon « soft skills » est flou, surtout pour des non-anglophones. Désormais, on parle d’habiletés socio-cognitives, plus technique et surtout plus précis.
Il s’agit de compétences qui mobilisent nos capacités à apprendre, à réfléchir, à interagir avec les autres : Bref, le cœur de notre intelligence relationnelle et adaptative.
Face à la confusion ambiante car une entreprise ne parle pas forcément de la même « créativité » qu’un cabinet de recrutement ou un éditeur de tests, cette norme répond à un besoin urgent de langage commun.
Toutefois, ce socle commun n’aurait pas pu voir le jour sans une large mobilisation. La richesse de la norme repose sur la diversité des regards qui l’ont façonnée : organismes de formation, recruteurs, chercheurs en sciences sociales, coachs, consultants… En tout, plus d’une trentaine d’acteurs ont été impliqués dans les groupes de travail, avec un noyau dur d’une dizaine d’experts engagés sur la durée.
Mais créer une norme dans le champ des sciences sociales est un exercice délicat. À l’inverse des normes techniques, il n’existe pas de vérité universelle en matière de soft skills. Il s’agit ici de trouver un consensus, d’aligner des visions multiples sans les réduire, et de produire un cadre qui reste ouvert à l’expérimentation. C’est pourquoi l’AFNOR a opté pour une norme expérimentale, construite dans un esprit d’écoute, de nuance et d’intelligence collective.
Quels changements concrets va apporter cette norme ?
Il ne faut pas attendre de la nouvelle norme AFNOR sur les soft skills qu’elle bouleverse immédiatement les pratiques des Ressources Humaines (RH). Ce n’est ni un test clé en main, ni un produit miracle. C’est bien plus fondamental que cela : Un socle commun, une brique invisible, mais essentielle pour construire des outils, des parcours et des stratégies RH cohérentes.
La norme propose un langage partagé à tous les acteurs concernés : Éditeurs de solutions d’évaluation, recruteurs, responsables formation, consultants, etc. Grâce à elle, un test développé par un prestataire parlera enfin le même langage qu’une entreprise qui cherche à recruter sur ces compétences, ou qu’un organisme qui conçoit une formation dédiée.
C’est justement pour cela qu’il s’agit d’une norme expérimentale, valable jusqu’en 2028. Ce laps de temps permettra aux acteurs de s’en emparer, de tester sa pertinence sur le terrain, et de faire remonter leurs besoins ou les irritants.
Et sur le terrain, l’impact peut être très concret. Avec cette norme, les silos tombent, et les fonctions RH peuvent mieux travailler ensemble. Un langage unifié, c’est aussi une meilleure fluidité entre le recrutement, le développement et l’évaluation des compétences.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Allons-nous abandonner le mot « soft skills » au profit des « habiletés socio-cognitives » ?
Pas forcément. Ce n’est pas le terme qui compte, mais le sens partagé qu’on lui donne. Si les professionnels préfèrent conserver l’appellation anglaise par habitude, aucun problème. L’important, c’est que derrière les mots, tout le monde parle enfin de la même chose.
Découvrez comment l’IA redéfinit vos interactions professionnelles, favorisant ainsi l’émergence des soft skills, compétences essentielles pour naviguer avec succès dans un monde en constante évolution.
Les entretiens avec Emeric Pagès, Olga Renda-Blanche et Cyril De Sousa Cardoso ouvrent de nouvelles perspectives quant à l’impact de l’IA sur l’engagement et la pensée critique. Appréhendez aussi l’émergence d’un recrutement plus inclusif qui donne un aperçu de la manière dont l’Intelligence Artificielle réinvente nos compétences et nos approches managériales.
Plongez dans cet univers où les frontières entre l’humain et la machine s’estompent, ouvrant la voie à une collaboration enrichissante et innovante.
L’IA redéfinit les compétences, transforme les interactions au travail et met ainsi en lumière l’importance croissante des compétences relationnelles.
J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques.
Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.
Voici un guide pour vous aider.
#1 – Reconnaissez ce sentiment
Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.
Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.
#2 – Challengez les pensées négatives
Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.
Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.
#3 – Concentrez-vous sur vos points forts
Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.
Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.
#4 – Séparez les sentiments des faits
Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.
Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#5 – Passez de la perfection à la progression
Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.
Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.
#6 – Développez un état d’esprit de développement
Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.
Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.
#7 – Construisez un système de soutien
Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.
Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.
#8 – Concentrez-vous sur votre impact plutôt que sur vous-même
Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »
Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.
« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »
Voici le retour d’expérience partagé par Dan Rockwell
Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.
J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.
J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».
Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.
Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.
Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.
En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.
J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.
J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y propose une façon de regarder, d’appréhender et de développer l’assertivité en tant que compétence pour satisfaire vos désirs de rencontres plus que pour vous protéger ou imposer vos idées…
Jean-Baptiste a commencé sa carrière dans l’humanitaire, puis les télécoms et l’industrie avant de rejoindre les rangs de Lefebvre Dalloz Compétences chez qui je l’ai rencontré car cette société est sponsor de mon blog DantotsuPM depuis mes débuts il y a plus de 15 ans. Indépendant depuis plusieurs années, Jean-Baptiste est formateur, coach et auteur.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.
Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?
Les compétences techniques
Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet. Quelques compétences techniques comprennent :
Maîtrise des outils de planification (Gantt, Trello, MS Project, etc.)
Compétences en gestion budgétaire
Analyse des risques
Méthodologies de gestion de projets (Agile, Scrum, Waterfall…)
Compétences en informatique ou techniques spécifiques au secteur
Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.
Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?
Les compétences non techniques
Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Voici dix compétences non techniques cruciales pour un gestionnaire de projet qui sont le plus souvent évoquées.
Communication : Savoir écouter, expliquer, convaincre.
Empathie : Comprendre les émotions et les besoins des autres.
Gestion des conflits : Régler les tensions de manière constructive.
Leadership : Inspirer et guider les équipes.
Gestion du stress : Rester calme et efficace sous pression.
Pensée critique : Analyser les situations avec recul et objectivité.
Adaptabilité : Faire face au changement sans perdre de vue les objectifs.
Créativité et l’esprit ouvert : Trouver des solutions innovantes.
Négociation : Parvenir à des accords bénéfiques.
Collaboration : Aligner les talents pour concrétiser ensemble la vision du projet.
C’est une bonne liste de compétences générales, néanmoins il y en a une autre qui est aussi important que les autres : Le courage.
« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou
Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.
J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.
Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.
Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.
Pourquoi le courage est-il indispensable en gestion de projets ?
Prendre des décisions impopulaires : Parfois, un chef de projet doit dire non à un client ou à sa direction pour protéger l’intégrité du projet.
Affronter les conflits : Fuir les tensions affaiblit le projet ; les affronter avec fermeté et respect le renforce.
Assumer ses erreurs : Reconnaître une mauvaise décision permet de la corriger rapidement et de conserver la confiance de l’équipe.
Innover : Sortir des sentiers battus comporte toujours un risque d’échec. Il faut du courage pour l’accepter.
S’opposer à la hiérarchie quand c’est nécessaire : Défendre une idée ou un membre de l’équipe face à une autorité demande du cran.
Comment développer son courage en tant que chef de projets ?
Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :
Sortir régulièrement de sa zone de confort : Oser des initiatives, même petites, aide à s’habituer à l’incertitude.
Travailler sa confiance en soi : Se connaître, reconnaître ses forces et ses limites.
Demander du feedback sincère : Pour grandir, il faut apprendre à entendre la critique sans se braquer.
S’entourer de modèles courageux : Mentors, coachs ou collègues inspirants peuvent être des sources d’énergie et de réflexion.
Prendre du recul : En situation difficile, se poser, respirer et analyser calmement permet de mieux agir.
En conclusion, un/e bon/ne chef/fe de projet n’est pas simplement un expert en méthodes ou en outils.
C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.
Patricia C. Brooks
Patricia C. Brooks
Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus(Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC,Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
« Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
« Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
« Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Tâches cadrées + mini zone de proposition,
Rituels d’expression protégés,
“buddies” seniors pour rassurer et valider,
Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)
Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
Co-construire un team charter
Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
Nommer les différences sans dramatiser
Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
Adapter quand ça coince
Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.
Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig
Dr. Elena Essig
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
DantotsuPM.com 