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Comment vous évaluer en tant que leader ? Voici un guide pratique d’auto-évaluation.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Sans auto-évaluation adéquate, l’échec est inévitable. John Wooden

How to Evaluate Yourself as a Leader: A Practical Guide to Self-Assessment par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/10/05/how-to-evaluate-yourself-as-a-leader-a-practical-guide-to-self-assessment/

Le leadership est un voyage sans fin de développement.

Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.

Pourquoi l’auto-évaluation est-elle importante pour les leaders ?

L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.

En évaluant régulièrement votre leadership :

  • Vous gagnez en clarté : Vous comprenez l’impact de vos comportements et de vos décisions sur votre équipe.
  • Vous instaurez la confiance : Vous faites preuve de responsabilité en reconnaissant et en corrigeant vos faiblesses.
  • Vous stimuler votre développement : Vous identifiez les opportunités d’améliorer vos compétences et votre style de leadership.
  • Vous inspirez les autres : Vous donnez l’exemple de l’autoréflexion, en encourageant votre équipe à grandir à vos côtés.

Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.

Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.

Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.

Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :

  • Quel genre de leader voulez-vous être ? Visez-vous à être collaboratif, décisif, empathique ou innovant ? Peut-être tout ce qui précède ? Notez 3 à 5 valeurs fondamentales qui définissent votre philosophie de leadership.
  • Quels sont vos objectifs ? Tenez compte à la fois des objectifs à court terme (par exemple, améliorer la communication au sein de l’équipe) et des aspirations à long terme (comme, favoriser une culture de l’innovation).
  • Comment ces éléments s’harmonisent-ils avec la mission de votre organisation ? Assurez-vous que vos objectifs personnels en matière de leadership soutiennent la vision plus large de votre équipe ou de votre entreprise.

Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.

Étape 2 : Demandez l’avis des autres.

L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.

Voici comment recueillir des commentaires pertinents :

  • Demandez un retour d’information à 360 degrés : Recueillez les commentaires de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos superviseurs. Utilisez des sondages anonymes ou des conversations individuelles pour encourager l’honnêteté.
  • Posez des questions spécifiques : Au lieu d’invites vagues comme « Comment je m’en sort ? », posez des questions ciblées telles que :
  • « Quelle est la chose que je fais bien en tant que leader ? »
  • « Quel est le domaine dans lequel je pourrais améliorer mon soutien à l’équipe ? »
  • Écoutez sans être sur la défensive : Abordez les commentaires avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur le développement plutôt que sur la justification.

Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.

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Étape 3 : Évaluez votre intelligence émotionnelle (Quotient Emotionnel – QE).

Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :

  • Conscience de soi : Réfléchissez à la façon dont vous comprenez vos émotions et leur impact sur vos décisions. Reconnaissez-vous quand le stress ou la frustration affecte votre leadership ?
  • Autorégulation : Réfléchissez à la façon dont vous gérez les défis. Restez-vous calme sous la pression ou réagissez-vous de manière impulsive ?
  • Empathie : Demandez-vous dans quelle mesure vous comprenez et répondez aux besoins de votre équipe. Écoutez-vous activement et montrez-vous une véritable attention à leurs points de vue ?
  • Gestion des relations : Évaluez votre capacité à établir la confiance, à résoudre les conflits et à inspirer la collaboration.

Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.

Étape 4 : Examinez votre prise de décision et vos résultats.

Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :

  • Processus de prise de décision : Vos décisions sont-elles éclairées, inclusives et alignées avec vos valeurs ? Recherchez-vous des perspectives différentes avant d’agir ?
  • Impact sur les performances de l’équipe : Examinez les résultats mesurables, tels que la productivité de l’équipe, le moral ou la réussite du projet. Vos actions ont-elles donné des résultats positifs ?
  • Adaptabilité : Réfléchissez à la façon dont vous gérez le changement ou l’incertitude. Pivotez-vous efficacement face aux défis ?

Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.

Étape 5 : Évaluez vos compétences en communication.

Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.

  • Clarté : Articulez-vous clairement les objectifs et les attentes ? Vos instructions sont-elles faciles à comprendre ?
  • Écoute active : Écoutez-vous sincèrement les idées et les préoccupations de votre équipe, ou dominez-vous les conversations ?
  • Transmission de commentaires : Êtes-vous constructif et précis lorsque vous fournissez des commentaires ? Équilibrez-vous les éloges avec les domaines à améliorer ?

Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.

Étape 6 : Réfléchissez à la croissance et à l’engagement de votre équipe.

Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :

  • Développement de l’équipe : Offrez-vous à votre équipe des occasions d’apprendre et de grandir ? Déléguez-vous efficacement pour développer leurs compétences ?
  • Engagement : Les membres de l’équipe sont-ils motivés et engagés ? Se sentent-ils valorisés et responsabilisés ?
  • Culture : Quel type de culture créez-vous ? Est-ce inclusif, collaboratif et aligné avec vos valeurs ?

Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.

Étape 7 : Fixez-vous des objectifs d’amélioration.

L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :

  • Soyez précis : Au lieu de « Je serai un meilleur communicateur », visez « Je pratiquerai l’écoute active en résumant les points des membres de l’équipe lors des réunions ».
  • Fixez-vous des objectifs mesurables : Par exemple, « Je mettrai en place des contrôles individuels mensuels avec mon équipe pour améliorer l’engagement. »
  • Cherchez des ressources : Envisagez une formation en leadership, des lectures (par exemple, The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni) ou un mentor pour soutenir votre croissance.

Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.

Étape 8 : Faites de l’auto-évaluation une habitude.

L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :

  • Réflexion quotidienne : Passez 5 minutes à la fin de chaque journée à tenir un journal sur un moment de leadership : Ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré.
  • Vérifications mensuelles : Revoyez votre énoncé de mission et vos objectifs de leadership pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
  • Plongée en profondeur annuelle : Effectuez une auto-évaluation complète, y compris un retour d’information à 360 degrés, pour mesurer votre croissance au fil du temps.

Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.

Réflexions finales

Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.

L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.

Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.

Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

Le par mopertodans best practices, leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

Trouvez les clés pour faire de votre créativité une force et la développer dans votre organisation par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans best practices, leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

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Deux secrets surprenants à propos de l’ennui

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L’ennui est le pont entre le calme et l’immobilité.

Two Surprising Secrets of Boredom par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/08/18/two-surprising-secrets-of-boredom/

Il y a deux pièges dans le leadership.

  1. Une recherche permanente de productivité
  2. Une efficacité sans faille

Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.

Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.

Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.

Faites de la place pour l’ennui.

#1. Ennui et clarté.

Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.

Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.

Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.

« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker

Quand l’ennui s’installe.

  • Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
  • Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
  • Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.

La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.

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#2. Ennui et perspicacité.

Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.

Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.

Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.

Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.

Que faire ?

Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.

Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.

Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?

Dirigez toujours en donnant du contexte à ce que vous dites et demandez.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les communications sans contexte deviennent rapidement un bruit de fond.

Always Lead With Context by Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/always-lead-with-context

Imaginez que vous receviez le texte suivant :

« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.

Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.

Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »

Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?

Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :

  1. Contexte non fourni
  2. Contexte fourni après la lecture du texte
  3. Contexte fourni avant la lecture du texte

Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).

Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.

Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?

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Le contexte est roi.

C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.

Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?

En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.

Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.

Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.

Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.

Et si vous faisiez une auto-évaluation de l’impact de votre communication ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les leaders dynamisent les conversations. Une mauvaise communication épuise les équipes.

Une liste proposée par Dan Rockwell sur leadership Freak.

https://leadershipfreak.blog/2025/07/15/a-free-communication-self-assessment-for-your-team/

Utilisez cette auto-évaluation pour réfléchir à l’impact de votre communication sur les personnes qui vous entourent. Même de petits ajustements peuvent stimuler l’engagement, clarifier les attentes et alimenter la dynamique.

Auto-évaluation de la communication

Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5:
1 = Fortement en désaccord                               5 = Tout à fait d’accord

Invariablement…

  • J’écoute activement et attentivement mon équipe.
  • Je fais preuve d’une véritable empathie dans mes interactions.
  • Je résous les conflits de manière constructive et rapide.
  • Je reconnais et apprécie les contributions de l’équipe.
  • Je communique clairement les attentes et les informations.
  • Je donne une rétroaction constructive en temps opportun.
  • J’influence les autres sans trop m’appuyer sur mon autorité.
  • J’utilise des techniques de coaching pour développer les autres.
  • Je dynamise les gens pendant les conversations.
  • Je pose des questions stimulantes qui invitent à la réflexion et à la perspicacité.
  • J’adapte ma communication aux besoins et aux personnalités de chacun.
  • Je maintiens un contact visuel.
  • J’utilise des indices non verbaux qui communiquent mon intérêt.
  • Je parle d’une manière claire qui fait que les gens sachent où j’en suis.
  • Je fais des pauses et donne de l’espace aux autres dans les conversations.
  • Je me prépare à des conversations importantes en élaborant des points clés et des questions.
  • Je fais en sorte que les gens se sentent écoutés et respectés après avoir parlé avec moi ?
  • Je fais un suivi des conversations clés pour assurer la clarté et l’exactitude ?

Repensez-y :

  • Où êtes-vous le plus fort, et pourquoi ?
  • Quel est le domaine dans lequel vous avez le plus besoin de vous améliorer ?
  • Quelle compétence de leadership améliorerait le plus votre communication ?

Conseil de pro : Utilisez cet outil avec votre équipe. Comparez vos évaluations. Parlez de ce qui dynamise et de ce qui asphyxie les conversations d’équipe.

Si cela a remué quelque chose en vous, c’est un excellent point de départ. Allez plus loin. Demandez à votre équipe de répondre à ce même sondage en pensant à vous.

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Vous attendriez-vous à ce que les membres de l’équipe signent leur évaluation et la partagent avec d’autres ?

Quelles questions ajouteriez-vous pour améliorer cette auto-évaluation ?

Quelle question vous semble la plus puissante ?

Pourquoi juger les autres tue-t-il la conversation ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez votre interlocuteur, vous avez peu de chances de dialoguer.

The Key to Better Dialogue: Why Judging Others Kills Conversation par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/31/the-key-to-better-dialogue-why-judging-others-kills-conversation/

Il y a une vérité fondamentale sur le dialogue que la plupart d’entre nous négligent dans notre empressement à avoir raison :

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle (l’autre personne), vous avez peu de chances de dialoguer. Mais si vous partez du principe qu’il pourrait y avoir quelque chose qui ne va pas chez vous-même, le dialogue devient possible.

Il ne s’agit pas seulement d’être aimable ou poli. Il s’agit de créer les conditions de base qui permettent à une véritable conversation d’exister.

Quand un « Vous avez tort » met fin à tout.

Imaginez ceci : Vous entamez une conversation en étant déjà convaincu que l’autre personne est mal informée, biaisée ou fondamentalement erronée dans sa manière de penser. Peut-être a-t-elle des opinions politiques que vous trouvez odieuses, ou a-t-elle pris des décisions que vous considérez comme stupides, ou vient-elle simplement d’un milieu que vous ne comprenez pas ou en qui vous n’avez pas confiance.

Qu’arrive-t-il à votre écoute ? Vous n’entendez pas vraiment ce qu’elle dit, vous notez et enregistrez des preuves pour expliquer pourquoi elle a tort. Vous n’explorez pas son raisonnement, vous attendez des opportunités de la corriger. Vous n’êtes pas vraiment curieux de connaître son point de vue, vous avez déjà diagnostiqué son problème.

Ce n’est pas un dialogue. Il s’agit d’un procès dans lequel vous avez déjà rendu un verdict.

Je le vois constamment dans les conversations politiques, les conflits au travail et les disputes familiales. Quelqu’un entre dans l’échange en ayant déjà décidé que l’autre personne est le problème. Il peut faire semblant d’écouter, mais il ne fait que préparer des munitions. L’autre personne le ressent immédiatement, et la conversation devient défensive, superficielle ou ouvertement hostile.

La transformation vers « Je pourrais avoir tort »

Considérez maintenant cette alternative : Et si vous entriez dans des conversations en étant véritablement ouvert à la possibilité que vous soyez celui ou celle qui se trompe, rate quelque chose ou opère à partir d’informations incomplètes ?

Cela ne signifie pas être une chiffe molle ou abandonner vos convictions. Il s’agit d’aborder le dialogue avec une authentique curiosité plutôt qu’avec un jugement prédéterminé. Cela signifie croire que l’autre personne pourrait avoir quelque chose de précieux à vous apprendre, même si vous n’êtes pas d’accord avec elle.

Lorsque vous opérez à partir de cette prémisse, tout change :

  • Vous écoutez différemment. Au lieu d’écouter les défauts de leur argumentation, vous écoutez les idées que vous auriez pu manquer.
  • Vous posez des questions différentes. Plutôt que de les interroger pour mettre en évidence leurs faiblesses, vous cherchez à comprendre leur raisonnement.
  • Vous créez de l’espace pour l’honnêteté. L’autre personne peut sentir que vous n’essayez pas de la rabaisser, ce qui la rend plus susceptible de partager ses réelles réflexions plutôt que des points de discussion défensifs.
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La psychologie derrière ce paradoxe

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Cela se résume à ce dont le dialogue a réellement besoin pour fonctionner.

Le dialogue exige une véritable curiosité envers le point de vue de l’autre personne. Lorsque vous avez déjà décidé qu’elle a tort, la curiosité devient impossible. Vous n’explorez pas, vous confirmez.

Le dialogue exige également la confiance et l’ouverture des deux parties. Lorsque quelqu’un sent que vous l’avez d’entrée de jeu jugé comme imparfait ou stupide, il cesse d’être vulnérable en exposant ses vraies pensées et commence à jouer ou à se défendre à la place.

Peut-être plus important encore, le dialogue exige la possibilité d’une influence mutuelle. Si vous avez déjà décidé que l’autre personne n’a rien de valable à offrir, vous avez éliminé la moitié de ce qui rend la conversation intéressante.

À quoi cela ressemble en pratique

Dans une discussion politique, au lieu de penser « cette personne a clairement subi un lavage de cerveau par sa bulle médiatique », vous pourriez l’aborder comme « je me demande quelles expériences ou informations l’ont amenée à ce point de vue qui semble si différent du mien ».

En cas de désaccord au travail, plutôt que de supposer que votre collègue est difficile ou déraisonnable, vous pouvez vous demander

« Qu’est-ce que je ne vois pas dans cette situation qui a du sens de son point de vue ? »

Dans un conflit familial, au lieu de cataloguer toutes les façons dont l’autre personne est injuste ou irréaliste, vous pourriez vous demander « quelles sont les préoccupations légitimes qu’elle pourrait avoir et que je rejette trop rapidement ? »

Le paradoxe de l’influence

Voici ce qui est remarquable : Lorsque vous arrêtez d’essayer de faire changer d’avis quelqu’un et que vous commencez à essayer sincèrement de le comprendre, vous vous retrouvez souvent avec davantage d’influence, pas moins.

Les gens peuvent sentir quand vous écoutez vraiment par rapport à quand vous attendez simplement de leur sauter dessus. Lorsqu’ils se sentent entendus et compris, ils deviennent plus ouverts à vous entendre en retour. Lorsqu’ils ont l’impression que vous les abordez comme une personne à part entière plutôt que comme un problème à résoudre, ils sont plus susceptibles de s’engager de manière authentique.

Cela ne garantit pas que vous parviendrez à un accord, mais cela augmente considérablement les chances d’un désaccord productif – du genre où les deux parties apprennent quelque chose et la relation survit à la conversation.

Les garde-fous

Bien sûr, cette approche exige de la sagesse et des limites. Il y a une différence entre l’humilité intellectuelle et la crédulité naïve. Vous pouvez être ouvert à l’erreur tout en conservant vos facultés critiques.

Les bons partenaires de dialogue maintiennent provisoirement leurs points de vue tout en s’engageant sérieusement dans des alternatives. Ils supposent la bonne foi des autres tout en restant attentifs à la mauvaise foi. Ils restent curieux des perspectives qui les bousculent sans pour autant renoncer à leurs valeurs fondamentales.

Cela ne signifie pas non plus accepter des abus ni s’engager avec des personnes qui sont clairement de mauvaise foi. Parfois, la chose la plus productive est de reconnaître quand un véritable dialogue n’est pas possible et de se désengager respectueusement.

L’effet d’entraînement

Lorsque vous abordez les conversations en supposant que c’est peut-être vous qui avez tort, vous n’améliorez pas seulement votre propre apprentissage, vous montrez à quoi ressemble un engagement de bonne foi. Vous créez la permission pour les autres d’être incertains, d’admettre quand ils ne savent pas quelque chose, de changer d’avis sans perdre la face.

Vous brisez également le cycle de la communication défensive qui maintient tant de conversations bloquées dans des schémas improductifs. Lorsqu’une personne cesse d’attaquer, l’autre cesse souvent de défendre, et l’espace s’ouvre pour quelque chose de plus authentique.

Pour conclure

Le chemin vers un meilleur dialogue ne passe pas par des arguments supérieurs ou des techniques rhétoriques intelligentes, mais par l’approche des autres avec une véritable curiosité plutôt qu’un jugement prédéterminé.

Partez du principe que vous pourriez louper quelque chose d’important, que l’autre personne pourrait avoir des raisons valables pour ses opinions, que la conversation pourrait vous apprendre quelque chose que vous ne vous attendiez pas à découvrir.

Il ne s’agit pas d’être faible ni d’abandonner vos convictions. Il s’agit d’être assez fort pour vous engager dans des idées qui vous mettent au défi, assez curieux pour explorer des perspectives qui semblent étrangères et assez sage pour reconnaître que des gens bien peuvent être en désaccord sur des choses importantes.

La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez ce changement. Au lieu de diagnostiquer ce qui ne va pas chez eux, soyez curieux de savoir ce que vous pourriez manquer. Vous pourriez être surpris de voir à quel point le dialogue devient plus productif lorsque les deux personnes sentent qu’elles ont quelque chose de précieux à apporter.

Êtes-vous invisible ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain.

Êtes-vous invisible ? par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/08/02/are-you-invisible/

Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…

Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.

Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.

L’acte de disparition progressive.

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.

Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.

Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
  • Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
  • Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
  • Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
  • Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
  • Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
  • Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.

Le coût caché d’être invisible.

Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.

Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.

L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.

Brisez la barrière invisible.

Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.

Documentez vos contributions.

Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.

Exprimez-vous de manière stratégique.

Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.

Établissez des relations stratégiques.

L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.

Trouvez vos champions.

Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.

Communiquez vos objectifs de carrière.

Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.

Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.

Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.

Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.

Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.

La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.

Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.

Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?

De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».

Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.

L’impératif de l’auto-défense

Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.

Cela signifie:

Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.

Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.

Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.

Développez des compétences transférables et des relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.

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Quand réduire vos pertes ?

Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.

Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.

  • La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
  • Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
  • Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
  • Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
  • Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.

Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.

Prenez le contrôle de votre propre visibilité.

La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.

La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.

N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.

Comment transformer des questions stupides en opportunités intelligentes ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les questions auxquelles on ne peut répondre sont meilleures que les réponses que l’on ne peut questionner.

How to Transform Stupid Questions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/11/hot-to-transform-stupid-questions/

L’avenir est construit par les curieux.

Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.

« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »

« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »

« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »

« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »

« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »

4 façons de poser des questions percutantes

#1 – Touchez l’imagination

  • À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
  • Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
  • Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?

#2 – Utilisez des mots d’action

  • Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
  • Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?

#3 – Ajoutez la temporalité

  • Quand allez-vous essayer cela ?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quelle est la prochaine étape pour vous ?
  • Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire

#4 – Changez de perspective

  • Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
  • Que pourraient suggérer vos collègues ?
  • Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
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Le challenge pour vous-même

Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »

N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.

Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.

Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.

Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.

Quelles sont les questions stupides ?

Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?

Comment garder l’esprit ouvert ? Et pourquoi est-ce si important ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert.

How to Keep an Open Mind — And Why It Matters par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/07/20/how-to-keep-an-open-mind-and-why-it-matters/

Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.

Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.

Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.

Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?

Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.

Reconnaissez que vous ne savez pas tout.

Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.

Demandez-vous régulièrement :

Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?

Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.

La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.

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Remettez en question vos propres hypothèses.

Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.

Demandez-vous:

  • Pourquoi est-ce que je crois cela ?
  • D’où me vient cette croyance ?
  • Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?

Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.

Soyez curieux des points de vue opposés.

Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :

Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?

La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.

Tenez compte d’un large éventail de contributions.

Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.

L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.

Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.

L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.

Pratiquez l’art de la pause.

Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.

Pourquoi c’est important

Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.

Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.

N’oubliez pas :

Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.

 

Comment contrôler votre sang-froid ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La colère ne peut pas être surmontée par la colère.

How to Control Your Temper par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/05/how-to-control-your-temper/

La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.

[…]

La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.

Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.

Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.

#1 – Identifiez la source.

La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.

Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.

#2 – Faites une pause et respirez.

Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.

Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.

#3 – Éloignez-vous (temporairement).

Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.

Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.

#4 – Recadrez vos pensées.

La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.

Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? .  Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.

#5 – Exprimez-vous calmement.

Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »

Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.

#6 – Construisez des habitudes à long terme.

Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.

Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.

Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.

Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.

#7 – Apprenez des revers.

Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.

Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.

#8 – Sachez quand demander de l’aide.

Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.

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Réflexions finales

Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.

Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.

Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !

Le management du stress est une arnaque !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le management du stress est un pansement sur une blessure par balle. Vous saignez toujours.

Stress Management is a Scam par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/30/stress-management-is-a-scam/

Le management du stress est un pansement sur une blessure par balle. Vous saignez toujours.

La respiration profonde ne corrige pas les attentes irréalistes.

Faire une promenade ne résout pas le problème de vouloir à tout prix faire plaisir aux gens.

Presser une balle anti-stress ne vous aide pas à poser des limites.

Le management du stress ne fonctionne pas lorsque nous ignorons les causes profondes.

Symptômes du stress

  1. Maux de tête
  2. Tension musculaire
  3. Courbatures
  4. Fatigue
  5. Troubles du sommeil
  6. Rythme cardiaque rapide
  7. Bouche sèche
  8. Immunité affaiblie
  9. Irritabilité
  10. Difficulté à se concentrer ou pensées qui s’emballent
  11. Perte de motivation
  12. Pessimisme
  13. Indécision
  14. Évitement
  15. Suralimentation ou perte d’appétit
  16. Consommation accrue d’alcool, de tabac, de caféine ou de drogues

Le thé à la camomille ne réparera pas une équipe brisée.

Un week-end de congés ne changera pas votre attitude envers un patron toxique.

La méditation ne résoudra pas un calendrier rempli de réunions insignifiantes.

Rejetez le glamour de la résolution des symptômes. Il est plus facile de s’occuper des fruits que de déterrer la racine. Demandez-vous pourquoi vous êtes stressé.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Rejetez les mensonges du management du stress

Ne vous contentez pas de gérer le stress. Comprenez-le.

7 questions qui vont plus loin que les symptômes.
  1. Qu’est-ce que je tolère qui doit cesser ?
  2. Où suis-je sur-engagé et pourquoi ?
  3. Comment est-ce que je vis les valeurs de quelqu’un d’autre ?
  4. Est-ce que je cherche la satisfaction aux mauvais endroits ?
  5. Comment est-ce que je laisse quelqu’un d’autre diriger ma vie ?
  6. Pourquoi est-ce que je ne dis rien ?
  7. Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?

Le véritable soulagement du stress commence lorsque vous cessez de soigner les symptômes et commencez à affronter les causes.

Parlons vraiment du stress.

Un stress significatif rend la vie digne d’être vécue.

« Eustress (le stress bénéfique) nous aide à rester motivés, à atteindre des objectifs et à nous sentir bien dans la vie. » Dr Michael Genovese

L’American Institute of Stress dit qu’un bon stress vous aide à grandir. Quiconque va à la salle de sport comprend que le stress augmente la capacité.

Les stratégies de management du stress sont souvent bonnes pour nous. Cependant, elles ne résolvent tout simplement pas le problème.

Quelle idée de cet article vous semble la plus utile pour vous-même dès maintenant ?

Comment admettre une erreur : Un guide pour la reconnaître avec grâce et développer vos compétences.

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Ne pas faire d’erreur signifie aussi presque certainement que vous ne connaissez jamais le succès.

How to Admit a Mistake: A Guide to Owning Up with Grace and Growth par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/26/how-to-admit-a-mistake-a-guide-to-owning-up-with-grace-and-growth/

Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.

Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.

Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.

Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.

Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.

#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.

Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quel a été mon rôle dans ce projet ?

Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.

Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.

Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.

#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.

Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.

Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :

« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».

Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.

#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.

Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.

Un vague

« Je suis désolé si je vous ai contrarié »

peut sembler dédaigneux.

Au lieu de cela, essayez :

« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».

Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.

#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.

Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.

Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :

« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».

Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.

#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.

Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.

Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.

#6 – Allez de l’avant en toute confiance.

Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.

Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.

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Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.

Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.

Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.

La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.

 

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser (Best of #11)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.

Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

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10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Best of #4)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)

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7 astuces pour interagir avec les personnes négatives qui vous font vous sentir mal. (Best of #1)

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.

La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.

Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.

Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)

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Comment vaincre la faiblesse du management démocratique ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Noble, mais difficile dans les faits, le management démocratique peut-être réussi avec ces 4 pratiques.

Defeat the Weakness of Democratic Management par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/

Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.

Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.

4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique

#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.

Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.

4 modèles de prise de décision :

  1. Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
  2. Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
  3. Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
  4. Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.

Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.

#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.

Le livre sur Amazon

Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.

« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)

La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.

#3 Normalisez la transparence.

  • A livre ouvert.
  • Des défis honnêtes.
  • Une constante rétroaction.

« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »

La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.

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#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.

Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.

« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »

Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.

Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.

Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?

Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.

Comment faire tomber les murs d’une communication cloisonnée en silos ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.

Breaking Down The Walls of Siloed Communication

https://samsilverstein.com/breaking-down-the-walls/ par SamSilverstein

Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.

Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.

Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.

Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.

Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?

Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.

Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.

La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?

Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.

Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.

Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.

Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?

La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ».  Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.

Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.

Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.

La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.

Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.

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Quand vous êtes challengés, gagnez du temps pour… penser, vous poser, réfléchir…

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Cessez d’être réactif au chaos dans votre vie. Prenez une minute et faites une pause avant de perdre la tête.

Buying Time to…Think par Bob Galen

et sur LinkedIn 𝟭𝟮 𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿𝗳𝘂𝗹 𝗽𝗵𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝘁𝘂𝗿𝗻 𝘁𝗵𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗮𝗿𝗼𝘂𝗻𝗱 par The Emotional Intelligence Network

Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.

En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.

Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.

J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.

J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.

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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.

  1. « J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
    ↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
  1. « Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
    ↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
  1. « C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
    ↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
  1. « Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
    ↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
  1. « Faisons une pause et revoyons cela »
    ↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
  1. « À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
    ↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
  1. « Merci de partager cela avec moi »
    ↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
  1. « Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
    ↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
  1. « Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
    ↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
  1. « Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
    ↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
  1. « Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
    ↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
  1. « J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
    ↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.

Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.

Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?

Voici 10 façons d’améliorer les présentations de votre projet.

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En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.

10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/10-ways-to-improve-your-project-presentations/

En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.

Améliorez vos présentations

  1. Planifiez vos présentations.

Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :

  • Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
  • Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
  • Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.

Pas compliqué, hein ? C’est l’idée : gardez votre structure simple.

  1. Arrivez tôt.

Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.

  1. Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).

Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.

  1. Utilisez un plan (pas un script).

Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.

  1. Pratiquez la présentation.

Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.

  1. Établissez un contact visuel.

N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.

  1. Utilisez des visuels.

L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.

  1. Gardez vos diapositives simples.

Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).

Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.

  1. Utilisez des histoires et des analogies.

Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.

  1. Fournissez une copie de votre présentation.

Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »

Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.

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