La culture n’est pas un exercice de promotion de l’image de marque. Ce n’est pas une affiche dans la salle de pause, une retraite en montagne, ni une rubrique agréable dans le budget des ressources humaines.
C’est le moteur de l’exécution. Et dans trop d’organisations, ce moteur bloque.
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Selon l’ « Accountability & Culture Reality Check 2026 », 54,2 % des employés jugent leur culture « forte », avec un score de 8 ou plus sur une échelle de 10 points. À première vue, cela pourrait sembler être une victoire. Plus de la moitié de votre personnel pense que la culture est bonne.
Mais inversez ce chiffre. Cela signifie que 45,8 % jugent leur culture médiocre ou pauvre.
Cela représente près de la moitié des effectifs opérant dans des environnements dans lesquels ils ne croient pas. En chiffres bruts, cela représente des millions de personnes qui se présentent chaque jour pour un travail qui ne les inspire pas, ne les engage pas ni ne les motive.
Ces employés ne déposent pas de plaintes. Ils ne font pas de piquets de grève sur le parking. Ils sont tout simplement déçus. Et les employés déçus ne stimulent pas la croissance, ne fidélisent pas les clients et ne stimulent pas l’innovation.
Dans trop d’entreprises, l’objectif est d’éviter la catastrophe plutôt que de construire l’excellence.
Les leaders travaillent dur pour prévenir la toxicité mais n’investissent pas assez pour créer des cultures qui favorisent un véritable engagement. Ils jouent en défense puis se demandent pourquoi le moral ne semble jamais s’améliorer.
Une culture « médiocre » pourrait maintenir les lumières allumées. Cela pourrait éviter des poursuites judiciaires et limiter le roulement de personnel à des niveaux acceptables. Mais elle n’attirera pas les meilleurs talents. Elle n’inspirera pas un effort discrétionnaire. Elle ne créera pas le genre de loyauté qui survit à la sollicitation de recrutement d’un concurrent.
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Cela demande de la foi. Cela demande de la responsabilité.
La responsabilité ne consiste pas seulement à répondre aux attentes. Il s’agit de prendre la responsabilité de l’expérience de ses troupes. Et cette expérience inclut la question de savoir si les valeurs sont vécues plutôt que simplement exprimées, si le leadership tient ses promesses, si les gens se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer et être soutenus lorsqu’ils le font, et si la reconnaissance semble méritée plutôt que basée sur une impression ou déclaration.
Quand près de la moitié de vos employés ne croient pas en votre culture, aucune augmentation de salaire ou avantage ne pourra réparer cela. On ne peut pas acheter la solution à un problème de croyance. On ne peut pas offrir assez de cafés gratuits pour compenser un manque de but.
La culture ne s’améliore pas par accident. Elle s’améliore par conception.
Les leaders doivent agir avec intention. Faites des bilans sur vos valeurs et demandez si vos actions correspondent à vos convictions exprimées. Demandez aux gens ce que la confiance signifie pour eux et comment l’entreprise la construit ou la casse. Allez au-delà de la mesure de la satisfaction et visez la foi, la connexion et l’appropriation.
La question que tout leader devrait se poser n’est pas de savoir si la culture de l’organisation est suffisamment bonne pour éviter la catastrophe. La question est de savoir si la culture est assez forte pour gagner.
Essayez-vous d’être « suffisamment bien » ? Ou êtes-vous engagé à être excellent ?
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Steve, un collègue de longue date, a décrit ce qu’il ressent par rapport à sa carrière :
« J’ai l’impression d’être en équilibre sur une petite balle et il ne faudra pas grand-chose pour me faire tomber. Une mauvaise décision de management et plouf ! Mon travail est terminé. Et j’ai la quarantaine, donc trouver un nouveau travail va être vraiment difficile. »
Bien que personne n’ait jamais eu la garantie qu’un emploi durerait à vie, cette économie semble différente. On dirait que nous avons beaucoup plus d’incertitude sur tout, pas seulement sur le travail.
Voici les 3 suggestions que j’ai faites à Steve, toutes axées sur le renforcement de sa valeur humaine.
Réseautez largement, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation.
Construisez-vous une réputation d’ optimisme réaliste. Il y a deux composantes :
Fournissez un travail de haute qualité, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.
Et concentrez-vous sur ce que vous pouvez faire plutôt que sur ce que vous ne pouvez pas faire. (Cela ne signifie pas dire oui à toutes les demandes. C’est impossible.)
Soutenez les autres, car on ne sait jamais quand ils réussiront et vous soutiendront en retour.
Remarquez qu’il n’y a rien sur les outils ni la technologie dans ces trois domaines. Bien que je vous recommande d’apprendre les nouveaux outils et technologies, il y aura toujours quelqu’un avec plus d’expérience que vous.
C’est pourquoi je vous recommande de vous concentrer sur l’évaluation puis l’exposition de votre valeur humaine.
#1 : Réseautez largement.
Dans managez votre recherche d’emploi, j’ai dit que des contacts éloignés vous aideraient à trouver votre prochain nouveau poste. (Les éléments fondamentaux de ce livre restent utiles. Toutes les idées préconçues sur les réseaux sociaux sont terriblement dépassées.) Cela fonctionne peu importe où vous souhaitez élargir votre réseau (en interne ou en externe).
Je vous recommande d’élargir votre réseau à la fois en interne et en externe, surtout si vous souhaitez trouver un nouveau poste. Et ne vous inquiétez pas de savoir si les autres sont « trop jeunes » ou « trop vieux ». Les réseaux, c’est une question de connexions.
Plus vous avez de connexions, plus votre réseau pourra vous soutenir. Si vous vous demandez comment utiliser un réseau au travail, consultez cette newsletter : Développez Agile avec des réseaux de petits mondes.
Nous utilisons les réseaux de petits mondes pour créer des communautés petites et grandes. Ces communautés peuvent nous aider à naviguer dans l’incertitude.
Plus l’organisation est grande, plus vous avez de chances de créer davantage de liens dans votre réseau. Ce meilleur réseau pourrait vous permettre de découvrir un nouvel emploi avant qu’il ne soit publié.
Plus vous vous connectez avec d’autres humains, plus vous avez de chances de faire des liens sur l’état du travail. C’est une chose très humaine. (C’est pourquoi certains managers veulent que les gens reviennent au bureau : pour créer des liens fortuits.)
Une façon de construire votre réseau de petit monde est d’être réaliste et optimiste et d’apporter de la valeur aux autres. Oui, même pour des personnes qui n’ont pas directement un rôle dans votre évaluation de performance.
#2 : Construisez une réputation d’optimisme réaliste.
Chaque organisation a des problèmes. Peu importe si vous travaillez pour une grande ou petite entreprise, ou que vous faites du bénévolat professionnel ou au niveau personnel. Nous travaillons avec des humains. Et les humains ont des bons jours et des mauvais jours.
Ces bons et mauvais jours peuvent nous pousser à être plus ou moins optimistes ou pessimistes.
Cependant, personne n’aime le « rabat joie », la personne totalement pessimiste. Et les gens se mettent en colère contre les optimistes irréalistes, ceux qui insistent sur le fait que tout est arcs-en-ciel, licornes et bisounours. Parce que nous pouvons voir à quel point la situation est grave.
Nous avons besoin de réalisme. Avec ce réalisme, nous pouvons décider ce que nous pouvons faire dans ces circonstances.
Je ne suggère pas que vous acceptiez toujours plus de travail. Absolument pas ! (J’ai écrit une série de billets à ce sujet, en commençant par Dire non à plus de travail.)
Assurez-vous de vous préparer à tenir ce que vous avez promis. Et, pendant que vous faites cela, est-il possible de rendre service aux autres pour leur faciliter la vie ?
La meilleure façon que je connaisse d’élargir mon réseau et d’être réaliste-optimiste est de soutenir les autres. Peu importe si vous soutenez une personne lors d’un meeting, que vous l’aidiez à trouver un nouvel emploi, ou même que vous la remerciez.
Plus vous pouvez soutenir les autres, plus ils sont susceptibles de vous soutenir quand vous en aurez besoin.
Toutes ces idées renforcent votre valeurhumaine.
Notre humanité nous aide à réduire l’incertitude.
En commençant à réseauter, Steve a compris qu’un autre produit nécessitait le travail fourni par son équipe. Les deux équipes ont commencé à utiliser leur réseau de petit-monde pour échanger des informations. En progressant dans leur travail, ils ont compris où ils avaient besoin d’autres personnes et équipes.
Steve a dit :
« Je n’avais aucune idée que toutes ces autres personnes avaient les mêmes problèmes que moi. Nous nous aidons maintenant les uns les autres. »
Bien que j’aie utilisé le travail comme contexte pour cette newsletter, ces idées s’appliquent chaque fois que l’on a, ou souhaite, une collaboration entre humains.
Nous avons besoin les uns des autres. Surtout en période d’incertitude. Ne pensez pas que vous pouvez continuer seul. Au lieu de cela, construisez votre réseau, voyez ce que vous pouvez faire avec un optimisme réaliste, et soutenez les autres.
N’importe qui peut essayer de rivaliser sur la technologie. C’est un jeu de dupes. Au contraire, vous pouvez renforcer votre humanité. C’est là que réside la valeur.
Nouveau dans la newsletter ? Voir les numéros précédents. (Johanna publie ces newsletters sur sa Chaîne YouTube quelques jours après que les avoir postés.)
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Un livre blanc dédié à l’IA générative dans le quotidien professionnel de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences
L’IA générative s’impose progressivement dans les pratiques professionnelles.
Pour en tirer un réel bénéfice, encore faut-il en comprendre les usages, les opportunités… et les limites.
Notre partenaire & publié ce livre blanc dédié à l’IA générative dans le quotidien professionnel. Il est riche d’interviews de professionnels qui partagent leurs retours d’expérience et leurs bonnes pratiques : Emeric PAGÈS, Yohann Valgrand et Evlampia (Eva) THOREAU.
Le contenu conçu pour vous aider à passer d’un intérêt théorique à des usages concrets et responsables.
Ce que vous allez découvrir :
Comment l’IA générative booste la productivité et la créativité.
Des exemples concrets d’utilisation dans les ressources humaines, dans la formation, dans le marketing…
Les techniques de prompt engineering pour des résultats pertinents.
Les témoignages d’experts et de professionnels déjà engagés dans cette transformation.
Leçons pratiques issues de la transformation des technologies de l’information dans le domaine de la santé
Bridging Clinical Workflows and Agile Delivery
La transformation numérique dans le secteur de la santé est fondamentalement différente de celle de la plupart des autres secteurs.
Dans les banques ou la grande distribution, les erreurs système peuvent coûter cher. Dans les hôpitaux, des erreurs système peuvent affecter la sécurité des patients. La mise en œuvre d’un système de dossier médical électronique (DME) n’est donc pas seulement un déploiement informatique. C’est une initiative de changement clinique qui touche les médecins, les infirmières, les équipes financières et, en bout de ligne, les patients.
Après avoir dirigé de nombreuses initiatives informatiques en santé, notamment aux urgences (Emergency Room ER), les patients hospitalisés (Inpatient Department IPD), les modules infirmiers et les systèmes de facturation numérique, j’ai appris que la réussite de la transformation dépend d’une capacité essentielle : la capacité à relier les flux de travail cliniques avec une prestation Agile structurée.
La transformation, ce sont les personnes avant la technologie.
Les hôpitaux sont des écosystèmes complexes où l’autonomie professionnelle est profondément valorisée. Les médecins peuvent résister lorsque les systèmes augmentent le temps nécessaire pour la documentation. Les infirmières peuvent avoir du mal lorsque les formulaires numériques perturbent les routines de service établies. Les équipes financières ont besoin d’une logique de facturation traçable conforme aux normes réglementaires.
Le vrai défi est rarement la complexité technique ; C’est un alignement comportemental.
Avant de concevoir des solutions, les managers de projet doivent observer les réels flux de travail cliniques, identifier les parties prenantes influentes et traduire les points de douleur opérationnels en exigences structurées. La transformation des soins de santé réussit lorsque les utilisateurs se sentent compris plutôt que dirigés.
L’agilité dans le secteur de la santé doit être adaptée, pas copiée/collée.
Les cadres de travail Scrum classiques ne s’adaptent pas automatiquement aux environnements cliniques.
Les hôpitaux nécessitent des systèmes de production stables, en particulier dans les unités d’urgence et de soins intensifs. Les mises en production doivent être contrôlées. La documentation à des fins réglementaires et d’audit est obligatoire. Les flux de travail financiers doivent rester cohérents et traçables.
En pratique, une approche hybride fonctionne souvent mieux : une livraison agile de sprint combinée à des points de contrôle et d’approbation structurés, une documentation de conformité en parallèle et des phases de mise en service soigneusement planifiées. L’agilité dans le secteur de la santé signifie une flexibilité disciplinée, équilibrant réactivité avec sécurité et gouvernance.
Le managers de projet en tant que traducteur entre les mondes.
L’un des rôles les plus sous-estimés dans l’informatique de la santé est celui de la traduction.
Un clinicien pourrait dire : « Nous avons besoin d’une logique de facturation horaire pour les patients critiques aux urgences. » Derrière cette demande se trouvent des algorithmes de facturation basés sur le temps, des règles d’ajustement, des processus de remboursement, des traces pour les audits et des contrôles d’intégrité des bases de données.
Le manager de projet informatique de santé fonctionne entre ces différents langages professionnels. Vous devez comprendre simultanément la terminologie clinique, les contrôles financiers, l’architecture technique et les cadres de management des risques.
Vous ne gérez pas simplement la portée ; Vous connectez deux mondes distincts et vous veillez à ce qu’ils fonctionnent ensemble sans interruptions et interférences.
La gouvernance n’est pas de la bureaucratie : c’est une protection.
La gouvernance en informatique de santé est souvent perçue comme une surcharge administrative. En réalité, elle protège la confiance des patients et la crédibilité organisationnelle.
Les approbations de remboursement doivent être traçables. Les ajustements de facturation doivent préserver l’intégrité de l’audit. La documentation clinique doit être précisément alignée avec les services enregistrés. Les contrôles d’accès et les mécanismes de confidentialité des données doivent être robustes et conformes.
Des structures de gouvernance bien conçues ne ralentissent pas la transformation ; elles permettent une innovation durable et défendable.
Manager la résistance avec empathie.
La résistance dans les hôpitaux consiste rarement à rejeter la technologie en elle-même. Plus souvent, cela reflète des préoccupations liées à une charge cognitive accrue, à une perturbation des flux de travail ou à une perte d’efficacité.
Les leaders efficaces impliquent les cliniciens dès le début à travers la validation des prototypes, des pilotes au niveau départemental et des boucles de rétroaction structurées. Lorsque les professionnels de santé voient leurs connaissances reflétées dans la conception du système, l’adoption devient nettement plus fluide.
L’empathie, plus que la méthodologie, détermine le succès à long terme.
La technologie doit respecter les soins.
Les organisations de santé n’ont pas besoin de davantage de logiciels. Elles ont besoin de systèmes qui respectent le fonctionnement réel de la médecine.
La réussite de la transformation numérique nécessite une compréhension clinique, une gouvernance structurée, une prestation Agile adaptative et un leadership centré sur l’humain.
Faire le lien entre les flux de travail cliniques et l’exécution Agile n’est pas seulement une tâche technique ; C’est une responsabilité de leadership.
Lorsqu’elle est abordée avec réflexion, la transformation numérique améliore la sécurité, accroit l’efficacité opérationnelle et, en fin de compte, soutient de meilleurs résultats pour les patients.
À propos de l’auteur
Sohail Bashir Chughtai
Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.
Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.
En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.
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En lisant cette nouvelle édition, comprenez mieux comment les soft skills s’intègrent toujours davantage aux politiques des Ressources Humaines, au développement des compétences et à l’accompagnement des parcours professionnels.
Bien sûr, en ce moment, il est impossible de faire l’impasse sur l’impact de l’Intelligence Artificielle en entreprise et elle transforme et renforce la mobilisation des soft skills.
En effet, les soft skills ne sont pas un petit plus qu’il est agréable de posséder, elles sont un levier stratégique de performance que l’IA vient mettre en avant.
-> 55 % des entreprises ont formé leurs employés aux soft skills en 2025 (+11 %).
-> 65 % prévoient de le faire dans l’année à venir.
-> 52 % sont équipées (ou en cours) pour évaluer les soft skills (+33 %).
L’IA est, dans les faits, le 1er moteur du développement des soft skills pour les décideurs.
Loin d’opposer humain et technologie, le baromètre montre une réalité nouvelle : l’IA renforce la valeur des compétences humaines.
Les typographes n’aimaient pas l’imprimante laser. Les photographes de mariage détestent toujours l’iPhone. Et certains musiciens sont outrés que l’IA fasse désormais de la pop médiocre.
Un groupe d’auteurs estimés exige que les éditeurs refusent d’utiliser l’IA pour concevoir des couvertures de livres, enregistrer des livres audios ou réaliser diverses autres tâches.
Comme toujours, cela ne va pas très bien marcher.
Platon était convaincu que l’invention de l’écriture détruirait la mémoire, et je suis convaincu qu’il y avait des scribes qui pensaient que l’imprimerie de Gutenberg était la fin de la civilisation. Pourtant, tout autour de nous, il y a des écrivains qui utilisent des correcteurs orthographiques, des guitaristes qui utilisent des accordeurs électroniques et des photographes qui utilisent des appareils photo numériques.
La productivité l’emporte.
La productivité est axée sur les résultats. Lorsque nous créons plus de valeur en moins de temps, le consommateur en sort gagnant (c’est pourquoi on appelle cela « valeur »).
Ainsi, les gens n’ont pas de problème à conduire dans des rues pavées par des machines plutôt qu’à la main, ou à conduire au lieu de marcher. Ils mangent dans des restaurants chics qui ont des congélateurs et écrivent sur du papier avec un stylo, pas avec une plume.
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À mesure que l’IA s’étend, la véritable opportunité est de trouver un moyen d’utiliser l’effort humain pour créer davantage de valeur.
Lorsque nous apportons l’humanité dans le travail d’une manière que les autres demandent, le travail est honoré et valorisé.
L’ironie ici est riche : L’ère industrielle nous a endoctrinés et poussés à être moins humains, à être des rouages de la machine. L’école nous a conditionnés à demander si ce sujet figurerait dans l’examen (l’examen lui-même est un artefact du contrôle qualité), et les RH, les ressources humaines, ont été inventées pour rendre les usines plus efficaces.
Alors ça finit par arriver. Maintenant que nous avons un ordinateur infatigable prêt à faire les tâches pour lesquelles nous avons été formés pour être assez bons, c’est le travail humain qui compte.
Au cours des 150 années qui ont suivi l’arrivée de la photographie, les emplois de la plupart des peintres ont disparu. Si vous avez besoin d’un moyen de vous souvenir du visage de quelqu’un, prenez une photo. Mais en même temps, la profession de peintre original et novateur a connu une croissance remarquable. Il s’avère qu’il existe un marché pour des peintures puissantes, mémorables et inefficaces.
Les systèmes sont puissants et persistants. Souvent, ils évoluent pour servir ceux qui tirent de la valeur de ces systèmes.
Il est facile d’imaginer que nous avons notre mot à dire sur la question de savoir si l’IA prendra en charge les éléments fondamentaux de notre travail en tant que radiologues, écrivains ou musiciens. Nous ne l’avons pas.
Ce que nous avons, c’est l’autonomie sur la façon dont nous allons prospérer dans un monde où le travail humain est en train d’être redéfini.
Soit vous travaillez pour une IA, soit l’IA travaille pour vous.
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Technical skills fade. Soft skills compound and improve everyone around you.
Quiconque a travaillé dans le développement de produits pendant plus de quelques années a vu le même schéma se répéter. Les compétences techniques essentielles d’aujourd’hui deviennent progressivement — ou parfois brusquement — obsolètes. Les outils changent. Les cadres de travail tombent en désuétude. Des architectures qui semblaient autrefois modernes commencent à paraître datées.
Ce n’est pas nouveau, mais cela s’accélère. La durée de vie des compétences techniques ne cesse de diminuer. Dans les années 1980, il fallait 10 ans pour que la moitié de ce que l’on connaissait devienne obsolète. Aujourd’hui, il s’agit de 4 ans, et cela tombera bientôt en dessous de 2 ans selon un professeur de Stanford.
Cette réalité soulève une question importante pour les leaders :
Où l’investissement dans les personnes a-t-il le plus grand impact à long terme ?
Les compétences techniques sont nécessaires. Mais elles sont rarement durables. Les compétences relationnelles ou soft skills, en revanche, ont tendance à durer et même à se renforcer avec le temps.
La courte demi-vie des compétences techniques dans le développement de produits.
Quand quelqu’un apprend un nouveau langage de programmation, un nouveau framework ou un nouvel outil, cette compétence a une date d’expiration. Elle peut être utile un moment, mais il devra finalement être remplacée. C’est tout simplement la nature de la technologie.
Les compétences relationnelles se comportent différemment. Quand quelqu’un apprend à collaborer efficacement, à prendre de meilleures décisions, à animer des discussions ou à guider les autres, ces compétences ne s’effacent pas. Au lieu de cela, elles deviennent une partie intégrante du fonctionnement de cette personne.
Apprendre à apprendre est un bon exemple. Une fois que quelqu’un développe cette capacité, elle lui reste. Il en va de même pour la prise de décision, le leadership et la collaboration. Ces compétences peuvent continuer à s’améliorer, mais elles ne deviennent pas sans importance. Au fil de la vie d’une équipe — ou d’une carrière — cette différence compte.
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Pourquoi les compétences relationnelles comptent-elles plus que jamais dans les équipes produit ?
J’ai assisté une fois à une réunion où un programmeur présentait de nouvelles fonctionnalités à un groupe d’infirmières. Pendant la démonstration, il a montré un exemple à l’écran suggérant qu’un nouveau-né grognon devrait recevoir des crackers (ce qui est clairement cliniquement inapproprié).
Le programmeur a essayé d’expliquer que ce n’était qu’un texte provisoire. Le véritable but, a-t-il dit, était que le système fournirait au final des conseils aux infirmières. Le texte de l’exemple précis n’avait pas d’importance.
Pour les infirmières, cela comptait énormément.
Leur identité professionnelle repose sur le principe de « ne pas nuire ». Ce qu’elles voyaient à l’écran violait ce principe. Elles n’ont pas pu passer outre et étaient prêtes à faire remonter le problème et à annuler complètement le projet.
Ce qui a sauvé le projet, ce n’est pas une correction technique. C’était les compétences relationnelles du chef de projet. Il a calmé la situation, reconnu les inquiétudes des infirmières, expliqué ce qui s’était passé et les a convaincues de revenir une semaine plus tard pour une démonstration révisée.
La véritable défaillance n’était pas technique. C’était un manque d’empathie. Si le programmeur avait pu se mettre à la place des infirmières (ou simplement validé l’exemple avec l’une d’elles au préalable) la situation ne se serait probablement jamais produite.
Comment les compétences relationnelles réduisent-elle les risques dans le développement de produits ?
Le développement de produits est plein d’incertitudes. Les équipes travaillent avec des besoins évolutifs, des informations incomplètes et des utilisateurs dont la confiance doit être gagnée et maintenue.
Les compétences relationnelles réduisent les risques dans ces environnements. L’empathie aide les équipes à comprendre les utilisateurs et les parties prenantes. Une communication claire instaure la confiance. La collaboration évite que de petits malentendus ne deviennent de gros échecs.
Lorsque ces compétences sont faibles, les équipes les paient souvent plus tard par des travaux à refaire, des relations endommagées ou des opportunités manquées. Quand elles sont fortes, les équipes naviguent dans l’incertitude avec beaucoup moins de friction.
Pourquoi les dirigeants sous-estiment-ils le retour sur investissement des compétences relationnelles ?
De nombreuses organisations sous-investissent dans les compétences relationnelles car les bénéfices sont plus difficiles à mesurer. Il est relativement facile d’envoyer quelqu’un prendre un cours technique et de confirmer qu’il a appris quelque chose de nouveau. Il est beaucoup plus difficile de savoir si quelqu’un est devenu un meilleur collaborateur ou un meilleur facilitateur tant que l’équipe n’est pas sous pression.
Il y a aussi une hypothèse fréquente que les gens devraient déjà posséder ces compétences au moment d’entrer sur le marché du travail. En conséquence, les manquements sont ignorés jusqu’à ce qu’ils apparaissent aux pires moments possibles.
Ironiquement, ce sont à ces moments-là que les compétences relationnelles comptent le plus.
Les compétences relationnelles améliorent la performance de l’équipe, pas seulement des individus.
Quand quelqu’un apprend une nouvelle compétence technique, le bénéfice reste souvent cantonné à cette personne. Mais quand quelqu’un apprend à mieux collaborer, toute l’équipe en bénéficie.
Une meilleure collaboration améliore la communication, la prise de décision et la confiance au sein du groupe. Tout le monde s’améliore, pas seulement la personne qui a suivi la formation. Cet effet multiplicateur est l’un des avantages les plus négligés de l’investissement dans les compétences relationnelles.
Pourquoi les compétences relationnelles solides sont les plus importantes sous pression ?
Certains leaders pensent que l’amélioration des compétences relationnelles peut attendre que les choses se calment. Cela peut être le cas, mais vous ne pouvez pas attendre qu’une crise vous oblige à améliorer vos compétences relationnelles. Quand une équipe est sous pression est le moment où leur absence coûte le plus.
Les équipes dotées de solides compétences relationnelles peuvent avoir des conversations difficiles quand cela est important. Leurs membres peuvent discuter ouvertement des options, être en désaccord de manière productive et prendre de meilleures décisions sous pression parce que la confiance s’est construite plus tôt.
Les équipes dépourvues de ces compétences se renferment souvent, évitent les conflits ou optent par défaut pour la solution la plus rapide plutôt que la meilleure.
Quels postes en développement produit nécessitent le plus de fortes compétences relationnelles ?
Tous les membres d’une équipe de développement produit bénéficient de solides compétences relationnelles, mais certains postes en dépendent plus que d’autres.
Les Scrum Masters s’appuient sur des compétences en facilitation pour aider les équipes à réfléchir clairement et à bien travailler ensemble. Les Product Owners s’appuient sur des compétences de leadership pour aligner les parties prenantes, guider la prise de décision et créer une compréhension partagée. Les coachs et les leaders façonnent chaque jour l’environnement dans lequel ces compétences sont pratiquées.
Quand les détenteurs de ces rôles sont faibles en compétences relationnelles, toute l’équipe le ressent.
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Investir dans les compétences relationnelles est le choix le plus durable que les leaders puissent faire.
C’est pourquoi les organisations efficaces de développement de produits ne laissent pas les compétences relationnelles au hasard. Elles les considèrent comme des capacités qui doivent être développées intentionnellement.
Les compétences techniques compteront toujours mais elles ont une durée de vie limitée. Les compétences relationnelles persistent. Elles s’ajoutent avec le temps, renforcent des équipes entières et montrent leur valeur de façon plus évidente quand la pression est forte.
Les leaders qui souhaitent des équipes capables de s’adapter, de collaborer et de prendre de bonnes décisions sur le long terme doivent investir délibérément dans ces compétences. Cela signifie considérer la collaboration, la facilitation et le leadership comme des capacités à développer et non comme des compétences à assumer présentes.
Si vous souhaitez de l’aide pour développer ces compétences auprès de vos Product Owners, Scrum Masters et équipes, Mountain Goat Software collabore avec des organisations pour y parvenir précisément.
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Nous en avons tous rencontrés. Il est même possible que certains d’entre nous le soient eux-mêmes.
Le collègue qui insiste sur le fait que le projet est « presque terminé » quand la démo plante tous les trois clics.
Le membre de la famille qui explique encore en 2026 pourquoi cette figure politique « avait en fait gagné » l’ avant-dernière fois.
L’ami qui, après trois licenciements en deux ans, continue de jurer que le problème vient toujours du « marché » ou de « chefs jaloux », jamais de ses propres compétences ou approches.
Ce ne sont pas toujours des personnes malveillantes. Beaucoup souffrent sincèrement. Leurs esprits ont construit une belle forteresse protectrice autour d’une version de la réalité qui fait moins mal que celle qui se dresse juste devant eux.
La dure vérité : On ne peut généralement pas forcer quelqu’un à sortir de cette forteresse.
Mais vous pouvez décider combien de temps, d’énergie et d’espace émotionnel vous êtes prêt à leur laisser occuper.
Voici les stratégies les plus réalistes et éprouvées pour gérer les négationnistes chroniques de la réalité sans perdre la raison (ni vos relations).
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Soyez extrêmement clair sur votre objectif
Avant de dire un mot de plus, posez-vous une question impitoyable :
Qu’est-ce que je veux réellement de cette interaction ?
Les réponses réalistes se répartissent généralement en seulement trois catégories :
Je veux me protéger / mon équipe / mon argent / mes enfants.
Je veux maintenir une relation fonctionnelle (famille, coparentalité, partenaire d’affaires clé).
Je veux qu’ils changent d’avis et acceptent la réalité.
Choisissez-en une.
On n’obtient presque jamais le #3 sans avoir le #1 ou le #2 en premier.
Essayer d’atteindre le #3 comme objectif principal est la façon la plus rapide de gaspiller des années de votre vie.
Arrêtez de débattre dans l’arène des faits (la plupart du temps).
Quand quelqu’un est profondément investi dans une fausse réalité, les faits ressemblent à des attaques personnelles.
Une séquence plus efficace est généralement :
Préoccupation → Limites → Conséquences
(et non pas : Preuves → Plus de Preuves → Frustration → Colère → Explosion)
Exemples qui fonctionnent généralement mieux que d’argumenter :
« Je vois que cette situation est vraiment douloureuse pour vous. Je dois prendre des décisions basées sur ce que je peux observer en ce moment. »
« Je ne vais pas pouvoir continuer à discuter de la question de savoir si le marché s’est ligué contre vous. Je serais heureux de discuter des mesures que nous pouvons entreprendre à partir d’ici. »
« Je t’aime et je m’inquiète de la direction que prend ce chemin. Je ne peux plus soutenir financièrement cette direction après [une date]. »
Le but n’est pas de gagner le débat.
L’objectif est de faire passer la conversation de « Qui a raison sur la réalité ? » à
« Quelles sont les prochaines étapes concrètes et leurs conséquences naturelles ? »
Utilisez le cadre des « deux réalités »
Ce simple mouvement linguistique préserve les relations tout en protégeant votre propre santé mentale :
« Je comprends que tu voies la situation ainsi.
De mon point de vue, ce que je vois est ____.
Nous semblons nous trouver face à deux réalités différentes en ce moment.
Je vais devoir prendre des décisions basées sur la réalité que je peux observer. »
Ce n’est pas accusateur, cela reconnaît leur expérience, mais plante fermement votre drapeau dans une réalité observable.
Posez des limites strictes sur le timing et l’énergie
Les personnes résistantes à la réalité ont tendance à être des gouffres énergétiques.
Elles s’épanouissent grâce à de longues conversations circulaires qui ne se résolvent jamais.
Ces expressions pratiques pour poser des limites ont des taux de réussite étonnamment élevés :
« J’ai 15 minutes pour en parler aujourd’hui. Après ça, j’ai un autre engagement. »
« Je ne serai plus disponible pour cette conversation après 20h. »
« Je peux écouter, mais je ne vais pas débattre pour savoir si [ce qui s’est déjà produit] s’est produit. »
« Je me retire de cette conversation maintenant. On pourra la reprendre demain si vous le désirez. »
Chaque fois que vous imposez une limite calmement et de manière cohérente, vous indiquez à tous les deux que votre attention est une ressource limitée.
Sachez quand passer de « Aide » à « Réduction des dommages »
Il arrive un moment où continuer à s’engager n’est plus utile : Cela devient un moyen d’encourager.
Mouvements classiques de réduction des dommages :
Arrêtez de les sauver de conséquences naturelles.
Arrêtez de prêter de l’argent avec des plans vagues de remboursement « un jour… ».
Arrêtez de faire semblant que tout va bien alors que visiblement ce n’est pas le cas.
Arrêtez d’assister à chaque événement familial où le même récit délirant se répète pendant des heures.
Parfois, la chose la plus gentille que vous puissiez faire est de laisser quelqu’un se prendre le mur vers lequel il court sans cesse —en restant à une bonne distance qui vous protège.
Une façon de comprendre le travail créatif est de réfléchir au temps et aux efforts nécessaires pour faire une chose la première fois par rapport à la refaire.
Un roman peut prendre cinq ans à écrire. Le retaper prend une journée.
Une entreprise pourrait facilement consacrer 10 000 heures d’effort avant de lancer un nouveau logo. Dessiner du logo prend quatre minutes. Il en va de même pour les plans d’affaires, les stratégies et la disposition de l’usine.
La première fois, nous ne faisons pas que nous rassurer, nous demandons, nous débattons, faisons des compromis, nous retravaillons, nous recommençons et explorons.
La deuxième fois, nous avons un plan et nous sommes prêts à démarrer.
Les organisations qui réussissent travaillent à réduire l’écart entre la première fois et la suivante, mais c’est toujours plus difficile la première fois.
La créativité est un métier et une compétence.
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C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
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Ce n’est pas parce que nous avons mis l’étiquette « équipe » sur un groupe de personnes que cela en fait une réalité, de la même manière que l’application de pratiques comme Scrum ou Kanban ne créent pas magiquement de super-pouvoirs. Un groupe de travail constitué de personnes ne devient une véritable équipe que lorsqu’elles franchissent un seuil de véritable collaboration. C’est là que la magie entre en jeu.
Super-pouvoirs et magie des équipes.
Ce n’est pas aussi mystique que ça en a l’air. C’est de la science. Quand on met un groupe de personnes en place pour vraiment collaborer, et pas seulement travailler isolément, elles sont bien plus efficaces et productives. Elles résolvent collectivement des problèmes pour faire les bonnes choses plus rapidement. Connaître ses collègues et développer une base de confiance signifie qu’elles peuvent se sentir en sécurité pour discuter librement des idées, et la créativité n’est pas étouffée par la peur. Le sentiment partagé de but vers le même objectif est motivant. Se sentir partie d’un projet plus grand, avec une propriété et une responsabilité collective, réduit les frictions et renforce l’engagement et le moral.
Le défi, c’est que, dans l’ensemble, en tant qu’être humain, vous avez été conditionné à travailler en isolement, sans collaboration, jusqu’à ce que le problème soit trop important pour que vous puissiez le résoudre seul. C’est là que kick-off de l’équipe entre en ligne de compte.
Pourquoi investir dans un lancement d’équipe ?
Un kick-off d’équipe peut vous aider à franchir ce seuil et à devenir une véritable équipe plus rapidement et avec moins de friction. Indice : Ce n’est pas de la magie, il y a encore du travail acharné.
Les équipes performantes partagent plusieurs caractéristiques essentielles qui contribuent à leur succès, et un processus de lancement d’équipe est conçu pour garantir qu’elles sont en place dès le départ. Selon « The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization », ces équipes sont composées d’un petit nombre d’individus possédant des compétences complémentaires et engagés dans un but commun. Ils ont un objectif de performance précis et exigeant et se tiennent mutuellement responsables pour l’atteindre.
La performance de ces équipes repose sur une approche collective qui exige des contributions égales de tous les membres (effort égal plutôt que compétences égales). Elle favorise également l’interaction ouverte, la résolution de problèmes fondée sur des faits, l’évaluation basée sur les résultats, l’amélioration continue et la recherche systématique de nouvelles contributions et perspectives extérieures à l’équipe.
Organisez votre lancement d’équipe, étape par étape.
Voici les éléments majeurs et, dans certains cas, des exemples et des suggestions pour approfondir les détails. Évidemment, adaptez-les aux besoins spécifiques de votre équipe.
Introduction du sponsor – Le sponsor explique pourquoi il s’engage avec cette équipe.
Membres de l’équipe – Qui fait partie de l’équipe ? (Indice : Avoir des membres de l’équipe à temps partiel est une recette pour des retards et des défis futurs). N’oubliez pas qu’il existe des limites à la taille d’une équipe efficace. En théorie, le guide Scrum indique 3 à 9 personnes, excluant ScrumMaster et Product Owner. Ce n’est pas exclusivement une recommandation Scrum car, après avoir étudié les recherches sur ce sujet, les équipes de 4 à 7 semblent idéales, avec une limite stricte à 8 personnes (encore une fois hors ScrumMaster et PO). Bien sûr, si vous êtes 20-30 joueurs, vous pouvez toujours utiliser Scrum, vous aurez juste plus d’une équipe. Voir : Scrum à grande échelle
But – Pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Au minimum, l’équipe doit s’accorder sur une vision et une stratégie produit (souvent une Story Map initiale : Elle permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs et d’organiser la livraison des incréments en fonction de leur priorité). Sans vision claire et une stratégie claire, l’équipe ne comprend pas ce qu’elle construit ni comment son travail quotidien contribue à l’objectif global du produit. Certaines équipes vont plus loin et créent une mission d’équipe qui expose leur contribution à la Vision Produit.
Propriétaire de produit ou Product Owner – Qui est le/la PO ? Quelle est sa disponibilité ? Que fait-on si elle n’est pas disponible pour répondre aux questions ou manque des Sprint planning ou revues de sprint ? Ou si elle est en vacances ? Ce sont toutes des choses qui, si elles sont discutées et connues à l’avance, peuvent éviter des problèmes à l’avenir.
Établissez des accords de travail afin que chacun ait une base commune d’attentes quant à la manière dont il collaborera (plus de détails ci-dessous).
Constituez l’équipe – Décrivez les compétences nécessaires pour livrer efficacement le produit à l’aide d’une matrice de compétences (plus de détails ci-dessous).
Créez une définition initiale de « Done ».
Événements Sprint – Examinez les événements Scrum et qui y participe (planification, daily Scrum, revue, rétrospectives et affinement du backlog produit). Décidez quand/où ils auront lieu. Vérifiez que les membres de l’équipe comprennent vraiment les événements. D’après mon amère expérience, environ 90 % d’entre eux ne les comprennent pas. Quand commence le Sprint ? Quels intervenants l’équipe invitera-t-elle à Revue de Sprint ?
Plan – Discutez de comment vous allez atteindre « Done » pour les premiers Sprints. Pair programming, Swarming, limiter les Travaux en cours ? Discutez de la manière dont vous allez tester le produit de votre travail. Préparer votre première structure de sprint backlog : Liste priorisée de tâches et d’histoires utilisateur que votre équipe de développement logiciel s’engage à réaliser au cours d’un sprint.
Comment créer des accords de travail de base ?
Nous savons par la littérature scientifique que la sécurité psychologique est un élément essentiel pour les équipes qui fonctionnent efficacement. La sécurité psychologique est la conviction qu’il est possible de prendre des risques, de faire des erreurs, et qu’on ne vous en tiendra pas rigueur. Toutes les équipes, quel que soit l’environnement, font des erreurs. La question n’est pas de savoir si nous faisons des erreurs, mais comment notre équipe réagira-t-elle ? Dans des environnements à faible sécurité psychologique. Les gens essaient de cacher et de camoufler leurs erreurs. Dans des environnements à forte sécurité, ils sont plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et toute l’équipe en tire des leçons. Les accords de travail sont une manière structurée de poser les bases nécessaires à la création d’un environnement psychologiquement sûr. (La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les désaccords ou les conflits. Cela signifie affronter les défis sans être blâmé.)
Lors de la création de vos accords de travail de base, toute l’équipe doit être impliquée et contribuer.
Voici quelques suggestions de sujets courants à aborder et à intégrer dans votre accord :
Processus décisionnel et règles : Établir un processus clair pour prendre des décisions, y compris des décisions basées sur le consensus ou des mécanismes de vote selon les besoins.
Gestion des interruptions extérieures : Définissez des procédures pour gérer les interruptions pendant le Sprint lui-même, comme fixer les attentes avec les parties prenantes et limiter les distractions au sein de l’équipe.
Protocoles et étiquette pour les événements d’équipe : Que ferez-vous si vous allez être en retard ? Comment l’équipe se sent-elle à l’idée de manger pendant les réunions ? Établissez des règles concernant l’utilisation de la caméra lors d’événements virtuels. (Indice : la collaboration est plus efficace quand on est face à face autant que possible, même si ce n’est qu’à travers une caméra.)
Rythme durable : Comment l’équipe peut-elle s’assurer de s’engager dans un travail réaliste dans le Sprint ?
Valeurs de l’équipe : Examinez les valeurs Scrum et décidez comment elles s’appliquent dans votre monde. Pour rappel, les valeurs de Scrum sont « Concentration, Engagement, Courage, Ouverture et Respect ». De nombreuses équipes abordent également des sujets tels que la collaboration, l’apprentissage continu et l’orientation client.
Canaux de communication : Convenez des canaux de communication préférés (par exemple Slack, Microsoft Teams) pour les interactions quotidiennes et fixez les attentes concernant les délais de réponse. (Indice : Pour beaucoup de choses, la réaction instantanée est malsaine. Nous avons l’habitude de répondre si vite que nous sommes prêts à interrompre un travail concentré.)
Outils de collaboration : Choisissez des outils appropriés (par exemple Mural, Miro) pour faciliter la collaboration en équipe et garantir l’accès de tous.
Célébrer les réussites : Comment l’équipe célébrera-t-elle les succès ?
Gestion des désaccords : Établissez des protocoles pour gérer les désaccords au sein de l’équipe.
Violations des accords de travail : Définissez une règle simple pour signaler lorsqu’une personne ne respecte pas les accords de travail
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Qu’est-ce qu’une matrice de compétences et comment en créer une ?
La matrice de compétences est un outil pour vous et votre équipe afin d’identifier ce que l’équipe sait déjà faire. Cherchez les écarts entre les compétences actuelles et ce qui est nécessaire pour développer le produit. Prenez le temps de discuter des domaines où les gens souhaitent s’améliorer et comment cela peut être exploité pour combler les lacunes ou améliorer les performances. Sur le plan personnel, prenez le temps de réfléchir à la manière dont vous, en tant qu’individu, souhaitez accomplir cela, et ce que les autres doivent savoir sur le fait de travailler avec vous.
Bien que le Kanban/Scrum Board aide l’équipe à comprendre les challenges actuels et récents, cet outil ne répond pas aux domaines où l’équipe aura probablement besoin de nouvelles compétences à l’avenir, ni aux endroits où les membres souhaitent progresser.
Une matrice des compétences est un système d’auto-évaluation où les membres de l’équipe fournissent leur propre estimation de leurs compétences dans un domaine spécifique.
Pour créer une matrice de compétences, demandez à l’équipe de consacrer quelques heures et d’animer un atelier avec les étapes suivantes :
Sur une grande feuille de papier, notez toutes les compétences que vous possédez personnellement et qui sont pertinentes pour le travail. Incluez votre compétence de super-héros (ou tout autre élément qui pourrait provoquer un sourire).
Passez votre page à la personne suivante. Elle examine votre liste et ajoute toutes les compétences qu’elle estime que vous avez manquées.
Répétez jusqu’à ce que les gens n’ajoutent plus de nouvelles compétences aux listes. En général, cela arrive après environ trois personnes.
Compilez toutes les listes personnelles en une longue liste unique que tout le monde peut voir. Dans les domaines de compétences qui ont plus de valeur ou d’importance pour l’équipe, entrez dans les détails. Par exemple, dans Java Development, nous pouvons noter des bibliothèques ou outils spécifiques utilisés par les membres de l’équipe.
Les noms des membres de l’équipe sont notés sur un axe, les domaines de compétence sur l’autre.
Les membres de l’équipe évaluent eux-mêmes leur niveau de compétence dans chaque domaine.
N’importe quelle échelle peut être utilisée ; Par exemple, le mien part généralement de :
Blanc – Je ne veux pas apprendre ceci,
0 à 1 – ne sachez rien mais êtes ouvert à apprendre,
2 à 3 – peut accomplir de petites tâches sans aide d’un adulte,
4 à 6 – expert dans le domaine et d’autres peuvent apprendre de moi
En calculant la moyenne pour chaque domaine de compétence, vous obtenez rapidement une image de la force et de l’expérience de l’équipe, et de celle où elle est la plus faible.
Matrice des compétences
Une matrice de compétences montrant à la fois les cas non techniques et techniques
J’aime créer une matrice de compétences chaque fois que je commence à travailler avec une nouvelle équipe. Une fois la matrice des compétences créée, je recommande aux équipes de la relire tous les x rétrospectives pour répondre à deux questions :
« Où avons-nous appris de nouvelles compétences qui nous permettraient de mettre à jour nos auto-évaluations ? »
« Où aimerions-nous ensuite concentrer notre énergie d’apprentissage ? »
Un point important à retenir avec la Matrice de compétences est qu’elle ne peut être utilisée que par l’équipe et pour celle-ci. Si elle est utilisée en dehors de l’équipe, les membres manipulent leurs numéros pour qu’ils soient mis en valeur, ce qui détruit la valeur même de l’outil. Trop souvent, j’entends parler d’organisations où les matrices de compétences sont une responsabilité des ressources humaines et où les informations servent à recruter des membres pour d’autres projets. Cette approche est à l’opposé de l’utilisation agile de l’outil. J’ai aussi vu ce système être mal utilisé par la direction pour faire pression sur les membres de l’équipe ou dans le processus d’évaluation de performance. Si cela arrive, toute sa valeur sera détruite. C’est un outil que l’équipe peut comprendre elle-même. Point final.
Dans une organisation suffisamment mature pour ne pas être mal utilisée, j’aime accrocher la Matrice des Compétences sur le mur de la salle d’équipe pour rappeler l’importance de l’apprentissage continu.
Conclusion
Que votre équipe débute tout juste ou qu’elle ait besoin d’une réinitialisation, un lancement d’équipe est un excellent moyen d’ancrer l’équipe et d’accélérer leur processus d’apprentissage. Constituer une équipe avec un design et une structure intentionnels sur lesquels travailler leur permet d’avoir une base de compréhension partagée, de but et de respect. Il ne s’agit pas seulement de rassembler les individus pour qu’ils soient plus productifs.
Il s’agit de créer un environnement où les gens s’épanouissent, se sentent soutenus et valorisés, et sont inspirés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
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Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.
Découvrez ce billet dans son intégralité.
Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Le leadership est un voyage sans fin de développement.
Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.
Pourquoi l’auto-évaluation est-elle importante pour les leaders ?
L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.
En évaluant régulièrement votre leadership :
Vous gagnez en clarté : Vous comprenez l’impact de vos comportements et de vos décisions sur votre équipe.
Vous instaurez la confiance : Vous faites preuve de responsabilité en reconnaissant et en corrigeant vos faiblesses.
Vous stimuler votre développement : Vous identifiez les opportunités d’améliorer vos compétences et votre style de leadership.
Vous inspirez les autres : Vous donnez l’exemple de l’autoréflexion, en encourageant votre équipe à grandir à vos côtés.
Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.
Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.
Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.
Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :
Quel genre de leader voulez-vous être ? Visez-vous à être collaboratif, décisif, empathique ou innovant ? Peut-être tout ce qui précède ? Notez 3 à 5 valeurs fondamentales qui définissent votre philosophie de leadership.
Quels sont vos objectifs ? Tenez compte à la fois des objectifs à court terme (par exemple, améliorer la communication au sein de l’équipe) et des aspirations à long terme (comme, favoriser une culture de l’innovation).
Comment ces éléments s’harmonisent-ils avec la mission de votre organisation ? Assurez-vous que vos objectifs personnels en matière de leadership soutiennent la vision plus large de votre équipe ou de votre entreprise.
Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.
Étape 2 : Demandez l’avis des autres.
L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.
Voici comment recueillir des commentaires pertinents :
Demandez un retour d’information à 360 degrés : Recueillez les commentaires de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos superviseurs. Utilisez des sondages anonymes ou des conversations individuelles pour encourager l’honnêteté.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’invites vagues comme « Comment je m’en sort ? », posez des questions ciblées telles que :
« Quelle est la chose que je fais bien en tant que leader ? »
« Quel est le domaine dans lequel je pourrais améliorer mon soutien à l’équipe ? »
Écoutez sans être sur la défensive : Abordez les commentaires avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur le développement plutôt que sur la justification.
Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.
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Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :
Conscience de soi : Réfléchissez à la façon dont vous comprenez vos émotions et leur impact sur vos décisions. Reconnaissez-vous quand le stress ou la frustration affecte votre leadership ?
Autorégulation : Réfléchissez à la façon dont vous gérez les défis. Restez-vous calme sous la pression ou réagissez-vous de manière impulsive ?
Empathie : Demandez-vous dans quelle mesure vous comprenez et répondez aux besoins de votre équipe. Écoutez-vous activement et montrez-vous une véritable attention à leurs points de vue ?
Gestion des relations : Évaluez votre capacité à établir la confiance, à résoudre les conflits et à inspirer la collaboration.
Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.
Étape 4 : Examinez votre prise de décision et vos résultats.
Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :
Processus de prise de décision : Vos décisions sont-elles éclairées, inclusives et alignées avec vos valeurs ? Recherchez-vous des perspectives différentes avant d’agir ?
Impact sur les performances de l’équipe : Examinez les résultats mesurables, tels que la productivité de l’équipe, le moral ou la réussite du projet. Vos actions ont-elles donné des résultats positifs ?
Adaptabilité : Réfléchissez à la façon dont vous gérez le changement ou l’incertitude. Pivotez-vous efficacement face aux défis ?
Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.
Étape 5 : Évaluez vos compétences en communication.
Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.
Clarté : Articulez-vous clairement les objectifs et les attentes ? Vos instructions sont-elles faciles à comprendre ?
Écoute active : Écoutez-vous sincèrement les idées et les préoccupations de votre équipe, ou dominez-vous les conversations ?
Transmission de commentaires : Êtes-vous constructif et précis lorsque vous fournissez des commentaires ? Équilibrez-vous les éloges avec les domaines à améliorer ?
Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.
Étape 6 : Réfléchissez à la croissance et à l’engagement de votre équipe.
Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :
Développement de l’équipe : Offrez-vous à votre équipe des occasions d’apprendre et de grandir ? Déléguez-vous efficacement pour développer leurs compétences ?
Engagement : Les membres de l’équipe sont-ils motivés et engagés ? Se sentent-ils valorisés et responsabilisés ?
Culture : Quel type de culture créez-vous ? Est-ce inclusif, collaboratif et aligné avec vos valeurs ?
Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.
Étape 7 : Fixez-vous des objectifs d’amélioration.
L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :
Soyez précis : Au lieu de « Je serai un meilleur communicateur », visez « Je pratiquerai l’écoute active en résumant les points des membres de l’équipe lors des réunions ».
Fixez-vous des objectifs mesurables : Par exemple, « Je mettrai en place des contrôles individuels mensuels avec mon équipe pour améliorer l’engagement. »
Cherchez des ressources : Envisagez une formation en leadership, des lectures (par exemple, The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni) ou un mentor pour soutenir votre croissance.
Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.
Étape 8 : Faites de l’auto-évaluation une habitude.
L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :
Réflexion quotidienne : Passez 5 minutes à la fin de chaque journée à tenir un journal sur un moment de leadership : Ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré.
Vérifications mensuelles : Revoyez votre énoncé de mission et vos objectifs de leadership pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Plongée en profondeur annuelle : Effectuez une auto-évaluation complète, y compris un retour d’information à 360 degrés, pour mesurer votre croissance au fil du temps.
Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.
Réflexions finales
Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.
Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.
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Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.
Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.
Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.
Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.
Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.
#1 – La règle du 10/10/10
Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)
La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.
#2 – La vérification du « pire scénario »
Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.
La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.
Ensuite, posez-vous deux autres questions :
Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?
En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.
#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »
Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Cercle d’inquiétude
Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.
Cercle d’influence
Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.
Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).
En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.
#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement
Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.
Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.
Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.
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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.
N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.
La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.
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Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.
Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.
Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.
Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.
Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.
À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.
Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.
BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.
Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.
Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.
Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.
Faites de la place pour l’ennui.
#1. Ennui et clarté.
Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.
Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.
Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.
« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker
Quand l’ennui s’installe.
Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.
La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.
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#2. Ennui et perspicacité.
Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.
Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.
Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.
Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.
Que faire ?
Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.
Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.
Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?
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« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.
Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.
Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »
Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?
Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :
Contexte non fourni
Contexte fourni après la lecture du texte
Contexte fourni avant la lecture du texte
Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).
Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.
Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?
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Le contexte est roi.
C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.
Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?
En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.
Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.
Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.
Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.
Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.
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Utilisez cette auto-évaluation pour réfléchir à l’impact de votre communication sur les personnes qui vous entourent. Même de petits ajustements peuvent stimuler l’engagement, clarifier les attentes et alimenter la dynamique.
Auto-évaluation de la communication
Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5: 1 = Fortement en désaccord 5 = Tout à fait d’accord
Invariablement…
J’écoute activement et attentivement mon équipe.
Je fais preuve d’une véritable empathie dans mes interactions.
Je résous les conflits de manière constructive et rapide.
Je reconnais et apprécie les contributions de l’équipe.
Je communique clairement les attentes et les informations.
Je donne une rétroaction constructive en temps opportun.
J’influence les autres sans trop m’appuyer sur mon autorité.
J’utilise des techniques de coaching pour développer les autres.
Je dynamise les gens pendant les conversations.
Je pose des questions stimulantes qui invitent à la réflexion et à la perspicacité.
J’adapte ma communication aux besoins et aux personnalités de chacun.
Je maintiens un contact visuel.
J’utilise des indices non verbaux qui communiquent mon intérêt.
Je parle d’une manière claire qui fait que les gens sachent où j’en suis.
Je fais des pauses et donne de l’espace aux autres dans les conversations.
Je me prépare à des conversations importantes en élaborant des points clés et des questions.
Je fais en sorte que les gens se sentent écoutés et respectés après avoir parlé avec moi ?
Je fais un suivi des conversations clés pour assurer la clarté et l’exactitude ?
Repensez-y :
Où êtes-vous le plus fort, et pourquoi ?
Quel est le domaine dans lequel vous avez le plus besoin de vous améliorer ?
Quelle compétence de leadership améliorerait le plus votre communication ?
Conseil de pro : Utilisez cet outil avec votre équipe. Comparez vos évaluations. Parlez de ce qui dynamise et de ce qui asphyxie les conversations d’équipe.
Si cela a remué quelque chose en vous, c’est un excellent point de départ. Allez plus loin. Demandez à votre équipe de répondre à ce même sondage en pensant à vous.
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Vous attendriez-vous à ce que les membres de l’équipe signent leur évaluation et la partagent avec d’autres ?
Quelles questions ajouteriez-vous pour améliorer cette auto-évaluation ?
Quelle question vous semble la plus puissante ?
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Il y a une vérité fondamentale sur le dialogue que la plupart d’entre nous négligent dans notre empressement à avoir raison :
Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle (l’autre personne), vous avez peu de chances de dialoguer. Mais si vous partez du principe qu’il pourrait y avoir quelque chose qui ne va pas chez vous-même, le dialogue devient possible.
Il ne s’agit pas seulement d’être aimable ou poli. Il s’agit de créer les conditions de base qui permettent à une véritable conversation d’exister.
Quand un « Vous avez tort » met fin à tout.
Imaginez ceci : Vous entamez une conversation en étant déjà convaincu que l’autre personne est mal informée, biaisée ou fondamentalement erronée dans sa manière de penser. Peut-être a-t-elle des opinions politiques que vous trouvez odieuses, ou a-t-elle pris des décisions que vous considérez comme stupides, ou vient-elle simplement d’un milieu que vous ne comprenez pas ou en qui vous n’avez pas confiance.
Qu’arrive-t-il à votre écoute ? Vous n’entendez pas vraiment ce qu’elle dit, vous notez et enregistrez des preuves pour expliquer pourquoi elle a tort. Vous n’explorez pas son raisonnement, vous attendez des opportunités de la corriger. Vous n’êtes pas vraiment curieux de connaître son point de vue, vous avez déjà diagnostiqué son problème.
Ce n’est pas un dialogue. Il s’agit d’un procès dans lequel vous avez déjà rendu un verdict.
Je le vois constamment dans les conversations politiques, les conflits au travail et les disputes familiales. Quelqu’un entre dans l’échange en ayant déjà décidé que l’autre personne est le problème. Il peut faire semblant d’écouter, mais il ne fait que préparer des munitions. L’autre personne le ressent immédiatement, et la conversation devient défensive, superficielle ou ouvertement hostile.
La transformation vers « Je pourrais avoir tort »
Considérez maintenant cette alternative : Et si vous entriez dans des conversations en étant véritablement ouvert à la possibilité que vous soyez celui ou celle qui se trompe, rate quelque chose ou opère à partir d’informations incomplètes ?
Cela ne signifie pas être une chiffe molle ou abandonner vos convictions. Il s’agit d’aborder le dialogue avec une authentique curiosité plutôt qu’avec un jugement prédéterminé. Cela signifie croire que l’autre personne pourrait avoir quelque chose de précieux à vous apprendre, même si vous n’êtes pas d’accord avec elle.
Lorsque vous opérez à partir de cette prémisse, tout change :
Vous écoutez différemment. Au lieu d’écouter les défauts de leur argumentation, vous écoutez les idées que vous auriez pu manquer.
Vous posez des questions différentes. Plutôt que de les interroger pour mettre en évidence leurs faiblesses, vous cherchez à comprendre leur raisonnement.
Vous créez de l’espace pour l’honnêteté. L’autre personne peut sentir que vous n’essayez pas de la rabaisser, ce qui la rend plus susceptible de partager ses réelles réflexions plutôt que des points de discussion défensifs.
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La psychologie derrière ce paradoxe
Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Cela se résume à ce dont le dialogue a réellement besoin pour fonctionner.
Le dialogue exige une véritable curiosité envers le point de vue de l’autre personne. Lorsque vous avez déjà décidé qu’elle a tort, la curiosité devient impossible. Vous n’explorez pas, vous confirmez.
Le dialogue exige également la confiance et l’ouverture des deux parties. Lorsque quelqu’un sent que vous l’avez d’entrée de jeu jugé comme imparfait ou stupide, il cesse d’être vulnérable en exposant ses vraies pensées et commence à jouer ou à se défendre à la place.
Peut-être plus important encore, le dialogue exige la possibilité d’une influence mutuelle. Si vous avez déjà décidé que l’autre personne n’a rien de valable à offrir, vous avez éliminé la moitié de ce qui rend la conversation intéressante.
À quoi cela ressemble en pratique
Dans une discussion politique, au lieu de penser « cette personne a clairement subi un lavage de cerveau par sa bulle médiatique », vous pourriez l’aborder comme « je me demande quelles expériences ou informations l’ont amenée à ce point de vue qui semble si différent du mien ».
En cas de désaccord au travail, plutôt que de supposer que votre collègue est difficile ou déraisonnable, vous pouvez vous demander
« Qu’est-ce que je ne vois pas dans cette situation qui a du sens de son point de vue ? »
Dans un conflit familial, au lieu de cataloguer toutes les façons dont l’autre personne est injuste ou irréaliste, vous pourriez vous demander « quelles sont les préoccupations légitimes qu’elle pourrait avoir et que je rejette trop rapidement ? »
Le paradoxe de l’influence
Voici ce qui est remarquable : Lorsque vous arrêtez d’essayer de faire changer d’avis quelqu’un et que vous commencez à essayer sincèrement de le comprendre, vous vous retrouvez souvent avec davantage d’influence, pas moins.
Les gens peuvent sentir quand vous écoutez vraiment par rapport à quand vous attendez simplement de leur sauter dessus. Lorsqu’ils se sentent entendus et compris, ils deviennent plus ouverts à vous entendre en retour. Lorsqu’ils ont l’impression que vous les abordez comme une personne à part entière plutôt que comme un problème à résoudre, ils sont plus susceptibles de s’engager de manière authentique.
Cela ne garantit pas que vous parviendrez à un accord, mais cela augmente considérablement les chances d’un désaccord productif – du genre où les deux parties apprennent quelque chose et la relation survit à la conversation.
Les garde-fous
Bien sûr, cette approche exige de la sagesse et des limites. Il y a une différence entre l’humilité intellectuelle et la crédulité naïve. Vous pouvez être ouvert à l’erreur tout en conservant vos facultés critiques.
Les bons partenaires de dialogue maintiennent provisoirement leurs points de vue tout en s’engageant sérieusement dans des alternatives. Ils supposent la bonne foi des autres tout en restant attentifs à la mauvaise foi. Ils restent curieux des perspectives qui les bousculent sans pour autant renoncer à leurs valeurs fondamentales.
Cela ne signifie pas non plus accepter des abus ni s’engager avec des personnes qui sont clairement de mauvaise foi. Parfois, la chose la plus productive est de reconnaître quand un véritable dialogue n’est pas possible et de se désengager respectueusement.
L’effet d’entraînement
Lorsque vous abordez les conversations en supposant que c’est peut-être vous qui avez tort, vous n’améliorez pas seulement votre propre apprentissage, vous montrez à quoi ressemble un engagement de bonne foi. Vous créez la permission pour les autres d’être incertains, d’admettre quand ils ne savent pas quelque chose, de changer d’avis sans perdre la face.
Vous brisez également le cycle de la communication défensive qui maintient tant de conversations bloquées dans des schémas improductifs. Lorsqu’une personne cesse d’attaquer, l’autre cesse souvent de défendre, et l’espace s’ouvre pour quelque chose de plus authentique.
Pour conclure
Le chemin vers un meilleur dialogue ne passe pas par des arguments supérieurs ou des techniques rhétoriques intelligentes, mais par l’approche des autres avec une véritable curiosité plutôt qu’un jugement prédéterminé.
Partez du principe que vous pourriez louper quelque chose d’important, que l’autre personne pourrait avoir des raisons valables pour ses opinions, que la conversation pourrait vous apprendre quelque chose que vous ne vous attendiez pas à découvrir.
Il ne s’agit pas d’être faible ni d’abandonner vos convictions. Il s’agit d’être assez fort pour vous engager dans des idées qui vous mettent au défi, assez curieux pour explorer des perspectives qui semblent étrangères et assez sage pour reconnaître que des gens bien peuvent être en désaccord sur des choses importantes.
La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez ce changement. Au lieu de diagnostiquer ce qui ne va pas chez eux, soyez curieux de savoir ce que vous pourriez manquer. Vous pourriez être surpris de voir à quel point le dialogue devient plus productif lorsque les deux personnes sentent qu’elles ont quelque chose de précieux à apporter.
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Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…
Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.
Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.
L’acte de disparition progressive.
L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.
Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.
Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.
Le coût caché d’être invisible.
Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.
Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.
L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.
Brisez la barrière invisible.
Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.
Documentez vos contributions.
Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.
Exprimez-vous de manière stratégique.
Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.
Établissez des relations stratégiques.
L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.
Trouvez vos champions.
Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.
Communiquez vos objectifs de carrière.
Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.
Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.
Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.
Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.
Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.
La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.
Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.
Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?
De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».
Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.
L’impératif de l’auto-défense
Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.
Cela signifie:
Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.
Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.
Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.
Développez des compétences transférables etdes relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.
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Quand réduire vos pertes ?
Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.
Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.
La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.
Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.
Prenez le contrôle de votre propre visibilité.
La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.
Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.
La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.
N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.
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