Comment concilier les impératifs de rendement à court terme d’une coopérative agricole avec les exigences du développement durable, souvent perçues comme contraignantes ?

Retour d’expérience sur l’accompagnement RSE des coopératives agricoles en Côte d’Ivoire.

C’est la question qui a guidé chacune de mes missions auprès des coopératives agricoles, où j’ai appris qu’être consultant Responsabilité Sociétale ou Sociale des Entreprises (RSE) ne suffit pas : il faut aussi savoir piloter le changement comme un véritable manager de projet.

Ce partage d’expérience s’appuie sur plusieurs missions d’évaluation environnementale et sociale menées au sein de coopératives agricoles en Côte d’Ivoire.

À travers les enseignements tirés de ces missions, la méthodologie déployée, les défis rencontrés, ainsi que les solutions mises en œuvre, je souhaite montrer en quoi cette articulation constitue une véritable clé de réussite pour ancrer durablement la RSE dans les réalités des coopératives agricoles ivoiriennes.

Introduction

Le secteur du cacao, moteur économique en Côte d’Ivoire, traverse une phase de mutation profonde. Les exigences des marchés internationaux en matière de durabilité ne sont plus seulement des critères de conformité, mais de véritables enjeux de compétitivité. La transformation durable est donc désormais un impératif pour le secteur agricole. Le management de projet appliqué à ce contexte agricole doit ainsi intégrer des dimensions environnementales, sociales et de gouvernance complexes.

1 – La convergence entre développement durable et management de projet.

Piloter une mission d’évaluation ou d’audit dans une coopérative agricole revient à exercer une double fonction : celle de consultante RSE, chargée de garantir la pertinence et la crédibilité de la démarche de durabilité, et celle de manager de projet, responsable du cadre méthodologique permettant de la déployer concrètement. La difficulté majeure réside dans l’alignement des objectifs : comment concilier les impératifs de production à court terme des coopératives avec les exigences de durabilité à long terme ? La réponse réside dans une gestion de projet « intégrée », où ces deux fonctions que j’exerce se nourrissent mutuellement. Cette approche favorise :

Une analyse de la valeur : en tant que consultant RSE, je m’attèle à ce que les coopératives perçoivent l’évaluation environnementale et sociale non pas comme un coût, mais comme un investissement permettant de mieux accéder ou s’ouvrir à des marchés internationaux.
Une gestion du changement : la durabilité est avant tout une question centrée sur l’être humain. En tant que manager de projet, je structure la démarche et en garantis la discipline d’exécution ; en tant que consultant RSE, j’agis en médiateur, expliquant aux producteurs les bénéfices à long terme des pratiques durables.

Au-delà de ces dimensions humaine et managériale, la conduite de ce changement repose aussi sur des indicateurs mesurables permettant de rendre perceptibles les progrès réalisés.

2 – Méthodologie et indicateurs de performance.

Notons que les indicateurs peuvent varier selon les objectifs visés par les coopératives. En effet, certaines coopératives envisagent une adaptation aux exigences règlementaires et normatives : Par exemple certifications internationales, ou des labélisations comme Fair Labor Association, Fairtrade… ; tandis que d’autres souhaitent juste expérimenter (implémenter) la RSE/Développement Durable afin de gérer des risques climatiques ou opérationnels inhérents ou potentiels.

Pour assurer la réussite de ces missions, je structure ma démarche autour de piliers spécifiques, chacun axés sur de multiples indicateurs, adaptés à chaque étude.

Un aperçu est présenté dans le tableau ci-dessous.

PILIERS

MÉTHODOLOGIE/AXES

INDICATEURS DE PILOTAGE

Gouvernance

Renforcement des capacités du Conseil d’Administration

Taux d’appropriation des procédures

Taux de participation des agriculteurs aux assemblées générales et aux votes

Évaluation de l’ancrage territorial

Évaluation de la contribution au dynamisme

socio-économique

Environnement

Audit des pratiques agricoles

Taux d’utilisation des pesticides

Évaluation de la sécurisation

Pourcentage des parcelles avec traçabilité complète

Social

Évaluation des conditions de travail

Taux de fréquence et taux de gravité des accidents de travail

Évaluation de l’amélioration du niveau de vie des producteurs

Pourcentage de prix bord champ effectivement versé par rapport au prix officiel fixé

Tableau 1 : quelques indicateurs utilisés lors des missions

Ces indicateurs ne prennent véritablement sens qu’à l’épreuve du terrain.

C’est précisément dans cette confrontation entre méthodologie et réalité opérationnelle que j’ai pu identifier, au fil de mes missions, plusieurs défis récurrents auxquels se heurtent les coopératives agricoles ivoiriennes dans leur besoin de mise en œuvre de la RSE.

3 – Les défis rencontrés sur le terrain

Dans le cadre des missions au sein de coopératives agricoles ivoiriennes, conduites non seulement avec le regard du consultant RSE, mais aussi avec la rigueur du manager de projet, j’ai pu identifier plusieurs défis récurrents qui rendent complexe la mise en œuvre de démarches RSE/Développement Durable pour les coopératives.

Le premier obstacle est d’ordre économique. En tant que manager de projet, j’ai dû composer avec des budgets contraints et des arbitrages financiers où les impératifs de production à court terme étaient priorisés face à la logique d’investissement durable. En tant que consultant RSE, il m’a fallu, en parallèle, convaincre les coopératives que ces investissements constituaient un levier de valorisation à moyen terme plutôt qu’une charge supplémentaire.

J’ai également été parfois confrontée à un déficit de gouvernance interne dans plusieurs structures ; par exemple, une gestion peu transparente, une implication peu démocratique ou limitée des membres, une capacité managériale insuffisante chez les dirigeants. Ce constat, posé avec le regard du consultant RSE, soucieux de crédibilité et de conformité, m’a conduit, en tant que manager de projet, à intégrer un volet de renforcement de capacités dans le plan d’exécution ; car pour piloter une démarche RSE de façon durable, une gouvernance solide est nécessaire en amont.

L’un des enseignements les plus marquants concerne l’hésitation à l’appropriation des principes de développement durable par les producteurs eux-mêmes. En tant que consultant RSE, j’ai pu observer que les exigences RSE, notamment l’interdiction du travail des enfants, la réduction de l’usage des intrants chimiques, les pratiques agroforestières étaient parfois perçues comme des contraintes imposées de l’extérieur. Cela traduit l’importance du rôle de médiateur, du manager de projet sur le terrain.

Enfin, j’ai régulièrement dû composer avec la multiplicité des référentiels de certification. En tant que consultant RSE, j’ai par conséquent dû parfois travailler de longues heures pour en démêler les exigences. En tant que manager de projet, il a fallu aussi absorber la charge administrative qu’elles généraient au sein de structures aux ressources humaines restreintes.

N.B : La liste des difficultés n’est pas exhaustive et varie d’une coopérative à une autre.

En réponse à ces difficultés, mon rôle a aussi consisté à apporter des propositions, en mobilisant conjointement mes deux casquettes de consultant RSE et de manager de projet.

4 – Quelques solutions mises en œuvre face à ces défis

Face à la contrainte financière, en tant que manager de projet, j’ai privilégié une approche par paliers, aux coopératives concernées, plutôt qu’une mise aux normes globale et immédiate, difficilement soutenable pour des structures à faible capitaux.

Concernant le volet gouvernance, en tant que manager de projet, j’ai systématiquement intégré un axe de renforcement de capacités dans le plan d’exécution des missions ainsi que la gestion financière et le reporting. J’ai aussi accompagné la mise en place d’outils simples de transparence. En tant que consultant RSE, j’ai veillé à ce que ces outils répondent aux exigences de crédibilité attendues par les organismes certificateurs et les bailleurs de fonds, car je suis convaincue qu’aucune démarche RSE ne peut s’ancrer durablement sans une gouvernance interne solide.

L’enjeu de l’appropriation par les producteurs a constitué le défi le plus délicat, et celui où l’articulation des deux fonctions a été la plus déterminante. J’ai fait le choix d’une approche participative, en construisant les plans d’action avec les producteurs plutôt qu’en leur imposant des exigences descendantes.

Enfin, concernant la multiplicité des référentiels, en tant que consultant RSE, j’ai orienté mon accompagnement vers la recherche de convergences entre cahiers des charges, afin d’en mutualiser les exigences plutôt que de les traiter en silos. En tant que manager de projet, j’ai traduit cette recherche de convergence en un dispositif opérationnel simple, en recommandant la désignation d’une personne chargée d’être le référent (chargé de la qualité/conformité) au sein de chaque coopérative, pour centraliser le suivi et limiter la dispersion des responsabilités.

Ces solutions, conçues avec le regard du consultant RSE et déployées avec la rigueur du manager de projet, témoignent d’une conviction forgée au fil de ces missions : c’est bien l’articulation constante de ces deux fonctions, qui conditionne la réussite d’une démarche de durabilité au sein des coopératives agricoles ivoiriennes.

Conclusion

Mon expérience auprès des coopératives agricoles ivoiriennes m’a conduit à une conviction centrale :

La durabilité ne se décrète pas, elle se construit à l’intersection de deux exigences a priori distinctes, mais en réalité indissociables.

En tant que manager de projet, j’ai appris qu’aucune ambition de durabilité ne peut se concrétiser sans un cadre méthodologique rigoureux (planification, indicateurs, discipline d’exécution…).

En tant que consultant RSE, j’ai appris que ce cadre reste vain s’il n’est pas irrigué par une pertinence de fond et par une attention constante aux réalités humaines du terrain.

Ces expériences m’ont ainsi confirmé qu’exercer, au sein d’un même projet, la double fonction de consultant RSE et de manager de projet constitue une véritable valeur ajoutée : celle de pouvoir penser la durabilité et la piloter, dans un même mouvement, au service d’un développement agricole à la fois performant et responsable.

NINA JOELLE DJE CAPM®

Consultante RSE et Manager de Projet

Professionnelle engagée dans la gouvernance organisationnelle et le management de projet, je me suis spécialisée dans la structuration de démarches durables au sein des entreprises, avec plusieurs expériences dans le secteur agricole. J’ai accompagné plusieurs coopératives agricoles, spécifiquement celles de la filière cacaoyère en Côte d’Ivoire dans la mise en œuvre de leurs démarches de durabilité et de consolidation de leur ancrage territorial. Aujourd’hui, en plus de la certification en gestion des projets et du master gouvernance et responsabilité sociétale des entreprises, je suis titulaire du mastère professionnel en foncier rural, je comprends donc les enjeux de la sécurisation foncière. Je suis extrêmement ravie de contribuer à la transformation positive des coopératives agricoles de mon pays.

Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.

Un billet de Avner Simeoni.

Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.

Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.

C’est, à mon sens, une lecture réductrice.

Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?

Changer de prisme : de “mesurer” à “piloter”

Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :

cadrage
identification et cartographie des parties prenantes
élaboration d’une théorie du changement
collecte de données qualitatives et quantitatives
analyse et formulation de recommandations

Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.

Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets, directs et indirects, d’un projet.

Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :

d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)

Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.

Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels

Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.

À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.

Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.

Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :

Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale

Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.

Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité

La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.

Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.

Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.

Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.

Vers une nouvelle posture du chef de projet

Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.

Il ne s’agit plus uniquement de :

livrer un projet conforme
respecter des contraintes

Mais de :

comprendre les effets systémiques du projet
arbitrer en intégrant des externalités
dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes

Cela implique un changement de posture :

Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.

La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.

Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.

Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.

Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.

Avner Simeoni

Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.