Étiquette : Servant Leadership

Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

Apprenez-en davantage sur la transformation des organisations, du leadership et de la culture avec Agile & Enterprise Coaching. Consultez les sessions de formation Scrum et Agile sur Sochova.com. Procurez-vous un exemplaire de The Great ScrumMaster : #ScrumMasterWay et The Agile Leader : Leveraging the Power of Influence.

Comment les équipes autonomes aident-elles tout le monde à apprendre et à s’améliorer ?

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome.

How Autonomous Teams Help Everyone Learn and Improve par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2025/05/how-autonomous-teams-help-everyone-learn-and-improve/

Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?

La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.

Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.

Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?

Plusieurs caractéristiques :

  • Elles ont un objectif global clair.
  • Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
  • Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.

Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.

Comment fonctionnent les équipes autonomes ?

Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.

Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
  • Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
  • Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
  • Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.

Commençons par l’objectif global.

Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.

Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :

Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.

Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.

Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.

Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.

Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.

Envisagez des rôles d’animation d’équipe.

Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.

Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.

C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.

Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.

Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.

Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.

Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.

Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.

Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.

Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.

Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.

J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.

Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.

Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.

La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.

Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.

De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.

Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.

Lu dans la newsletter de Johanna Rothman pour le mois de mai 2025 de Pragmatic Manager.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Gagnez le droit de diriger.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. Ne commettez pas cette erreur.

Earning the Right to Lead par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/10/17/earning-the-right-to-lead/

L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. C’est comme si un jour ils étaient des contributeurs individuels et le lendemain un leader respecté. Tout cela parce qu’ils ont un nouveau titre ou un poste plus élevé dans leur organisation.

Mais tout ce que le titre ou la position fait, c’est leur donner l’opportunité de gagner le droit de diriger. C’est une opportunité qui s’offrait à eux avant même d’avoir ce poste ou ce titre. Soit ils ne s’en rendaient pas compte, soit ils ne voyaient probablement pas la nécessité de gagner le droit de diriger avant d’être réellement dans une position de leadership.

Mais toute personne qui dirige vraiment a gagné ce droit en développant certaines qualités et caractéristiques qui inspirent la confiance, le respect et l’engagement des autres. Ils savent que le leadership est moins une question de titre que d’influence qu’ils construisent par leurs actions.

Voici comment vous pouvez également gagner le droit de diriger.

  1. Donnez l’exemple

  • Intégrité : Faites ce que vous dites que vous ferez. La cohérence entre vos valeurs et vos actions renforce la confiance.
  • Éthique de travail : Soyez prêt à faire le travail difficile. Les gens suivent ceux qui font preuve d’engagement. N’oubliez jamais, jamais que vous montrez l’exemple, que vous le vouliez ou non. Il est insensé de s’attendre à ce que les gens que vous dirigez travaillent plus que vous. Vous devez montrer le chemin avant de pouvoir montrer la voie.
  • Humilité : Reconnaissez vos erreurs et restez ouvert aux commentaires et à apprendre.

  1. Développez des relations solides dans l’ensemble de votre organisation

  • Empathie : Comprendre et se soucier des besoins, des sentiments et des défis des autres. Les leaders qui font preuve d’empathie établissent des liens plus profonds avec leurs équipes.
  • Écoute active : Prêtez attention aux commentaires des autres, en montrant que leurs opinions sont appréciées.
  • Confiance : Gagnez et donnez confiance en étant fiable, solidaire et respectueux. Nous avons tous en nous ce que j’appelle un « compte de crédibilité ». Chaque fois que nous faisons exactement ce que nous disons que nous ferons, un petit dépôt est effectué sur notre compte de crédibilité. Chaque fois que nous ne faisons pas exactement ce que nous avons promis de faire, nous effectuons un retrait important de la part de ce même compte de crédibilité. Cela peut sembler injuste, mais c’est comme ça. Lorsque votre solde de crédibilité est trop bas, vous perdez l’occasion de diriger.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

  1. Soyez compétent

  • Connaissances et compétences : Démontrer une expertise dans votre domaine et apprendre continuellement renforce la crédibilité. Lorsque les gens savent que vous êtes compétent, ils font confiance à vos décisions.
  • Prise de décision : Soyez décisif mais aussi réfléchi. L’équilibre entre l’analyse et l’intuition aide les autres à croire en votre leadership.
  • Résolution de problèmes : Les leaders qui peuvent relever les défis et trouver des solutions efficaces gagnent la confiance de ceux qu’ils dirigent. Et n’oubliez jamais que vous n’êtes pas le seul dans votre organisation à avoir de bonnes idées. Soyez à l’écoute de votre équipe ; Votre succès en tant que leader en dépend.

  1. Servez les autres

  • Servant Leadership : Donnez la priorité aux besoins de votre équipe et aidez-la à réussir. Lorsque les gens sentent que vous êtes investi dans leur croissance, ils sont plus susceptibles de vous suivre.
  • Soutenir et responsabiliser : Encouragez votre équipe, donnez-lui les outils et la liberté nécessaires pour exceller, et célébrez ses réussites, grandes et petites.

  1. Communiquez fréquemment et efficacement

  • Clarté et transparence : Soyez ouvert sur vos objectifs, votre vision et le raisonnement qui sous-tend vos décisions. Une communication claire réduit l’incertitude et renforce la confiance. L’information est l’ennemi de la rumeur. Plus vous communiquez efficacement avec vos employés, moins vous aurez à faire face à des rumeurs qui tuent la productivité.
  • Inspirer : Partagez une vision qui motive les autres. Un bon leader sait comment articuler un objectif et susciter la passion.

  1. Construisez votre crédibilité au fil du temps

  • Cohérence : Le leadership se gagne par un comportement à long terme, et non par des actes ponctuels. Soyez cohérent dans votre caractère, vos valeurs et vos performances.
  • Responsabilité : Tenez-vous responsable de vos actions et des résultats de votre équipe. Lorsque les choses tournent mal, acceptez la responsabilité ; Quand les choses vont bien, partagez le crédit.

  1. Faites preuve d’adaptabilité

  • Accepter le changement : Les leaders doivent être flexibles et ouverts aux nouvelles idées. Être capable de s’adapter démontre que vous êtes capable de guider les autres à travers des situations en évolution.
  • Résilience : Faites preuve de force dans les moments difficiles. Les gens se tournent vers les leaders pour obtenir de la confiance et des directives lorsqu’ils font face à l’adversité.

  1. Développez votre intelligence émotionnelle

  • Conscience de soi : Comprenez vos propres émotions, forces et faiblesses. Les leaders qui sont conscients d’eux-mêmes prennent de meilleures décisions et gèrent efficacement les relations.
  • Conscience sociale : Reconnaître la dynamique de groupe, comprendre les émotions des autres et réagir de manière appropriée. Cette compétence aide à naviguer dans des situations interpersonnelles complexes.

Ce sont ces qualités et traits de caractère qui vous aideront à gagner le droit de diriger. En incarnant constamment ces traits, vous établissez la confiance, le respect et l’influence. Cela garantit l’engagement des personnes que vous dirigez.

Les personnes occupant des postes de direction qui n’ont pas ces qualités et caractéristiques peuvent tenter de forcer leurs employés à obéir, mais il est peu probable qu’elles aient un jour leur engagement.

Le servant leadership : Un levier pour accompagner le changement ? par Yacouba Fofana

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Qu’est- ce que le servant leadership ?

La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.

Livre sur Amazon

Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.

Relisez ce précédent billet sur le servant leadership

Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.

Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.

Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.

Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises

Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».

Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?

Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?

C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.

La seule constante est le changement.

Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.

En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.

Un projet amène le changement

Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.

Qui dit valeur dit changement.

Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.

Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.

Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort  d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.

résistance au changement
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.

Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.

L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.

Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.

Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.

Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.

L’impact du servant leadership dans le contexte du changement

Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.

Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.

Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.

À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.

Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.

Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.

Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.

Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.

Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).

Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.

Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.

Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA

Yacouba Fofana

Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.

J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.

Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.

Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.

Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.

Retrouvez moi sur LinkedIn