L’ »étoile de mer » est une excellente activité lors de la collecte de données pour favoriser la réflexion autour des pratiques et de la valeur que l’équipe en retire. Elle aide des membres de l’équipe à comprendre la valeur perçue par chacun sur ces pratiques.
L’étoile de mer divise le tableau blanc en 5 zones :
Continuez à Faire – quelque chose que l’équipe réussit bien et dont vous reconnaissez la valeur.
Moins de – quelque chose de déjà fait; vous y constatez une certaine valeur, mais vous souhaitez le réduire un peu.
Plus de – quelque chose de déjà fait; et dont vous pensez qu’elle apportera encore plus de valeur si davantage utilisée.
Arrêter de Faire – quelque chose qui n’apporte pas de valeur, ou encore pire, qui empêche de progresser.
Commencer à Faire – une nouvelle idée, ou quelque chose vous avez vu marcher auparavant et que vous voudriez mettre sur la table de discussion.
Tous les ans, la Scrum Alliance réalise une enquête sur l’utilisation et les évolutions de Scrum et en résume les résultats dans le State of Scrum report.
On y trouve les taux d’adoption en entreprise (5000 réponses de 108 pays et 14 industries), les tendances actuelles, les prochaines évolutions telles que perçues par les pratiquants de la méthode.
Certaines statistiques sont révélatrices:
87% estiment que Scrum améliore la qualité de vie au travail
56% utilisent les cérémonies de Scrum avec discipline
71% pensent que leur utilisation de Scrum crée des tensions avec d’autres parties de l’organisation qui ne l’utilisent pas
59% of des ScrumMasters certifiés et 81% pensent que cela les aide à améliorer leurs pratiques
93% des projets Scrum supervisés par un PMO réussissent
L’essayer c’est l’adopter puisque 95% vont continuer à utiliser Scrum
Le nombre de Dunbar représente une limite théorique au nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Des relations sociales stables sont nécessaires pour supporter l’application des valeurs, principes et techniques Agile. Le nombre de Dunbar est souvent cité comme étant de 150 personnes. Cependant, la limite pour n’importe quel groupe est non seulement le reflet d’une limite comme le nombre de Dunbar, mais aussi dépendante du contexte. Si nous acceptons qu’il y a une certaine limite théorique que nous ne pouvons pas dépasser comme le nombre de Dunbar, nous devons nous demander comment d’autres projets ou facteurs exogènes contraignent encore davantage le nombre maximum de personnes travaillant sur un problème. Pourquoi se donner tant de mal pour augmenter le nombre de personnes travaillant sur un problème ? Beaucoup d’Agilistes suggéreraient qu’une unique petite équipe est optimale. Cependant, beaucoup de problèmes exigeront une plus grande collation d’équipes pour délivrer la valeur et la fonctionnalité.
Les éléments contextuels supplémentaires qui modifient le nombre maximum théorique de personnes dans un groupe ou une équipe d’équipes incluent au moins quatre facteurs:
1. Cohésion
Ou dans quelle mesure les gens restent ensemble. Il y a beaucoup d’attributs qui peuvent produire la cohésion.
Les exemples incluent : grandes idées, objectifs, nationalités, religions et même identité d’entreprise.
La cohésion favorise une relation commune qui entraine les groupes à investir volontairement davantage d’efforts pour atteindre un but. Par exemple, il est souvent difficile de réaliser un groupe cohésif quand les membres viennent de multiples et externes entités de conseil. Chaque organisation impliquée dans le groupe a un jeu différent de buts organisationnels qui réduisent la cohésion à moins qu’ils ne soient subjugués par l’objectif du projet. La réduction du nombre de personnes en-dessous du nombre de Dunbar rend plus facile l’utilisation de techniques comme la pression entre pairs pour institutionnaliser une vision de projet qui augmente la cohésion.
Est une mesure du nombre de propriétés d’un projet qui sortent de la norme.
La complexité d’un problème réduit le nombre maximum optimal de personnes qui peuvent être impliquées parce que la complexité exige généralement plus de contrôle et de coordination ou des équipes plus petites pour assurer la collaboration.
3. Incertitude
Survient quand les équipes cherchent une réponse à un problème business ou technique.
Quand une équipe doit aborder un problème métier inconnu ou une nouvelle technologie, de la recherche est souvent nécessaire. La recherche est généralement contrainte à de petites équipes avec des compétences spécialisées ce qui réduit la taille de groupe maximale optimale pour ce type d’effort bien en dessous du nombre de Dunbar.
Comme on découvre des concepts et des idées, certains peuvent être déployés plus largement pour être étoffés, prototypés et implémentés en augmentant le groupe travaillant sur le projet en direction du nombre de Dunbar.
4. Dépendances
Quand elles existent entre des composants, cela signifie souvent que le travail doit être concentré (ou du moins s’étendre moins largement).
Les dépendances réduisent le nombre de personnes et d’équipes qui peuvent être efficacement utilisées.
L’idée d’augmenter le nombre de personnes et d’équipes travaillant sur un projet semble souvent être un mécanisme pour délivrer de la valeur plus rapidement. En ajoutant des personnes, il est suggéré de se souvenir que le nombre de personnes travaillant sur un problème est une contrainte qui ne peut pas être traitée en augmentant linéairement le nombre de personnes impliquées sur un problème jusqu’à atteindre une limite comme le nombre de Dunbar.
Le contexte a un impact direct sur la taille que tout groupe peut atteindre avant que l’administration et autres contraintes en réduisent l’efficacité. Il est souvent dit que neuf femmes ne peuvent pas faire un bébé en un mois. En plus du nombre de Dunbar, le contexte joue un rôle important dans la définition de la taille totale de l’équipe.
En déterminant de quelle taille un programme Agile pourrait être, un des « faits » souvent cité est que le nombre de personnes impliqué dans un programme Agile est soumis au nombre de Dunbar. Le nombre de Dunbar est la limite du nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Le terme, relation sociale est le reflet d’interactions régulières, la capacité de reconnaître un autre membre dans le cadre du groupe ou d’être engagés sur un but commun. Ces attributs sont importants pour tout projet et sont peut-être plus importants dans les projets Agile parce que ceux-ci comptent sur la cohésion d’équipe pour minimiser les mécanismes de contrôle et la bureaucratie.
Le concept du nombre de Dunbar est basé sur de la recherche à l’origine exécutée par les observations de primates et étendue ensuite aux humains au début des années 1990. En juin 1992, Robin Dunbar publié « La taille du néocortex comme contrainte de la taille de groupe chez les primates » dans le Journal of Human Evolution (Volume 22, Edition 6, juin 1992, pages 469-493). Dans ce papier, Dunbar a mis en évidence une corrélation entre la taille du cerveau d’un primate et la taille moyenne de groupe social.
En résumé, Dunbar a écrit :
La taille de groupe se révèle être une fonction de volume néocortical relatif, mais les variables écologiques ne le sont pas. Ceci est interprété comme l’évidence en faveur de la théorie d’intellect social et à l’encontre des théories écologiques. Il est suggéré que le nombre de neurones du néocortex limite la capacité de traitement de l’information de l’organisme et que ceci limite alors le nombre de relations qu’un individu peut contrôler simultanément. Quand la taille d’un groupe excède cette limite, le groupe devient instable et commence à se fragmenter. Ceci situe alors une limite supérieure pour la taille des groupes que n’importe quelle espèce donnée peut entretenir comme des unités sociales cohésives dans la durée.
Bien que la taille de groupe de 150 soit souvent citée comme le nombre de Dunbar, 150 est une approximation.
Comme indiqué dans le « Les limites d’Amitié » (Limits of Friendship) par Maria Konnikova (7 octobre 2014) le nombre de Dunbar peut aller de 100 à 200 personnes selon des facteurs comme le fait d’être sociable. D’autres limites de taille de groupe ont aussi été publiées par d’autres docteurs comme Peter Killworth et Russell Bernard qui indiquent plus de 200 personnes.
Selon le nombre de Dunbar, le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) suggère que les plus grandes Releases Agile (ART) pourraient inclure environ 150 personnes. L’ART est supporté par un cadre (le framework SAFe), une hiérarchie ( des ingénieurs de Release et des ScrumMasters) et une bureaucratie (un management de produit et des propriétaires de produits). Quand Agile est pratiqué par une équipe de 5 à 9 personnes cette « surcharge administrative » ne serait pas nécessaire pour assurer la coordination.
La mise à l’échelle d’Agile est un numéro d’équilibriste entre efficacité des techniques Agiles au niveau de l’équipe et les concessions faites pour contrôler quand Agile est utilisé sur de plus grands efforts.
Historiquement, les très grands projets ont tendance à être moins efficaces. Capers Jones dans Applied Software Measurement, Third Edition (P295) indique que la productivité chute pour tous les types de projets lorsqu’ils excèdent 1000 points de fonction. Les points de fonction sont une méthode du standard ISO pour mesurer la taille du logiciel basée sur un ensemble de règles standard. Tout simplement, plus un projet est grand en points de fonction et plus grande sera l’équipe (ou l’équipe d’équipes) qui devra livrer le projet. D’où le besoin de plus de contrôle toutes choses égales par ailleurs. Il met en exergue (p 307) le fait que comme la taille de projet augmente, la probabilité d’annulation croit pareillement.
Le livre référence
La montée en volume d’Agile nécessite beaucoup de techniques utilisées au niveau d’une équipe Agile, comme la petite taille d’équipe, le travail par petits lots de fonctionnalités et Scrum. Ces techniques sont très « Lean », mais limitées par la quantité de valeur qui peut être délivrée dans une période spécifique de temps. Comme les projets Agiles grandissent en taille, des techniques supplémentaires sont nécessaires pour maintenir le contrôle. Le nombre de Dunbar (ou des idées similaires) fournit une limite pour essayer d’éviter de laisser un travail devenir trop important pour être gérable. Le nombre agit comme une limite au nombre de personnes impliquées dans un travail. L’application de contraintes supplémentaires, comme des releases ou des incréments de programme SAFe, ajoutent la dimension de temporalité comme contrainte. La combinaison des contraintes sur le nombre de personnes et combien de temps ces personnes travailleront fournit une contrainte explicite de combien de travail peut être livré.
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Scrum est une méthode Agile pour la réalisation de projets complexes. A l’origine, la méthodologie Scrum a été élaborée pour le développement de projets IT, mais la méthode s’avère aussi très efficace pour régir tout environnement de travail complexe et innovant. Les possibilités sont donc sans fin. La structure simple de Scrum peut être appliquée à tout type de projet ou développement produit. Scrum peut ainsi fournir une base et une méthode collaborative, saine et agréable pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
Scrum est la première méthodologie de développement Agile, utilisée par les Fortune 500 entreprises mondiales. C’est une structure de travail solide et agile qui a déjà prouvé son application à une grande variété de projet et d’équipe. Ainsi la raison d’être de la Scrum Alliance est d’apporter de nouvelles solutions en matière de gestion de projets complexes, et d’ouvrir la méthodologie Scrum et les principes agile au-delà du secteur IT, vers tous les secteurs d’activités.
LES AVANTAGES DE SCRUM
Scrum est une approche basée sur l’équipe, comme un moyen pour créer de la valeur pour l’entreprise. Les membres de l’équipe travaillent ensemble pour atteindre un but commun. La méthodologie Scrum vise à encourager les échanges entre les membres de l’équipe pour qu’elle puisse apporter de la valeur à l’entreprise.
Scrum exige une avancée du travail de conception du produit fini au début de chaque « Sprint ». Peu importe les activités engagées pendant le « sprint », l’attention est portée la réalisation du produit.
Scrum est une méthodologie élaborée de manière à promouvoir et faciliter la collaboration. Les membres de l’équipe collaborent entre eux pour trouver la meilleure solution pour construire et livrer le logiciel, ou autres sortes de livrable, à l’entreprise.
Les équipes Scrum font des plans fréquents. Ces plans aident les équipes et l’entreprise à prendre des décisions. Cependant, le but n’est pas que l’équipe suive le plan aveuglément mais de permettre la création de valeur et l’adoption des changements dans l’organisation.
LES FAITS MARQUANTS SCRUM
Plus de 368 000 certifiés Scrum Alliance
Utilisé dans plus de 175 pays à travers le monde
La Scrum Alliance possède approximativement 275 groupes d’utilisateurs à travers le monde.
Utiliser dans de nombreuses industries à travers le monde : développement de logiciel, enseignement, marketing, opération, militaire, automobile et plus encore.
LE ROLE DE SCRUM
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Une équipe Scrum à trois rôles :
Le Scrum Master – Soutient l’équipe pour utiliser au mieux Scrum dans l’élaboration du produit.
Le Propriétaire du produit (Product Owner) – Maintient la vision du produit.
Le Développeur (Development Team) – Construit/élabore le produit.
PARCOURS DE QUALIFICATION SCRUM
La formation et la certification Scrum remplissent la vision du manifeste Agile en favorisant de meilleures collaborations, productivité et succès parmi les membres de l’équipe.
La formation Certified Scrum Master® est sur les fondamentaux et s’adresse aux membres de l’équipe Scrum ou les professionnels Scrum Master.
La formation Certified Scrum Product owner® expose aux participants les fondamentaux de la méthodologie mais cette fois du point de vue du Product Owner.
La formation Certified product Developer® forme les membres de l’équipe Scrum avec des techniques avancées d’ingénierie Agile et d’autres techniques Agile, qu’il est nécessaire de posséder pour la création de logiciels, en complément des fondamentaux Scrum developer.
La reconnaissance ultime pour tous les praticiens Scrum, est l’obtention de l’accréditation Certified Scrum Professional® qui permet de prouver sa véritable connaissance et son expérience Scrum.
Quelque soit la méthodologie de projet mise en œuvre dans l’entreprise ou organisation que vous souhaitez rejoindre, rappelez-vous que pour les projets suivant une méthode traditionnelle dite « en cascade », ces 5 phases sont :
Commencer/initier
Organiser/préparer/planifier
Exécuter/réaliser leur travail
Contrôler la bonne exécution et progression
Clôturer
Vous pouvez vouloir mentionner d’autres approches comme SCRUM dans le développement Agile de logiciels si cela s’applique à votre contexte.
In order to stay competitive, product development organizations must deliver more valuable products to the market faster.
The failure of some organizations to get the right product fast enough has sparked (a much needed and long lasting) debate to find a « perfect » innovation process that could develop any product faster and better than anyone else. New project management methods such as the lean startup, SCRUM, lean product development and so fourth make fairly similar promises to fix very difficult challenges.
The truth is rather that there is no quick fix to deliver great products in such a short time. Instead, successful companies use pragmatic approaches where the solution varies greatly depending on their specific context. One trend places the backlog in the center. It has been proven that, if properly adapted to the context, lean backlog management together with actionable metrics can make a major impact on project success.
The presentation Lean Projects start with Lean Backlog will have three parts:
a summary of some theory behind a great backlog, a walkthrough of two cases from very different organizations with similar lessons learned and finally our suggestions on how to get started with lean backlog management and actionable metrics.
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QRP collaborates (in line with the typical « Scrum collaborative approach ») with Agilar, REP at the Scrum Alliance, in order to offer this official certification. To know more on our partner’s open schedule, follow this link.
What is SCRUM?
Scrum is the leading Agile product development framework. It provides a foundation and path for delivering business goals in a collaborative, sane, and enjoyable manner. Scrum was created with software development in mind, but many other industries apply this framework to their own worlds. In fact, education, marketing, operations, and more are adopting Scrum and enjoying the benefits it brings to them.
A Certified ScrumMaster® (CSM) helps project teams properly use Scrum, increasing the likelihood of the project’s overall success. CSMs understand Scrum values, practices, and applications and provide a level of knowledge and expertise above and beyond that of typical project managers.
CSMs act as « servant leaders« , helping the rest of the Scrum team work together and learn the Scrum framework.
CSMs also protect the team from both internal and external distractions.
Pour certaines équipes le daily stand-up est juste un devoir ennuyeux et à cause de cela on répond à ces questions sans passion. Mais ceci n’est pas une fatalité !
Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
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Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
comment améliorer les standups autour du tableau Kanban
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.
Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
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Comme Stephen P. MacMillan, ex-PDG de Stryker et membre du conseil de MDSave le remarquait: « Les sociétés peuvent libérer de la valeur en changeant comment elles interagissent. »
Cette citation est également applicable à votre petite équipe projet qu’elle l’est dans les Grandes sociétés que dirige MacMillan. Changer comment vous interagissez peut avoir des effets spectaculaires sur votre capacité à terminer des projets. Appliquer un nouvel outil de conduite de projet, comme Scrum, Kanban, ou GTD, libère souvent votre équipe pour qu’elle se concentre sur les tâches à réaliser et vous aide à mieux gérer votre flux de travail.
Le problème est que ces certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.
Empruntez le « une chose à la fois » de Kanban
Vous n’avez pas besoin d’être un expert Kanban pour comprendre la valeur d’un tableau Kanban. Simplement dit: un tableau Kanban mène un projet de l’idée au développement puis à l’exécution, selon la théorie qu’une personne peut vraiment faire une seule chose à un moment donné. Des Post-it™ sont utilisés pour déplacer les composants du projet à travers les étapes de développement et c’est une façon visuelle de voir exactement ce sur quoi vos équipes travaillent à n’importe quel moment donné.
Regardez les graphiques et descriptions sur “Kanban Development Oversimplified” (Kanban Développement un peu trop simplifié) et créez un rapide Graphique Kanban pour votre situation.
Les chances sont grandes que vous puissiez immédiatement voir où en estv otre projet, quelles tâches peuvent légitimement être entamées tout de suite et lesquelles doivent attendre dans la file d’attente jusqu’à ce que d’autres tâches soient finies.
Volez à Scrum le principe des réunions courtes
Vous n’avez pas à emprunter le langage des poulets et cochons pour parler Scrum. En fait, tout que vous devez vraiment faire est de subtiliser une bonne pratique de Scrum : les réunions courtes, debout qui sont tenues chaque matin.
Rappelez-vous les règles : les réunions sont Courtes. Tout le monde doit être debout. Ce n’est pas le moment de discuter; c’est un simple temps de mises à jour des statuts des tâches pour le projet.
Tout le monde présente 3 choses :
Le Statut de sa tâche Projet
Ce que la personne espère compléter aujourd’hui
Ce qui pourrait l’empêcher de finir aujourd’hui
Puis, vos équipes vont travailler. C’est tout. Aucun cours de Scrum n’est nécessaire pour faire ceci.
Faire les choses avec capture-et-revue
David Allen « Getting Things Done » est un excellent système pour suivre et manager des tâches, mais ses nombreuses règles peuvent intimider les personnes les plus cartésiennes. Résolvez le problème en ne prenant que la meilleure façon de faire faire des choses : capturez chacun des engagements en un unique emplacement et passez en revue tous ces engagements chaque semaine.
Le livre
Oui, ceci est un peu plus difficile qu’il n’y paraît, mais il est assez facile d’emmener partout votre bloc note ou votre smart phone.
Chaque fois que vous êtes à une réunion et que quelqu’un vous demande de faire des recherches sur quelque chose, ou que vous êtes à votre bureau et recevez un courrier électronique vous demandant de contribuer à une présentation, ajoutez-le à votre Liste Unique. Puis, une fois par semaine, passez la liste en revue. Tant que vous capturez et passez tout en revue, vous n’oublierez pas de tâche. Enseignez cette méthode à vos équipes et ils n’oublieront rien non plus.
Atteignez votre but en identifiant les goulots d’étranglement
Voir le livre
Vous rappelez-vous du livre de M. Goldratt « The Goal » ? Comme David Allen, la théorie des contraintes de Goldratt comporte beaucoup de règles, donc nous nous concentrerons seulement sur la plus importante règle de toutes : mettez des ressources sur les goulots d’étranglement.Oui, en effet, si vous avez une grande tâche qui ralentit votre équipe, ou une zone de faiblesse, qui empêche d’autres tâches du projet de progresser, jetez tout ce que vous avez sur ce goulot d’étranglement jusqu’à ce que les choses commencent de nouveau à fonctionner sans à-coups. Il y a des calculs, dans ce livre, qui prouvent que se concentrer sur des goulots d’étranglement est la façon la plus rapide de compléter un projet.
Regardez par exemple cette vidéo de Christian Hohmann sur la la synchronisation des flux par la Théorie des Contraintes avec « Drum Buffer Rope ».
Kaizen ? Faites un peu mieux la prochaine fois
Chaque fois vous achevez un projet, exécutez une revue rapide. Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quels blocages et autres dangers les membres de l’équipe auront-ils besoin d’éviter dans de futurs projets ?
Pendant que vous y êtes, exécutez une revue de votre management de projet lui-même. Avez-vous réellement capturé et passé en revue chaque tâche, ou en avez-vous oublié certaines ? Avez-vous utilisé votre Tableau Kanban chaque jour, ou l’avez-vous négligé pendant les périodes critiques et perdu du temps à cause de cela ? Avez-vous efficacement isolé les bons goulots d’étranglement?
Kaizen signifie simplement amélioration continue: C’est tout ce que vous avez à faire !
Quelles sont les techniques que vous aimeriez voir ajouter à cette liste?
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Nous sommes tout familiers des sorties de logiciel majeures. Prenez votre machine à remonter le temps et pensez à l’environnement Windows. Il y a eu Windows 3.0, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vista et Windows 8.
Chacune de ces sorties majeures a été conçue avec de nouvelles fonctionnalités et des améliorations technologiques par rapport aux précédentes.
Une sortie de version majeure est la super nouvelle version d’un produit logiciel ou d’une application Web qui contient tout ce que tout le monde a demandé depuis la dernière grande version. C’est la solution à tous les problèmes et c’est la litanie qui est répétée quand on pose la question de pourquoi le logiciel ne fonctionne pas actuellement d’une certaine façon. La réponse est une longue répétition de « dans la prochaine version 9.0…9.0 ….9.0 … ».
Ceci peut être bel et bon, mais il y a des problèmes associés à cette Approche de sortie de version majeure qui essaie de tout mettre dans la prochaine version. Nous discuterons certains de ces défis avec la méthode de Conduite de projet agile, comme le développement Scrum, qui peut rendre ces sorties plus itératives, plus petites et plus fréquentes.
Les Défis avec les Versions Majeures
Il y a un certain nombre de défis qui existent avec cette méthode de développement logiciel qui suit le chemin de méthodologies de développement plus rigides comme la méthode dites en Cascade.
Ci-dessous sont quelques-uns de ces défis :
Les versions sont éloignées l’une de l’autre
Des versions majeures sortent typiquement éloignées l’une de l’autre. Bien sûr, il peut y avoir des versions mineures en chemin (comme 9.1 ou 9.05 selon la taille de la version), mais celles-ci sont d’habitude reléguées aux corrections de bogue et corrections de fonctionnalité existante.
Le contenu vraiment nouveau et passionnant nécessite d’habitude 4 à 6 mois et dans ce monde exigeant de satisfactions instantanées, ceci peut sembler une éternité. De plus, ceci nous mène aux conversations répétées avec des clients et des utilisateurs finaux que ce qu’ils veulent vraiment que le logiciel fasse se trouve à un certain point dans un avenir éloigné.
De surcroît, comme les dates approchent, il y a typiquement un certain type de débordement de périmètre qui a été introduit en chemin et la fonction ne marche pas comme prévue, ce qui repousse la date de livraison encore plus loin.
Tout est entassé dans la prochaine version
Des idées feront surface pendant le développement de la version majeure. Elles sont de si excellentes idées et feraient une si grande différence pour l’utilisateur final qu’il serait déraisonnable d’attendre la version majeure suivante qui pourrait être 8 à 12 mois plus tard.
Que se passe-t-il ?
Ces grandes idées forcent leur passage dans un espace qui est déjà encombré de fonctionnalités. De plus, il n’y a d’habitude pas assez de personnes disponibles pour implémenter le premier cercle de fonctionnalités sans parler du périmètre supplémentaire qui a été introduit. Ceci contribue en partie aux raisons des retards potentiels mentionnés ci-dessus.
Devient plus grande que l’océan et peu aisée à manœuvrer
Maintenant il y a ce poids lourd de la version majeure qui hante couloirs et bureaux. Elle prend sur une vie à part et commence à bousculer les gens quand ses besoins ne sont pas respectés.
Ses besoins se sont étendus pour inclure des tests supplémentaires, davantage de documentation et la conduite de plus de groupes de discussion pour voir si la nouvelle fonctionnalité est facile de comprendre et utiliser. Ceci exige beaucoup de management pour mener cette version monstrueuse à l’achèvement et éviter qu’elle ne nous échappe.
Grand changement dans l’interface utilisateur (UI)
Un changement substantiel à l’UI est typiquement associé à une version majeure. Ceci exige une courbe d’apprentissage de la part de l’utilisateur final comme tout le monde appréhende la nouvelle interface.
Rappelez-vous des changements dans la navigation que Microsoft a pas fait il n’y a pas si longtemps dans la navigation basée sur le Menu que tout le monde connaissait depuis des années vers l’approche de Ruban qui a agrégé des fonctions liées en un même endroit. Nous y sommes habitués maintenant mais cela a pris du temps de s’adapter à la nouvelle façon de faire les choses.
Les problèmes sont plus difficiles à cerner
Puisqu’il y a tant de personnes impliquées dans une sortie de version majeure de dimensions Herculéennes, il devient dur d’identifier précisément et de résoudre les problèmes. Les problèmes pourraient apparaître dans une zone qui impacte négativement une autre zone.
Par exemple, une application Web peut prendre excessivement longtemps à se charger. Rien de changé côté code et tout le monde dans les autres services jure que rien n’a changé non plus.
« Attendez, euh…, » dit timidement le service informatique « nous avons vraiment récemment fait un changement mineur dans le réseau qui pourrait limiter le débit ».
Bien sûr, ce dont on pensait que cela n’avait aucun rapport avec la cause du problème finit par être le coupable.
Les avantages de la méthodologie Scrum
Il y a eu un changement vers des méthodologies de conduite de projet plus agiles ces dernières années. Ceci a ouvert la porte pour des versions logicielles plus itératives et a réduit la durée entre chaque sortie majeure suivante. Voici certains des avantages de la méthodologie Scrum.
De plus fréquentes versions
Voici le diagramme du Modèle Scrum
Les phases de la méthodologie Scrum se concentrent sur des sorties fréquentes avec moins de fonctionnalités. Initialement, ceci peut donner l’impression d’être négatif. Qui voudrait moins de fonctionnalité ? Eh bien, plutôt qu’attendre 4 à 6 mois pour avoir toute la fonctionnalité, la méthodologie Scrum permet aux versions d’être accélérées. Dans la plupart des cas, une version peut être sortie toutes les 4 à 6 semaines! Le cycle de développement est appelé un Sprint, qui en dit long sur la nature abrégée de la méthodologie Scrum.
Focus sur un Jeu limité de Fonctionnalités, Facilité d’utilisation et Valeur pour l’Utilisateur final
La nature itérative de la méthodologie Scrum se prête à une concentration au laser sur quelques fonctionnalités, la facilité d’utilisation et la valeur pour l’utilisateur final. Chaque version doit donner de la valeur à l’utilisateur final. À un certain niveau, cela pourrait être vu comme une approche par phase de versions majeures. Plutôt que d’attendre que tout soit fait en même temps, les fonctionnalités sortent comme elles sont produites et mises en ligne.
L’approche Itérative permet changements et améliorations
Des méthodologies de conduite de projet agiles comme la méthodologie Scrum embrassent le changement. La méthode en cascade qui est si commune pour des versions majeures est typiquement résistante au changement. Il y a des formulaires, des réunions, des approbations et autres contrôles mis en place dans le but d’empêcher le changement avec les méthodologies conventionnelles. La nature itérative de la méthodologie Scrum cherche un retour d’information continu et ajuste ensuite le plan et les jeux de fonctionnalités en conséquence.
Se prête au Software as a Service (SaaS)
Plus de demandes se déplacent vers le Modèle du Logiciel comme un Service (SaaS). Ceci est quand l’application en ligne est vivante, une entité qui respire et à laquelle les gens adhèrent selon leurs besoins. Une partie des attentes autour du modèle SaaS est qu’il y aura des changements et des améliorations continus au logiciel. Ceci encourage des abonnés à la demande à continuer à renouveler mois après mois. La méthodologie Scrum facilite ceci.
Le temps où attendre 4-6 mois entre des versions majeures est révolu. Les gens n’ont plus ce type de patience et il y a des alternatives pour ne pas avoir à attendre si longtemps. Même si vous n’adoptez pas la méthodologie Scrum en entier, il y a de certains principes que vous pouvez utiliser qui permettront à vos projets d’avancer plus rapidement.
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Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.
Agile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.
L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.
En voici quelques-uns à éviter :
1. Entrer en mode réunion classique.
En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.
2. Tout discuter maintenant.
Souvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.
3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.
Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.
4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »
Souvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.
5. « Laissez-moi juste en parler au client »
Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.
Marc Burlereaux has presented an article written by Christine Rieu, Sylvain Gautier and himself about the pitfalls when introducing Agility at the Project Zone Congress 18,19 March 2013 in Frankfurt.
The Agile approach used for projects, or new product development, ensures a greater flexibility with iterative design, lighter documentation and formalization, more interactivity and efficiency in the conduct of meetings, and especially more customer involvement throughout the project (Pichler, 2010). By coupling a Lean approach to these Agile methods; we remove all unnecessary and ‘non-value added’ steps to minimize waste and to maximize the expected value of the product (Larman & Vodde, 2010). This seems to be the panacea!
But it is not straightforward to implement this type of approach and the Project Manager may be asked many questions:
o How will these approaches be integrated successfully in mature Project Management organizations that are more familiar with traditional software V-Model (software development) or Waterfall Model?
o How will the Release Manager be in a position to facilitate the delivery of products developed with Agile and Lean approaches? This is particularly relevant given his/her role is to keep adherence to rigid processes for minimizing the risks associated with change, which is often seen by the Agile Project Manager as an awful slowdown in the delivery process.
o How will these deliveries fit in the whole Release Management process, including testing procedures (unit, integration and acceptance testing of applications), the production of operating technical documentation, user guides, and the creation of installation and deployment procedures?
o How will you avoid Agile being used as an excuse for lax and ineffective behaviours, such as removing documentation?
The success of such projects imposes a balance between a comprehensive Agile approach and a discipline warranty by the Release Management process. Hence the title of our paper, « An Iron Fist in a Velvet Glove. »
This presentation is based on lessons learned gathered during project experiences combining Agility and Lean Management in various fields of industry and banking organizations. We explain our vision of the prerequisites for a project to be eligible for Agile methods. The thread of the presentation is to then illustrate our experiences with emphasis on Agile best practices that we have identified as key success factors. We have divided these keys points throughout the various phases of project development, with a particular emphasis on the early stages of scoping and preparation, and then the final stages of acceptance (technical and business) and finally the transition to production.
The following anecdote illustrates that sometimes agile’s team are surprisingly facing rigidity:
Jack Duggal, a seasoned Program Manager with over 30 years of experience in project management, said at a conference organized by PMI (Project Management Institute) in Geneva in 2012: « You can sometimes blame rigidity in the application of agility. In a Scrum meeting, which assumes that you are standing, a person a little tired had expressed the need to sit down: this was refused, as matter of principle! »
Whatever method is chosen, we should be able to get inspired by other approaches and benefit from best practices:
As an example, PMI, which is the authority in the management of « traditional » projects, has naturally opened the door to the principles of Agility by recently creating a new credential PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) and integrating Agile and Lean Management into traditional project management. For example, the PMBOK 5th edition now takes into account Agile « Adaptive Life Cycles » with section 2.4.2.4 covering iterative and incremental methods. These methods involve short iterations of 2 to 4 weeks with fixed time and resources (i.e. time boxing).An important aspect to add is the risk management: this is an example of good practice derived from traditional methods integrated into agile approaches.
Finally, we conclude by reminding the four principles issued by the Manifesto for Agile software development written by Kent Beck and 16 other signatories (K. Beck et al, 2001) which by the way could be followed regardless of the chosen project management methodology:
We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we place more value to the items on the left.
The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development
In this presentation, we wanted to give very practical advice to implement a successful agile approach, especially in organizations which will combine it with more traditional models. It is inspired by our experiences in various project contexts and emphasizes the importance of deeply understanding the benefits and implementation impacts of this new way (i.e. not just use it as a « tool box with an integrated checklist »). The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development, which focuses on employee involvement and commitment. One has to take in each method that is « good for business », knowing that every business is unique and has its own specific operational characteristics. Opposed to traditional methods, Agile methods are a revolution, but they can also bring their share of the burden and stress, depending on the implementation and the use.
The Agility is good but to control it is even better …
– The Scrum approach is not a panacea, especially if it is not understood and supported by the Management and Business Analyst (MOA)
– The Lean Approach coming from the industry may not be implemented in all contexts
– The AGILE mindset is primarily the key success factor that will ensure a smooth Agile implementation
– We must select the right AGILE tools best suited to the company
– A pragmatic coaching is a key success factor
– The dogmatism must be forgotten
– And we must contextualize the process that could not be standard for all areas (from the space industry to Google, through aerospace, automotive, banking …).
Last but not least, misunderstood and badly launched / implemented Agility may cause more damage than traditional methods.
Let’s Be WAGILE! Contraction of WATERFALL (traditional methods of development) and AGILE … hence Agility: An Iron Fist in a Velvet Glove!
Christine RIEU, works as an Associate Professor in the Listic laboratory and has carried out research on Knowledge Management for the past 15 years. Christine teaches Project Management at the IUT of Annecy where she also holds the position of Head of International Relationships. . Christine is also a founding member of “PMI Pôle des Pays de Savoie”, France Chapter.
Marc BURLEREAUX, has more than 27 years of expertise in Project, Program and Portfolio Management with a proven track record in the field of Swiss Private Banking. Marc is a Senior Volunteer at PMI, Director of “Pôle des Pays de Savoie” (part of the France Chapter) and also a member of the PgMP® & PMI-RMP® Credentials PRC (Panel Review Committee). Marc has been applying agile technics for the past 10 years, and more recently has spent two years as Head of European Release Management in a Swiss Private Bank.
Sylvain GAUTIER, has more than 27 years of expertise in IT and started his career working as a consultant, and then as an architect, within the Software Industry (Computer Associates, Sybase). Sylvain focused mainly on data design, DBA, and project management methodologies for major European projects before becoming Head of IT Operations for an important private bank in Geneva. Sylvain is now a freelance consultant applying Agile, ITIL, Archimate and Service Design best practice to companies within the Banking and Insurance sector.
Bonus video : « Agile: An Introduction »
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Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!
This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.
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cliquez sur l’image pour télécharger ce guide gratuit en français
Il y a beaucoup de descriptions concises de Scrum disponibles en ligne, et cet ouvrage d’initiation a pour objectif de fournir un niveau additionnel de détail sur les pratiques. Il n’a pas pour objectif de constituer l’étape finale de l’apprentissage de Scrum; il est conseillé aux équipes souhaitant adopter Scrum de se doter de l’ouvrage de Ken Schwaber Agile Project Management with Scrum ou Agile Software Development with Scrum, et de profiter des excellentes possibilités de formation ou de coaching Scrum qui sont offertes; tous les détails sont disponibles sur http://scrumalliance.org
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Voici un exemple de rétrospective de Sprint d’une petite d’équipe. D’abord l’équipe écrit les notes: les billets bleus.
Puis l’équipe discute vraiment de chaque note et ajoute les mesures à prendre: les billets jaunes.
Simple et efficace ?
Les éléments contextuels supplémentaires qui modifient le nombre maximum théorique de personnes dans un groupe ou une équipe d’équipes incluent au moins quatre facteurs:
Les exemples incluent : grandes idées, objectifs, nationalités, religions et même identité d’entreprise.
La complexité d’un problème réduit le nombre maximum optimal de personnes qui peuvent être impliquées parce que la complexité exige généralement plus de contrôle et de coordination ou des équipes plus petites pour assurer la collaboration.
Quand une équipe doit aborder un problème métier inconnu ou une nouvelle technologie, de la recherche est souvent nécessaire. La recherche est généralement contrainte à de petites équipes avec des compétences spécialisées ce qui réduit la taille de groupe maximale optimale pour ce type d’effort bien en dessous du nombre de Dunbar.
Les dépendances réduisent le nombre de personnes et d’équipes qui peuvent être efficacement utilisées.
La mise à l’échelle d’Agile est un numéro d’équilibriste entre efficacité des techniques Agiles au niveau de l’équipe et les concessions faites pour contrôler quand Agile est utilisé sur de plus grands efforts.
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