Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

La nature des pièges (et nombreux sont ceux tendus aux managers de projets…)

Notre culture est remplie de pièges fabriqués par l’homme, de situations qui valent la peine d’être évitées.

The nature of traps par Seth Godin

https://seths.blog/2024/11/the-nature-of-traps/

Ces pièges comportent trois éléments :

  1. Ils sont séduisants. Les pièges offrent un bénéfice et ils facilitent votre entrée.
  2. Il est difficile d’en sortir. Changer d’avis ne suffit pas.
  3. Quelqu’un d’autre en bénéficie davantage que vous.

En raison du troisième élément, l’organisateur ou les bénéficiaires d’un piège peuvent dépenser du temps et de l’argent pour le rendre toujours plus séduisant et pour dissimuler la nature de ce à quoi vous vous engagez réellement. Ils ont une vision à long terme, et les humains, en particulier les humains dans une impasse, ont tendance à ne rechercher que le soulagement à court terme qu’offre un piège.

Commencez par identifier les pièges qui sont tendus aux autres, des pièges qu’ils ne voient pas mais que vous apprenez à remarquer. Bientôt, vous commencerez à voir les pièges qui vous sont tendus.

« Projets et Cybersécurité », le nouveau livre blanc du PMI® France.

Les risques numériques engendrent d’autres menaces, bien souvent elles-mêmes à l’origine de nouveaux risques, auxquels l’organisation doit faire face.

La cybersécurité est devenue ces dernières années une préoccupation majeure des organisations de toutes tailles. Omniprésent, le numérique a pris une dimension fondamentale dans la société et dans la stratégie de nos organisations.

C’est pour cette raison que PMI France a décidé de lancer une série de Livres Blancs autour du thème « Projets et Cybersécurité ».

Ils traitent naturellement de l’intégration de la sécurité dans les projets.

  • L’écosystème de la Cybersécurité que doit absolument connaître le Chef de Projet.
  • La gouvernance qui porte la responsabilité des risques numériques et des moyens pour y répondre.
  • Les directions Métiers qui identifient les risques à travers une démarche d’intégration de la sécurité dans les projets.
  • Les experts techniques avec une vision transversale du risque « technique-métier-sectoriel ».

C’est un livre blanc particulièrement en phase avec l’actualité qui aborde un défi crucial auquel doivent faire face les différentes organisations.

Ce Livre Blanc de PMI-France, écrit en collaboration avec le Clusif, explore :

  • Les liens entre Gestion de Projet et Sécurité de l’Information.
  • Comment la sécurité et la protection de la donnée doivent être pensées en amont du projet et en quoi une bonne approche de gestion de projet favorise la mise en place d’une cybersécurité pertinente et efficace au sein de votre organisation.
  • Il a été réalisé avec la participation des salariés des entreprises suivantes : Orange, Allianz, Schneider Electric, Université Paris-Dauphine, AEGE (association des élèves de l’Ecole de Guerre Electronique), Effective Yellow, Effitek, Tersedia.

Ce périmètre est très vaste et nous avons fait le choix de nous concentrer dans ce premier ouvrage sur l’écosystème et la gouvernance de la Sécurité de l’Information.

Une fois ce socle posé, nous aborderons les autres points dans les Livres Blancs ultérieurs.

L’intégralité de ce livre blanc est accessible aux adhérents du PMI France. Connectez-vous et aller dans la rubrique « ressources » pour le télécharger.

Ce livre blanc, comme les autres publications du Cercle des Entreprises, représente un précieux retour d’expérience pour tout professionnel du projet soucieux d’éviter les écueils classiques et d’optimiser ses chances de succès.

Une initiative du PMI France menée par Lionel Bourceret et François Delignette

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Qu’est-ce que la « risque attitude » ?

Qu’est-ce que la « risque attitude » ?

What is Risk Attitude?

https://projectriskcoach.com/risk-attitude/ par Harry Hall

Dans ce billet, testons votre compréhension de ce qu’est « l’attitude face au risque ». Nous explorerons également différentes attitudes à l’égard du risque et la façon dont elles peuvent influer sur l’évaluation des risques.

Les managers de projet doivent chercher à comprendre les attitudes des principales parties prenantes à l’égard du risque pour les raisons suivantes :

  1. Les personnes à la recherche de risques l’emportent sur les parties prenantes peu enclines à prendre des risques, ce qui entraîne des risques plus élevés que ce qui est approprié.
  2. Les attitudes à l’égard du risque peuvent introduire des biais et nuire à l’évaluation des risques identifiés.
  3. Les attitudes négatives à l’égard du risque peuvent réduire la motivation d’une équipe de projet.
  4. L’attitude à l’égard du risque définit les types de risques que les parties prenantes sont prêtes à prendre.

Examen PMI-RMP ==> Réponse : B

Les gens ont des perceptions différentes des risques.

Une personne qui a une aversion pour le risque évaluera probablement les risques différemment d’une personne qui recherche les risques. L’intervenant peu enclin à prendre des risques a une faible tolérance aux risques et peut considérer les risques comme plus importants qu’ils ne le sont en réalité. D’autre part, la personne à la recherche de risques a une tolérance plus élevée aux risques et peut sous-estimer la gravité des risques.

Par conséquent, il est essentiel que les managers de projet comprennent et équilibrent les biais qui découlent des attitudes face au risque.

Qu’est-ce que l’attitude face au risque ?

« L’attitude à l’égard du risque est une disposition à l’incertitude, adoptée explicitement ou implicitement par des individus et des groupes, motivée par la perception et mise en évidence par un comportement observable. »  The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects.

Gamme d’attitudes à l’égard du risque

Les individus, les groupes ou les organisations peuvent avoir un large éventail d’attitudes à l’égard du risque. À une extrémité du spectre, certains peuvent être extrêmement réticents à prendre des risques et se concentrer principalement sur l’intervention (parfois excessive) envers les menaces du projet. À l’autre extrémité du spectre, les gens peuvent voir l’équation risque-récompense comme une opportunité passionnante de faire avancer un projet. Et ces parties prenantes peuvent être disposées à exposer le projet à un niveau de risque excessif (au-delà de la tolérance au risque définie). Au centre, nous voyons des parties prenantes neutres au risque.

Exemple : Adoption d’un nouveau logiciel de gestion de projet

Un chef de projet décide s’il doit adopter un nouveau logiciel de gestion de projet qui pourrait améliorer la collaboration d’équipe.

  • Attitude de recherche de risque :
     « Allons-y. Même s’il y a 50 % de chances que le logiciel ne s’intègre pas à nos systèmes existants, s’il fonctionne, nous gagnerons beaucoup de temps et aurons l’air innovants. »
  • Attitude réticente au risque :
    « Je ne veux pas prendre de risque. Le risque de perturber notre flux de travail actuel l’emporte sur les avantages potentiels. »
  • Attitude neutre au risque :
    « Je vais peser la probabilité de succès par rapport à l’impact potentiel. Si les avantages attendus sont supérieurs aux risques, alors j’irai de l’avant. »

Ainsi, l’attitude face au risque est essentiellement la prédisposition de l’organisation ou de l’individu à l’égard du risque, qu’il ait tendance à l’éviter, à l’accepter ou à le rechercher.

Et vous ?

Tenez-vous compte de l’attitude à l’égard du risque de vos principales parties prenantes ?

Et cherchez-vous à gérer les biais qui peuvent découler des attitudes à l’égard du risque ?

Lorsque vous lancez vos projets, interrogez vos principales parties prenantes. Au cours des entretiens, assurez-vous de poser des questions approfondies pour déterminer si cette personne est réticente au risque, neutre en matière de risque ou à la recherche du risque. Qu’est-ce qui motive sa perspective ?

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Si vous envisagez de passer la certification du PMI® Risk Management Professional (PMI-RMP®), voici de quoi vous aider à réussir.

PMI-RMP® Practice Exam est là pour vous aider à vous préparer en toute confiance. Il s’agit d’un excellent premier pas vers la certification, avec un nombre illimité de passages et de retours d’information intégrés.

Le PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)  Practice Exam est le seul officiellement approuvé par PMI et aligné sur le contenu de l’examen. Développé en collaboration avec des professionnels certifiés du management des risques, cet outil d’autoformation vous aide à évaluer vos connaissances et à suivre vos progrès tout en vous préparant pour le jour de l’examen.

Vous pouvez passer les tests aussi souvent que vous le souhaitez. Chaque question comprend une explication détaillée pour étayer votre apprentissage et approfondir votre compréhension des concepts clés du management des risques.

Vous aurez une idée plus claire des sujets abordés lors de l’examen et de l’orientation de votre évaluation. Avec des explications fournies pour chaque réponse, vous développerez une compréhension plus profonde et entrerez dans l’examen avec plus de clarté et de confiance.

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Comment exploiter et améliorer les opportunités dans votre projet ?

Ne managez pas que les risques négatifs, faites en sorte que les opportunités fonctionnent en votre faveur.

How To Exploit and Enhance Project Opportunities par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/how-to-exploit-and-enhance-project-opportunities/

Imaginez un chef de projet qui se concentre principalement sur l’identification et le management des menaces du projet et très peu sur les opportunités. Cet état d’esprit unilatéral peut être coûteux. Les meilleurs chefs de projet savent exploiter et valoriser les opportunités.

Qu’est-ce qu’une opportunité de projet ?

Le dictionnaire Merriam-Webster définit l’opportunité comme « un ensemble de circonstances qui rendent possible l’action ».

En voici quelques exemples :

  • J’ai saisi l’occasion de rencontrer d’autres chefs de projet lors d’une réunion de mon chapitre PMI.
  • Une manager de projet a découvert que plusieurs parties prenantes clés travaillant à distance seront sur place pour une session de formation. Elle a pu planifier une réunion d’une heure pour discuter avec elles des principaux risques du projet.
  • Un analyste d’affaires a découvert un cours gratuit en ligne sur l’amélioration des processus. Le cours couvre les techniques de capture des exigences agiles que l’équipe de projet essaie d’adopter.

Que signifie « exploiter une opportunité de projet » ?

Lorsque nous exploitons une opportunité, nous faisons en sorte d’accroitre les chances que le risque se matérialise.

Supposons que vous ayez besoin de 40 ordinateurs portables pour un projet. Le coût des ordinateurs portables dépasse le montant budgété. Vous découvrez que si vous commandez 50 ordinateurs portables, vous bénéficierez d’une réduction de 10 %. Vous découvrez qu’un autre manager a besoin de 20 ordinateurs portables pour un projet distinct. La commande est passée, vous assurant une remise de 10 %.

Que signifie « améliorer une opportunité de projet » ?

Lorsque nous améliorons une opportunité, nous augmentons sa probabilité et/ou son impact.

L’équipe de projet travaillait sur un projet depuis trois mois et il restait cinq mois de travail. Le sponsor du projet a demandé au manager de projet de livrer le projet quatre semaines plus tôt que prévu.

Le manager de projet a découvert qu’un développeur qualifié et un testeur senior seraient disponibles dans un mois lorsqu’un autre projet serait clôturé. L’ajout de ces ressources supplémentaires aux deux tâches sur le chemin critique pourrait améliorer la probabilité de livrer le projet dans les délais requis.

Voyez-vous la différence entre exploiter et améliorer les opportunités ?

Faites en sorte que les opportunités fonctionnent en votre faveur.

De nombreuses personnes ont tendance à se concentrer davantage sur les risques négatifs que sur les risques positifs. C’est regrettable, car vous risquez de louper des occasions en or. Les personnes ou les organisations qui souhaitent exploiter et améliorer leurs opportunités doivent être intentionnelles.

Comment pouvez-vous y parvenir ?

  1. Soyez clair sur vos objectifs et pourquoi ils sont importants.
  2. Réunissez les parties prenantes concernées et réfléchissez aux opportunités.
  3. Capturez et évaluez les opportunités. Quelles opportunités ont la plus grande probabilité et le plus d’impact ?
  4. Identifiez les responsables des risques et des opportunités qui élaboreront et mettront en œuvre des plans d’intervention pour les opportunités les plus importantes.
  5. Élaborez et exécutez vos plans de réponse aux risques.
  6. Contrôlez les opportunités.

Comment identifier les risques d’un projet (Best of #10)

7 façons d’identifier les risques d’un projet par Harry Hall

90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.

7 façons d’identifier les risques d’un projet

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PMI-RMP®.

A propos d’exiger une certitude…

Exiger la certitude serait-il une approche pour ne surtout rien changer ?

Demanding certainty par Seth Godin

https://seths.blog/2024/04/demanding-certainty/

Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.

Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.

Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.

Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.

Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?

Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.

Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.

Faites face à l’incertitude et aidez les autres à faire de même !

S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !

Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !

En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…

Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.

Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.

Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.

Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.

Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout,  qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?

Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.

Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).

Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.

Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.

La partie la plus difficile en premier (ou pas ?).

J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.

Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.

The hard part first par Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/the-hard-part-first/

Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.

Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.

Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.


Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?

Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.

Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Gestion de l’innovation. Et si le succès était une question de méthode ? par Frédéric Sauzet

Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?

Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?

Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?

La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.

L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?

Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
  1. Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
  2. Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.

L’innovation : Une exploration, pas une exécution.

Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.

Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :

L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.

Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude

Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?

Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?

La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.

Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.

Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?

Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation

Le livre sur Amazon

Ces observations m’ont poussé à écrire Le management de l’innovation en pratique, désormais publié par Afnor Editions.

Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.

Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?

Commencez par le diagnostic innovation 360° d’innovecteur.

Frédéric Sauzet

Frédéric Sauzet

Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/

Son dernier livre : Management de l’innovation en pratique avec l’ISO 56001

« Projet en vrac : Chronique d’un chantier qui tourne vinaigre (et comment le ramener à l’huile d’olive) » par Malika Ben Lamine

Il était une fois un projet…

Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).

Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.

Bref : Un chantier.

Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.

Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).

La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».

Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.

Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.

Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.

Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.

Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).

Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.

On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.

Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.

Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :

« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »

Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.

Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.

Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.

Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.

Et parfois, ça pique.

  • On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
  • On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
  • On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.

Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.

Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).

Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.

Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.

Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.

Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.

 Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.

Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.

Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.

Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.

En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).

Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.

Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.

Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.

Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.

Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.


Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.

Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.

Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.

Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.

Risk manager & IA par Lefebvre Dalloz Compétences

Autrefois fantasme de science-fiction, l’Intelligence Artificielle est maintenant un outil bien réel qui témoigne des avancées technologiques de l’ère numérique.

Lisez l’article.

Sa croissance a été fulgurante depuis ses premiers balbutiements, à tel point qu’elle fait désormais partie intégrante de notre quotidien.

C’est donc sans surprise que l’IA se développe dans le monde professionnel, notamment dans le cadre du management des risques avec de nombreuses fonctionnalités.

  • Logiciels de gestion des risques, en particulier de cybersécurité ;
  • Assistants virtuels ;
  • Simulateurs et outils de modélisation ;
  • Analyse prédictive ;
  • Automates en data intelligence pour collecter et analyser des données ;
  • Tableaux de bord interactifs…

Mais les technologies et outils de l’Intelligence Artificielle présentent aussi des risques à prendre en compte.

Cet article de notre sponsor nous invite à faire le point sur ce sujet d’actualité.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comment créer un plan de management des risques de projet, i.e. comment vos risques seront identifiés, qualifiés, quantifiés, traités et suivis ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

How to Create a Project Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/project-risk-management-plan/

La plupart des problèmes de votre projet peuvent être évités ou considérablement réduits grâce au management des risques. Le simple fait d’identifier et de discuter des risques contribue grandement à réduire les problèmes de votre projet. Voyons comment élaborer un plan de management des risques de projet.

En prime, je fournirai un exemple et un modèle de plan de management des risques.

Voici quelques questions auxquelles vous devriez répondre dans votre plan :

  • Comment allez-vous identifier les risques ?
  • Qui sera impliqué ?
  • À quelle fréquence effectuerez-vous des activités de management des risques ?
  • Quels outils et techniques allez-vous utiliser ?
  • Qui sera responsable des risques du projet
Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Par où et quoi commencer ?

Pour commencer, il est judicieux de vérifier si des ressources de management des risques organisationnels sont disponibles. Il n’est pas nécessaire de réinventer la poudre. Si vous avez un PMO, vérifiez s’il dispose d’un modèle de plan de management des risques. Si ce n’est pas le cas, renseignez-vous auprès d’autres chefs de projet.

Attention, n’utilisez pas aveuglément le même plan pour tous les projets. Un modèle fournit simplement un point de départ. Travaillez avec votre équipe pour adapter votre plan de management des risques.

Le plan de management des risques doit être proportionnel à la taille et à la complexité de votre projet. C’est-à-dire que pour les projets simples, votre plan de management des risques peut être d’une page ou deux. Pour les grands projets complexes, le plan peut être beaucoup plus long.

Discutez avec votre équipe. Comment allez-vous identifier et gérer les risques ? Une grande partie de la valeur du plan ne réside pas dans le document physique, mais dans la discussion et l’interaction avec votre équipe.

« Si vous vous mettez à travailler sur vos objectifs, vos objectifs iront travailler pour vous. Si vous allez travailler sur votre plan, votre plan ira travailler pour vous. Toutes les bonnes choses que vous construisez finissent par vous construire. » Jim Roth

Ce qu’il faut inclure dans votre plan de management des risques de projet

1. Contexte des risques du projet

Décrivez comment votre projet soutient le plan stratégique de votre entreprise et pourquoi le projet est important. Ce projet est-il comme d’autres projets que l’entreprise a réalisés dans le passé ou ce projet sort-il de l’ordinaire (et il est donc plus risqué) ? Quelle est la complexité du projet ? Quelles sont les parties du projet les plus risquées ? Quelle est l’expérience de l’équipe en matière de management des risques ?

2. Méthodologie

Décrivez les méthodes d’identification des risques, d’évaluation des risques, de planification de la réponse aux risques et de surveillance des risques.

3. Rôles et responsabilités

Qui effectuera quelles activités de management des risques ? Envisagez de concevoir un tableau ou une matrice de responsabilités. Énumérez les rôles tels que le chef de projet, le responsable des risques, l’équipe de projet et les parties prenantes, ainsi que leurs responsabilités.

4. Calendrier

Définissez la fréquence à laquelle vous effectuerez des activités de management des risques. La pratique courante consiste à examiner les risques chaque semaine lors de vos réunions de projet. Si vous avez un projet agile, envisagez de discuter des risques pendant quelques minutes lors de vos réunions quotidiennes.

5. Catégories de risque

Définissez les catégories de vos risques. Les catégories standard incluent les délais, la portée, la qualité et le budget. Vous pouvez trouver une structure de décomposition des risques (Risk Breakdown Structure) dans vos processus organisationnels qui fournissent une liste plus longue de catégories et de sous-catégories. (Les entreprises dotées d’une solide gouvernance des risques peuvent exiger que vous utilisiez un ensemble standard de catégories de risque.)

6. Définitions

Définissez des termes de management des risques tels que la probabilité, l’impact, le risque, les problèmes, l’appétit pour le risque et la tolérance au risque. Il est essentiel de définir la probabilité et l’impact ainsi que votre échelle de probabilité et d’impact (p. ex., 1 à 10, 10 étant le plus élevé) afin de minimiser les biais dans les évaluations et les cotes des risques.

7. Appétence au risque et seuils

Quelle est l’attitude de la direction vis-à-vis des risques dans votre projet ? Où veulent-ils prendre des risques ? Où sont-ils répugnants au risque ? Dans quelle mesure le management de retards serait-il toléré ? Un décalage de deux semaines est-il acceptable ? Que diriez-vous de quatre semaines ? Qu’en est-il de la variance des coûts ?

8. Exigences en matière de rapports

Quels formats utiliserez-vous pour signaler les risques ? Qu’allez-vous inclure ?

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !

Autres composantes du plan de management des risques du projet

Pour les projets plus importants et plus complexes, vous pouvez également inclure certains des éléments suivants :

  • Comment les risques seront-ils capturés/saisis ? Dans un tableur, dans un SharePoint, dans un outil de management de projet ?
  • Y aura-t-il des audits de risques ? Si oui, qui les effectuera ? Quel sera l’objectif des audits ?
  • Qui sera responsable des réévaluations et des examens des risques ?
  • Comment allez-vous calculer les scores de risque (p. ex., probabilité x impact) ?
  • Y aura-t-il des décisions go/no go (arrêter ou continuer) au cours du projet ? Si oui, quand ?
  • Quels outils et techniques utiliserez-vous pour identifier les risques, les qualifier, les quantifier et les surveiller ?
  • Allez-vous quantifier les risques ? Si oui, lesquels ? Seulement les risques les plus élevés ?
  • Comment les leçons apprises seront-elles documentées ? Quand? Par qui ? Comment les leçons apprises seront-elles partagées avec d’autres chefs de projet ?
  • Comment allez-vous déterminer si le projet progresse bien ? Quels indicateurs seront surveillés ?
  • Faut-il respecter des normes et les politiques organisationnelles, comme une politique de management des risques d’entreprise ? Qui fait respecter celles-ci ? Comment sont-elles appliquées ?

Oui, il faut du temps pour définir un plan de management des risques.

Cependant, il peut s’agir du meilleur investissement dans votre projet. Bien réalisé, le management des risques permet de gagner du temps, de réduire le stress et de positionner votre équipe sur la voie du succès. Commencez sur une base solide. Commencez par un plan de management des risques bien défini et approuvé par la direction.

Télécharger le modèle de plan de management des risques

N’hésitez pas à modifier le modèle en fonction de vos besoins.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

L’analyse des risques dans un pays étranger ne peut être faite de manière adéquate qu’avec quelqu’un qui vit dans ce pays ! par Kripansh Mishra

Un retour d’expérience concret sur l’analyse de risques dans les projets internationaux.

J’ai été impliqué dans un projet de fabrication de machines, d’expédition, d’installation et de mise en service de dix énormes moulins à riz pour le gouvernement fédéral d’un pays africain. Le contrat a été mis en place de telle sorte que nous fabriquions les machines en Inde et que nous créions une société sœur dans ce pays pour gérer les formalités locales, dédouaner tous les conteneurs et gérer le génie civil et la construction de toutes les installations.

Impact de la corruption dans certains pays.

Au total, 250 conteneurs ont été expédiés et la chose la plus surprenante à propos des autorités portuaires sur place est qu’il y a toujours un certain niveau de corruption dans le processus de dédouanement des conteneurs alors que sur le papier, il n’y a aucun coût. Dans les faits, il s’agit d’un pays importateur important et ses ports sont toujours occupés et surchargés, ce qui entraîne un pouvoir de négociation accru des agents de dédouanement et des autorités portuaires alors qu’il ne devrait même pas exister. Certaines parties prenantes de ce projet ont insisté pour payer tout ce qui est nécessaire pour garder les conteneurs sous notre contrôle, mais l’une d’elles a refusé de payer quoi que ce soit et, malheureusement, les conteneurs (pas tous, mais certains critiques) se sont retrouvés coincés au port et ont commencé à accumuler des frais de surestaries*. Dans cette situation, les coûts de récupération, dont les surestaries, sont devenus insoutenables et nous avons dû attendre la fin d’une période de 90 jours avant de pouvoir les racheter lors d’une vente aux enchères publiques, ce qui a considérablement retardé nos projets.

Planification et qualité.

Une seconde erreur, cette fois-ci de planification, s’est produite lorsque sur certains des dix sites du projet, la construction réalisée était insuffisante pour stocker les conteneurs qui ont été dédouanés du port. De plus, dans certains cas, en raison du stockage des conteneurs sur des sites moins bien protégés, il y a eu des dommages causés par la pluie à certaines machines. Dans d’autres situations, il y a eu des vols de petits équipements.

Nous avons maintenant établi une politique stricte selon laquelle un entrepôt verrouillable sera construit dès le tout début afin que les matériaux et les machines placés dans les conteneurs puissent être stockés avant que d’autres constructions puissent être réalisées.

Leçon apprise : Rien ne remplace l’expérience locale.

Ainsi, un élément sous-jacent majeur que nous avons constaté est que lorsque nous travaillons dans un pays étranger, nous devons toujours être prêts à faire face à des risques inattendus de retards et des ruptures de processus. Cette analyse de risques ne peut être faite de manière adéquate qu’avec quelqu’un qui vit ou qui a travaillé dans ce pays. Elle ne peut pas être réalisée avec une garantie de 100 %, mais peut être faite suffisamment bien pour prévenir des risques majeurs.

* Les frais de surestaries sont les coûts associés à la conservation des conteneurs au port au-delà de la période gratuite autorisée pour le chargement ou le déchargement. Cela se produit généralement lorsqu’il y a des retards dans le dédouanement ou lorsque le fret n’est pas récupéré rapidement au terminal.


Kripansh Mishra

Kripansh Mishra

Je m’appelle Kripansh, j’ai 27 ans et j’ai la nationalité indienne. J’ai toujours été intéressé par le dessin, la géographie et la lecture de livres depuis mon plus jeune âge et l’obtention de mon diplôme en génie mécanique.

Après cela, j’ai travaillé dans l’industrie de la transformation des aliments et j’ai été en poste en Afrique en tant que manager de projet pour le gouvernement fédéral de l’un des pays. Ce projet était multiforme avec un large éventail de configurations industrielles en interne sur chaque site et il m’a beaucoup appris sur le génie industriel car j’y gérais les domaines du génie mécanique, électrique et civil.

À l’heure actuelle, je termine mes études de MBA en France et j’ai récemment obtenu ma certification PMP®. J’apprends le français en ce moment et je suis enthousiaste à l’idée d’obtenir un poste de manager de projet en Europe dans les mois à venir !

Travailler avec des problèmes…

Certains adore se focaliser sur les problèmes alors que d’autres les évitent à tout prix, quitte à se boucher les yeux. Quelles questions se poser avant d’agir (ou pas) ?

Working with problems by Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/working-with-problems/

Ils sont partout où vous regardez. Voici quelques réflexions sur ceux qui ne disparaîtront pas :

Premièrement, s’agit-il d’un problème ou d’une situation ?

Les problèmes, par définition, ont des solutions. Vous n’aimez peut-être pas le coût de la solution, les compromis qu’elle entraîne, ou le temps et les efforts qu’elle nécessite, mais les problèmes ont des solutions.

D’un autre côté, les situations n’en ont pas. Les situations sont simplement des choses avec lesquelles vous devez vivre.

Une fois que vous réalisez qu’un problème que vous avez n’est pas du tout un problème, mais en fait une situation, il est plus facile de faire de votre mieux pour aller de l’avant et la dépasser. Vous concentrer sur une situation est généralement une source de stress, et pas une voie à suivre.

Deuxièmement, quelqu’un d’autre a-t-il déjà résolu un problème comme le vôtre de manière utile ?

Si ce n’est pas le cas, il se peut qu’il s’agisse d’une situation. Voir la première question.

Troisièmement, si le problème existe depuis un certain temps, ce n’est peut-être pas un problème facile.

Ceux-ci ont tendance à être résolus immédiatement. C’est probablement un problème qui implique plus d’efforts ou de compromis que vous ne l’espériez. Redéfinir vos attentes quant à ce qu’il pourrait falloir résoudre vous donne la possibilité de la recalibrer en tant que situation avec laquelle vous êtes prêts à vivre, simplement parce que le coût de la solution est trop élevé.

Et finalement, certains problèmes s’améliorent si vous êtes prêts à en parler.

Certaines situations, en revanche, s’aggravent lorsque vous concentrez votre énergie et votre communauté sur elles.

Comment pouvez-vous améliorer vos résultats grâce à de meilleurs énoncés des risques du projet ?

Voici un billet qui me parle beaucoup compte tenu de mon expérience de management des risques des projets !

How to Improve Results With Better Risk Statements par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/how-to-improve-results-with-better-risk-statements/

Des énoncés de risque vagues entraînent une mauvaise planification de la réponse à ces risques. Lorsque les équipes de projet ne parviennent pas à répondre à des risques importants, elles ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs et à exprimer leur potentiel.

Le management des risques commence par l’identification des risques et la rédaction d’énoncés de risque clairs.

Pourquoi les gens rédigent-ils de mauvaises déclarations de risque ? Je suis convaincu que la plupart des gens ne savent tout simplement pas comment s’y prendre.

Permettez-moi de partager quelques conseils simples.

Décomposez les énoncés de risque

Lorsque je demande à quelqu’un d’identifier un risque, les gens me répondent souvent quelque chose comme « il y a un conflit entre deux sponsors exécutifs » ou « les estimations sont incorrectes » ou « nous subissons des pannes de système ». Mais il s’agit là de faits ou de conditions qui sont vrais, et non d’affirmations incertaines. En d’autres termes, il s’agit de causes qui donnent lieu à des événements ou à des conditions incertaines.

Lorsque vous rédigez vos énoncés de risque, essayez la syntaxe suivante :

Je commence par écrire le risque, l’événement ou la condition incertaine.

Lorsque vous définissez les risques, pensez à ce qui peut ou pas se produire. Les risques, par définition, sont  des événements ou des conditions incertains, et non des choses qui se sont déjà produites. Les menaces qui se sont produites sont appelées problèmes ; Les opportunités qui se sont présentées sont des bénéfices.

Améliorez vos énoncés de risques

Vous souhaitez améliorer les résultats grâce à de meilleures déclarations de risques pour les risques de votre projet ?

Posez-vous les questions suivantes :

  1. L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ?
  2. Les facteurs de causalité sont-ils clairs ?
  3. L’énoncé précise-t-il l’impact ?
  4. L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans de réponse clairs ?

Améliorez progressivement vos énoncés de risques

Imaginons que nous discutions d’un risque de sous-estimation de l’effort de test du projet. Rédigeons donc un énoncé de risque :

Énoncé initial des risques

Parce que l’équipe de projet ne comprend pas entièrement les exigences, les testeurs peuvent sous-estimer l’effort de test.

Passons en revue cette affirmation.

  1. L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ? Un peu mais ça pourrait être mieux
  2. Les facteurs de causalité sont-ils clairs ? Non
  3. L’énoncé précise-t-il l’impact ? Non
  4. L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans d’intervention clairs ? Non
Énoncé de risque révisé

L’équipe de projet n’a pas pleinement décrit les exigences relatives à l’interface utilisateur (ce qui crée de l’incertitude). Par conséquent, les testeurs ne comprennent pas parfaitement les exigences de l’interface et peuvent sous-estimer l’effort de test (condition incertaine), ce qui entraîne des impacts négatifs sur les délais et le budget (impact sur les objectifs du projet).

De meilleurs énoncés de risque permettent une meilleure planification de la réponse au risque.

Imaginez que vous essayez d’élaborer des plans de réponse pour l’énoncé de risque initial qui manque de précision. Vous ne savez pas trop comment réagir pour atteindre les objectifs de votre projet.

Imaginez maintenant définir des plans de réponse pour l’énoncé de risque révisé. L’énoncé des risques est clair et précis. Par conséquent, vous savons par où commencer. Les plans de réponse peuvent être définis de manière à produire de meilleurs résultats.

Voici quelques exemples de plans de réponse aux risques :

  • Identifier les experts/parties prenantes de l’interface utilisateur.
  • Facilitez des sessions de collecte d’exigences supplémentaires pour l’interface utilisateur.
  • Modélisez l’interface utilisateur.
  • Développez des règles de traitement des exceptions.
  • Élaborez des plans de test pour l’interface.

Et vous ?

C’est maintenant à votre tour d’améliorer vos propres déclarations de risques. Passez en revue vos risques dans votre registre des risques. Cherchez des moyens de rendre vos énoncés de risque clairs et précis. Définissez ensuite des plans de réponse aux risques qui permettront d’obtenir des résultats nettement meilleurs.

Managez le chemin critique de votre projet à un niveau supérieur.

Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Et il ne faut pas oublier les chemins ‘quasi critiques‘.

Next Level Critical Path Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/next-level-critical-path-management/

Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).

Des chemins quasi critiques.

Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.

Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.

Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.

Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.

La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.

Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.

Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.

Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.

Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?

Pour en savoir plus sur les échéanciers de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Réaliser des projets dans un monde VUCA

Le monde est compliqué. Presque tous les projets sont confrontés à la variabilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté (VUCA), ce qui rend difficile la réalisation des projets les plus simples.

Delivering Projects in a VUCA World  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/delivering-projects-in-a-vuca-world/

Voici 5 façons d’augmenter le succès d’un projet dans un monde VUCA.

#1 – Engagez une communication régulière et transparente.

Le sponsor, les principales parties prenantes et l’équipe sont tous investis dans la réussite du projet. Ils apporteront des contributions importantes tant qu’ils comprendront comment le faire. Pour aider tout le monde à contribuer, à communiquer l’état, les besoins du projet et les risques de manière véridique et fréquente, une communication régulière favorise la confiance dans le chef de projet et les processus de projet. Elle encourage également les gens à partager des informations avec le manager de projet, ce qui permet d’éviter les problèmes. Lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde, l’incertitude, la variabilité et l’ambiguïté seront moins difficiles.

#2 – Adoptez les plans, mais pas trop rigidement.

Jeff Bezos, directeur général d’Amazon, a déclaré : « Tout planning business ne survivra pas à sa première rencontre avec la réalité. » Les plans de projet ne sont pas différents. Les plans sont cruciaux, mais la réalité exigera des changements : Remaniements de personnel, hiérarchisation des activités, estimations inexactes, etc. Lorsque vous devez faire face à la réalité et à sa variabilité, changez votre plan de manière pragmatique pour vous ajuster en conséquence.

#3 – Utilisez des approches agiles lorsque les conditions sont favorables.

Agile résout l’ambiguïté, l’incertitude et la variabilité en soutenant l’apprentissage et le changement business. Un principe de l’agilité est d’apprendre au fur et à mesure. Les parties prenantes utilisent les premiers livrables pour mieux comprendre ce que l’équipe de projet peut produire. L’agilité fonctionne lorsque les produits du projet peuvent être créés et modifiés rapidement, et que des membres de l’équipe correctement informés sont disponibles.

#4 – Organisez des réunions pré-mortem !

Organisez des réunions pour envisager les résultats négatifs et positifs du projet et discuter de la façon d’y remédier pendant toute la durée du projet. Par exemple, si les demandes de personnel créent généralement des problèmes pour les projets, discutez de la façon de résoudre ce problème à long terme. Une façon de résoudre les problèmes de personnel est d’utiliser des compétences externes ponctuelles dès le début, avec le personnel interne en tant que superviseur pour la majeure partie du projet, tout en exigeant qu’il s’approprie et accomplisse des tâches spécifiques. Imaginez comment cela fonctionnerait et les impacts positifs et négatifs que cela aurait sur les membres de l’équipe et les résultats du projet.

#5 – Suivez ce que les données vous indiquent.

Faites tout ce que vous pouvez pour obtenir l’historique du projet. La collecte de données et le respect de ce qu’elles disent contribuent à réduire les VUCA en alignant les attentes sur la réalité. Si un ensemble de tâches prend constamment deux mois à accomplir, ne cédez pas à la pression de terminer ces tâches en un mois. Ces tâches prendront deux mois, à moins que vous ne changiez de personnel ou que vous n’utilisiez de nouveaux processus ou outils. Ne dites rien de différent à la direction. (Une autre façon de le dire est « l’espoir n’est pas une stratégie ».)

Relisez ce billet sur VUCA

Pensez à votre projet actuel ou récent.

Identifiez toutes les caractéristiques VUCA qu’il présente.

Les méthodes ci-dessus vous aideraient-elles à rendre le projet plus gérable ?

Que pourriez-vous essayer d’autre ?

Ce que les hauts dirigeants veulent vraiment…

En tant que manager de projet, que pouvez-vous faire pour soutenir vos leaders dans le parcours vers la valeur ?

What Senior Leader’s Really Want  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/what-senior-leaders-really-want/

Le management de projet a un objectif clair : Apporter de la valeur business.

En tant que manager de projet, que pouvez-vous faire pour soutenir les hauts dirigeants dans ce parcours vers la valeur ?

  • Soyez prévisible. Les méthodologies de projet créent un chemin de l’idée à la réalisation des bénéfices. La prévisibilité est un élément puissant d’une méthodologie, pour les leaders et l’équipe. Tous les participants à un projet doivent savoir quelles étapes ils franchissent et ce que l’on attend d’eux. Surprendre les hauts dirigeants n’est pas bon pour votre projet ou votre carrière. Alors, établissez la méthodologie de livraison de chaque projet et suivez-la. Ce n’est pas grave si vous devez la modifier. Mais assurez-vous de collaborer pour effectuer ce changement et de communiquer le résultat à toutes les parties prenantes concernées afin qu’il n’y ait pas de surprises.
  • Fournissez les informations de manière proactive. Les managers de projet doivent être avant-gardistes. Les rapports d’avancement qui détaillent ce qui vient de se passer ne suffisent pas. Les rapports proactifs aident les leaders à garder une longueur d’avance au lieu de se démener lorsque les choses tournent mal. Utilisez des déclencheurs de risque pour des alertes précoces lorsque les risques pourraient se concrétiser. Utilisez les concepts de valeur acquise pour prévoir les résultats du projet. Plongez dans l’historique des projets de votre organisation pour comparer les performances des projets passés aux situations actuelles.
  • Rassurez les dirigeants avec des données tangibles. Les cadres supérieurs dépendent beaucoup des résultats d’un projet, et un projet, de par sa nature unique, peut les rendre anxieux. Pour rassurer les dirigeants, fournissez-leur des informations fréquentes, précises et opportunes sur l’état, adaptées à leurs préoccupations.
  • Discutez des options avec les avantages et les inconvénients. Pour déterminer comment obtenir les résultats d’un projet, vous devez explorer différentes approches. La plupart du temps, il y aura plus d’une façon d’atteindre les buts et les objectifs du projet. Cela signifie qu’il faut faire des recherches sur les options, identifier leurs avantages et leurs inconvénients et faire une recommandation aux dirigeants. De cette façon, la direction aura l’assurance de prendre des décisions solides et réfléchies, ce qui renforcera la confiance dans le projet.
  • Représentez le sponsor si nécessaire. Les managers de projet doivent représenter leur sponsor dans de nombreuses situations (avec confiance et capacité). Faire cela (avec l’approbation du sponsor) renforce la confiance de la direction dans le fait que le projet est entre de bonnes mains.
  • Soutenez la stratégie organisationnelle. Les projets font souvent partie d’un vaste portefeuille d’initiatives destinées à mettre en œuvre une stratégie organisationnelle. C’est une bonne pratique pour les managers de projet de s’assurer que les résultats du projet et le processus de livraison font avancer l’organisation vers des objectifs stratégiques. Par exemple, un projet peut adopter une approche qui semble non optimale en fournissant une formation technique approfondie aux membres de l’équipe. Cette formation n’est peut-être pas vitale pour ce projet, mais elle est essentielle aux objectifs stratégiques à long terme de l’organisation. Ainsi, dans la réalisation du projet, le PM satisfait aux objectifs du projet et aide à mettre en place la livraison réussie des futurs projets du portefeuille stratégique.

Pas de surprises, des informations pertinentes, des crises évitées et des objectifs organisationnels soutenus. Toutes ces choses qui font le bonheur des leaders !

Consultez les dernières formations de Bonnie sur LinkedIn Learning ! Project Management: Choosing the Right Online Too. Dans cette nouvelle version, Elle passe en revue 11 outils logiciels de management de projet en ligne.

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Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers qui compte plus de 78 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués).