J’ai entendu une conversation il y a longtemps (du temps où les gens travaillaient avec d’autres dans des bureaux) où quelqu’un demandait à une autre personne s’ils devraient avoir une réunion pour discuter d’un sujet.
La réponse, sur un ton sarcastique, était quelque chose comme “très certainement, les réunions sont mon passe-temps préféré”.
La même semaine, j’ai entendu quelqu’un dire à un subordonné que les heures de bureau était pour les réunions et le temps en dehors des heures de bureau celui pour faire tout le reste. Je connais les deux personnes impliquées et c’était seulement une petite plaisanterie. Néanmoins, les réunions semblent souvent consommer des journées entières.
Courir de réunion en réunion était fréquent avant le télétravail généralisé.
Une étude par The Muse indique que les organisations consomment 15% de leur temps total en réunions. Même si la statistique est un peu erronée, la plupart de gens avec lesquels j’interagis pensent qu’ils passent trop de temps en réunions.
Une partie du problème est que les réunions sont devenues un indicateur que les gens utilisent pour mesurer leur importance.
Donc, des tas de réunions ont lieu pour de mauvaises raisons.
Plutôt que se concentrer sur les mauvaises raisons, voici 5 bonnes raisons d’avoir une réunion
#1 – Collaborer
On va souvent moins vite mais plus loin en groupe
Travailler en groupe pour résoudre un problème qu’une personne seule ne pourrait résoudre. Par exemple, se remuer les méninges avec un brainstorming sur les nouveaux services quand surviennent des changements dans le marché est une raison utile pour des réunions collaboratives.
#2 – Communiquer des nouvelles complexes ou à portée fortement émotionnelle
La réunion en présentiel permet de communiquer autrement et mieux que par les seules paroles et écrits.
Certains messages exigent des interactions humaines et du dialogue pour atteindre un large auditoire. Par exemple, une réunion pour informer les employés qu’ils travailleront de la maison. Un dialogue aidera les participants à intérioriser et comprendre la situation plus rapidement qu’une note de service de plusieurs pages.
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#3 – Motiver
Motiver par email est moins efficace qu’un simple et sincère merci en public dans une réunion.
Dans des périodes difficiles, recevoir un message de soutien peut être excellent pour soutenir le moral. Les réunions fournissent un contexte plus visuel et humain que des outils de communication asynchrones comme des courriels ou même des podcasts.
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#4 – Produire un plan d’action
Décomposer et coordonner une liste de tâches pour exécuter le travail sont presque toujours des activités d’équipe. Les réunions de travail sont utiles pour faire ceci à moindre effort, plus rapidement et plus efficacement.
#5 – Socialiser (cas spécial)
En général, c’est une très mauvaise raison pour une réunion, mais en des circonstances spéciales ce type de réunion peut être utile.
Un café virtuel est un exemple de ce genre de réunions qui peuvent être utiles pour renforcer le moral et la camaraderie.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
L’un des fils rouges qui relie ensemble toutes ces bonnes raisons est d’avoir un objectif clair pour la réunion. Sans attente spécifique ni facilitation, les plans les mieux conçus peuvent dérailler.
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Penser à un changement de carrière ou aux étapes suivantes après la formation peut être intimidant. Les apprentissages sont une bonne façon d’entrer dans le management de projet si vous n’êtes pas sûrs d’où ni de comment commencer. Nous avons demandé à des managers de projets professionnels, des apprentis et des employeurs d’apprenti quels conseils essentiels ils donneraient à quelqu’un commençant dans le management de projet ou cherchant comment demander un apprentissage.
#1 – Engagez-vous à fond dans le programme.
Kate Kelly, responsable éducation et développement de développement au département de la Santé Publique en Angleterre, travaille avec des apprentis et cherche toujours « Quelqu’un qui s’engage dans la globalité du programme et pas seulement les aspects qualifications professionnelles et quelqu’un qui a un intérêt aigu dans ce que nous faisons, notre mission et nos buts. Nous ne voulons pas de quelqu’un qui le voit juste comme un travail, mais cherchons quelqu’un qui veut faire une différence et construire une carrière dans la Fonction publique. »
#2 – Faites vos recherches.
“Choisissez une société qui vous convient, regardez les avantages offerts par la société, sa culture, combien d’apprentis ils embauchent et la formation qu’elle propose en plus. Considérez la localisation et entrez en contact avec les sociétés à l’avance pour voir si elles proposent des apprentissages car plus que l’on ne le pense en offrent. Allez aux journées portes ouvertes et faites-vous une idée de là où vous pourriez potentiellement travailler pour le reste de votre vie.” Rifaaqat Ahmed travaille étroitement avec des apprentis et en était un lui-même; Il est maintenant coach de managers de projet chez BAE Systems.
#3 – Assurez-vous que vous êtes bien préparés.
“Vous devez assurer que vous faites des recherches sur leur business et leurs valeurs, comprendre la culture de l’entrepriseavant l’entretien. Vous devez avoir une idée claire de pourquoi vous voulez un apprentissage et une vision de là où vous voudriez être dans l’avenir. Être sûrs de vous en répondant à ces questions peut être clef dans la réussite de votre interview. Aussi, pratiquez des questions de style interview avec vos amis et votre famille. Cela peut vraiment vous aider à vous préparer.” Luca Lowe, coordinateur de management de projet chez Direct Line Group a achevé son apprentissage en octobre 2019; vous pouvez lire son histoire.
#4 – Distinguez-vous de la masse des postulants.
Le management de projet peut être très compétitif et « les apprentissages sont de plus en plus populaires aujourd’hui, donc prouvez que vous êtes la bonne personne pour la position de votre CV à l’entretien d’embauche”, Katie D’Cruz, chef de projet junior, ITV. « Montrez votre passion et une soif d’apprendre et de travailler dur et vous ne manquerez pas de marquer les esprits. » « Trouvez des façons de vous distinguer de la compétition », conseille Sebastian Harris : « Vous devez faire ce que d’autres à votre niveau ne sont pas préparés à faire. Cela signifie bosser plus dur, cela signifie fournir davantage de valeur. » Sebastian a construit sa carrière dans le management de projet et a récemment pris un nouveau rôle de directeur d’associé des opérations dans le Groupe NCC où la fonction de management de projets lui reporte.
#5 – Réseautez pour améliorer votre carrière.
“Il y a une perception que les apprentissages sont exclusivement pour les étudiants en fin de cycle, mais ils apportent aussi une immense valeur à quelqu’un débutant dans une nouvelle profession… C’est aussi ‘un pied dans la porte’ et une opportunité de construire votre réseau dès le début. La recherche du Groupe Adler a confirmé que 85% des postes vacants sont remplis via les réseaux.” Megan Glynne, chef de projet, Straighttalking.
#6 – Écoutez et échangez.
“Prêter attention à votre équipe, client et collègues est une bonne façon de tout absorber, d’apprendre que faire et ne pas faire. L’écoute vous donne le matériel pour favoriser des rapports gagnants-gagnants. Plus vous avez d’information, plus vous pouvez avec assurance collaborer, et plus vous aurez de succès.” David Calver, North Highland.
#7 – Récoltez-en tous les bénéfices.
Un apprentissage offre travail et étude en même temps. “Les points forts d’un apprentissage excèdent de loin d’autres itinéraires plus traditionnels ou académiques d’apprendre et de se développer…Vous gagnez des compétences pour « être prêts à travailler » que vous n’obtiendrez pas n’importe où ni autrement.” Kate Kelly, Manager Étude et Développement, Public Health England.
Dominic Turner, apprenti manager de projet chez Pearson a terminé ses études à l’université et a commencé un apprentissage. Il a trouvé un avantage immense dans ce mix étude et travail que l’apprentissage lui a offert : “Ayant terminé mes études à l’université, j’avais beaucoup de connaissances, mais je manquais de l’expérience acquise dans le stage approprié qui m’a lancé dans une carrière incroyablement difficile. Montrer son désir d’apprendre de nouvelles compétences pendant que vous étudiez une qualification professionnelle peut énormément accélérer le début d’une nouvelle carrière et vous permettre de construire les bases de votre réseau professionnel dans votre industrie choisie.”
Les apprentissages sont une façon utile, avantageuse et unique de comprendre le management de projet dans des secteurs variés. Vous pouvez découvrir davantage d’apprentissages en management de projet ici.
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Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.
Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.
Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?
Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?
Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…
Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.
Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.
…et des faiblesses.
Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.
N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .
Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.
Prenez du recul et considérez objectivement la situation.
Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.
Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.
Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.
Réfléchissez-y !
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Voici quelques conseils avisés sur comment les managers de projets doivent travailler pour devenir de véritables leaders et exceller dans leur domaine pour mener équipes et projets au succès.
Le leader n’est pas un super héro auquel tout serait donné d’entrée de jeu.
Les meilleurs leaders ne sont pas nés excellents, ils travaillent dur pour devenir excellents. Ceci est vrai pour les leaders de tous niveaux : les PDGs, cadres, directeurs, managers et superviseurs qui réussisssent.
Et les leaders intelligents comprennent qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, parce qu’apprendre est un processus perpétuel. Ils traitent la formation comme un investissement sur eux-mêmes.
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Voici certaines formes de leur investissement
Ils sont ouverts aux retours.
La meilleure façon d’investir sur vous-même en tant que leader est d’être ouvert aux retours. C’est une compétence cruciale pour quiconque dans un environnement de travail collaboratif et particulièrement pour les leaders. Discuter avec les personnes directement et leur montrer vous entendez vraiment ce qu’elles disent est l’une des meilleures façons de construire des liens forts et de vous rendre accessible comme leader.
Ils lisent tout le temps.
Dans mon expérience, j’ai constaté que les plus grands leaders sont des lecteurs avides. Bill Gates part sur des retraites courtes avec environ 20 livres. Que vous appreniez une compétence technique, cherchiez un développement personnel ou en appreniez davantage sur quelqu’un que vous admirez, la lecture est l’une des façons les plus faciles et les plus agréables d’investir sur vous-même.
Ils apprennent de leurs erreurs.
Chacun fait des erreurs, y compris les leaders. Mais les leaders intelligents ne manquent pas d’apprendre de leurs erreurs et des erreurs des autres. Ils examinent constamment leurs actions et réponses pour trouver des façons de s’améliorer.
Ils cultivent leur réseau.
Les leaders ne sont pas des solitaires qui restent loin d’autres personnes. Au contraire, ils cherchent toujours des manières de cultiver leur réseau professionnel et de maintenir des relations avec leurs collègues et pairs. Un réseau fort peut vous aider à rester en avance sur les tendances de l’industrie et favoriser une collaboration productive.
Ils savent poser des questions.
Même s’ils sont très bien informés dans leur domaine, la plupart des leaders travaillent comme des généralistes. Les meilleurs leaders comprennent que les gens qui travaillent dans les détails chaque jour ont une connaissance plus profonde et ils savent que poser des questions est un signe de respect et de force, pas de faiblesse.
Ils se ménagent du temps pour la réflexion.
Personne ne peut fonctionner correctement sans prendre du temps pour s’arrêter et bien réfléchir aux choses. Les meilleurs leaders se créent des espaces de temps pour la réflexion, prenant une pause dans la journée puis se focalisant à nouveau. Cela peut parfois paraître comme une perte de temps, mais ceux qui la pratiquent constatent régulièrement que c’est la source de leurs compréhensions les plus profondes.
Ils ont un coach.
Les grands leaders comprennent que l’auto-développement ne se produit pas dans l’isolement et qu’investissant sur eux-mêmes exige le support et l’expertise d’autres personnes. Un coach peut vous aider à maximiser des opportunités et réduire au minimum les obstacles.
Le rythme de votre vie est rapide et, quand il est déjà difficile de répondre aux demandes du jour, il peut être ardu d’imaginer trouver du temps pour vous-même.
Mais comme les investisseurs avisés, les grands leaders se rendent compte qu’un bon retour à long terme exige des investissements réguliers, même petits, dans le présent. Et ils n’ont pas peur de dépenser leur temps et leur argent sur les meilleures pratiques pour aider leur investissement à se développer et grandir.
Avancezde l’intérieur : l’investissement le plus fort que vous puissiez faire est un investissement sur vous-même, c’est ainsi que vous atteindrez un excellent leadership.
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Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
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Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delightmode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
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Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.
Un exemple concret.
Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?
3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.
Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.
Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.
C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.
C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.
Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme
Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?
Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il n’y a parfois qu’une seule option.
Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.
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« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson
Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :
l’absence d’apriori,
l’écoute attentive,
le dialogue ouvert,
la discrétion,
la disponibilité.
Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.
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Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.
Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.
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Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
1. Construisez les rapports relationnels de travail, pas des processus
Ne vous trompez pas : le management de projets (et le management d’un PMO) est avant tout une affaire relationnelle. Alors, qu’attendez-vous ?
Allez rencontrer vos nouveaux collègues. Je ne veux pas dire juste ceux proches de vous, mais ceux qui vont probablement travailler avec vous, directement ou indirectement : Les managers de projet, les responsables de département, l’équipe finances, les achats, etc. Présentez vous, dites-leur quelque chose d’intéressant sur vous et trouvez quelque chose d’intéressant chez eux.
Quand un nouveau Manager de PMO arrive, Il est très usuel que son focus soit sur les outils et les processus. Pourtant, la plupart du temps, ce qui est cassé n’est pas le processus (bien sûr, il pourrait ne pas être parfait, mais les gens managent néanmoins les projets avec un certain degré de réussite), mais les relations de travail.
Les gens travaillent dans des silos, ne se parlent pas vraiment entre eux, ne partagent pas la connaissance et les difficultés et joies de manager des projets. Allez le changement ce premier : soyez le dynamiteur des silos !
Après tout, les PMOs sont des intégrateurs, nous connectons les gens.
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2. Faites un état de la situation actuelle
Cela ne sert à rien d’arriver avec de grandes idées pour le PMO et d’essayer de les mettre en œuvre immédiatement, si l’organisation démontre une faible maturité en management de projet et manque solides fondations. Aussi, je recommande que vous commenciez par découvrir où en est l’organisation, quelles sont ses forces et secteurs d’amélioration. Vous pourrez alors construire un plan pour le PMO aligné sur leurs besoins et tenant compte de leur niveau de maturité.
Commencez simple : Même si des évaluations de maturité formelles comme P3M3 sont utiles, vous pourriez vouloir commencer en posant simplement quelques questions (par exemple, à ceux que vous êtes allés rencontrer, au point précédent).
Demandez-leur ce qui marche et ce qui ne va pas, ce qui devrait être arrêté et ce qui devrait être lancé. Il n’existe meilleure connaissance que celle des initiés.
Construisez un registre des projets et leur statut, ainsi qu’un emplacement où stocker les outils existants, les pratiques et les processus. Par exemple, les statuts verts-oranges-rouges sont-ils clairement définis, compris, adoptés ?
3. Co-concevez la feuille de route du PMO
Je suis fan de l’idée que personne ne détruit ce qu’il aide à construire. Vous pourriez avoir abondance d’idées pour votre PMO, cependant, si d’autres ne les perçoivent pas aussi appropriées que vous, vous pouvez vous attendre faire face à de la résistance et de l’indifférence (et une adoption très difficile).
Clarifions quelque chose : Les PMOs existent pour servir l’organisation et ses projets, pas l’inverse. Si vous traitez vos parties prenantes comme des clients, demandez ce qu’elles estiment le plus et quelle aide elles apprécieraient d’obtenir du PMO. Vous avez de bien meilleures chances de construire une fonction qui est perçue comme une partenaire ajoutant une réelle valeur.
On ne s’attend pas à ce que vous ayez toutes les réponses, donc réunissez toutes les personnes appropriées, utilisez la connaissance acquise aux points précédents et posez la question : « Par où devrions-nous commencer ? ».
Les ressources sont limitées donc vous pourriez vouloir transmettre le message de manière amusante et engageante : Assignez un prix à chaque potentiel service du PMO, donnez un budget à chaque client et allons faire nos courses, négocions et donnons la priorité aux services que le PMO va fournir.
Une autre astuce : Donnez à votre plan une durée réaliste, n’essayez pas de faire bouillir l’océan !
4. Construisez une communauté de pratique
Les communautés de pratique sont des mécanismes puissants pour instaurer l’engagement, partager la connaissance et construire le sens d’un objectif commun. Les membres peuvent aussi travailler comme un groupe de support (et sont l’excuse parfaite pour fraterniser !).
Rassemblez les équipes projets et discutez des défis et des leçons apprises sur leurs projets. Facilitez les interactions avec le PMO. Ceci est une bonne manière de montrer la pertinence d’un PMO dans la promotion de l’apprentissage organisationnel et de le positionner comme le meilleur ami des équipes de projet.
Très souvent, les PMOs font un super travail mais personne ne le sait, alors pourquoi pas utiliser les communautés de pratique comme un outil de communication ?
C’est une grande et belle opportunité de partager comment le PMO progresse. Faites des annonces et construisez ses capacités en discutant des meilleures pratiques. Communiquez, communiquez, communiquez.
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5. Faites compter vos 100 premiers jours
Il y a une perception commune que les 100 premiers jours dans votre nouveau rôle sont extrêmement importants puisque c’est la période pendant laquelle les autres se formeront un avis sur vous et votre performance dans ce rôle. Aussi, est-il fondamental que vous soyez clair en vous-même et envers les autres sur ce que vous avez l’intention de réaliser pendant cette période.
Tout comme dans les projets, vous devriez définir ce que sera la réussite au préalable, ou vous risquez simplement de naviguer à vue. Pour ce faire, construisez un plan et décomposez-le en plus petits livrables, avec des indicateurs d’exécution clairs (des KPIs) pour vous guider.
Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution (du moins pas en seulement 100 jours !), mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
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Il y a une astuce supplémentaire
Rappelez-vous que vous avez été choisi pour ce rôle pour une bonne raison. Vous le méritez, vous avez prouvé que vous avez ce qu’il faut pour mener ce PMO. C’est une victoire en elle-même et elle ne devrait pas être oubliée. Vous avez les compétences, l’attitude et la passion. Vous êtes la bonne personne pour le job. Maintenant, faites juste ce que vous aimez et aimez ce que vous faites. Je vous le garantis : le succès suivra.
Je pense que les 6 points mentionnés ici sont valables pour un job de manager de PMO, de manager de projets, de manager, et bien d’autres positions.
Le point 5 par exemple sur sur votre proposition d’approche des 100 premiers jours pour faire une réelle différence chez votre futur employeur pourrait fort bien vous faire gagner le poste convoité !
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3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie
3 Practical Tips to Create Your New Normal
par Johanna Rohman
Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »
Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.
Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.
Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?
Oui.
Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).
Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.
Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.
Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.
Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.
Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.
Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.
Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.
J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.
Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.
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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.
Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?
Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
Et si les gens font des erreurs ?
Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.
Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.
Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.
Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.
Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.
Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
Faire des recherches sur l’environnement
Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Que nous faut-il pour collecter tout ça ?
Surtout et d’abord…
Astuce 2 : Aller sur le terrain : En effet, toutes vos présuppositions sont fausses. (Désolé, oui, c’est un peu brutal). C’est de là qu’il faut partir en tout cas.
Bien trop souvent, on fait trop confiance aux données (sondages, questionnaires et nos remontées informatiques). On projette nos impressions et nos calculs sur la réalité en oubliant que ce sont simplement des produits de notre cerveau.
Je ne saurai donc que trop vous conseiller d’aller voir par vous-mêmes sur le terrain afin d’ajuster au mieux.
Ceci n’est pas juste un conseil de sociologue ! Un chef de projet, hé oui, comme vous, me racontait une anecdote qui m’a tout de suite fait penser à ce conseil que je donne toujours à mes étudiants.
Il est chef de projet informatique pour une grosse boîte de distribution. Il s’occupe notamment de leur système décisionnel sur le stock pour ajuster le réapprovisionnement. Récemment, il avait des difficultés pour compter les articles par camion, ce qui rendait le comptage du stock… comment dire… compliqué. Chacun de ses interlocuteurs avait sa propre idée du nombre d’articles par carton, puis par palettes et enfin par camion ; des comptes qui, bien entendu, n’étaient pas alignés entre les différentes sources de données. Vous imaginez la difficulté à se mettre d’accord sur le nombre d’articles en stock si chacun à son propre compte avec des cycles de vie différents… La confiance s’amenuisait dans le projet en même temps que la capacité à mettre en place une solution acceptée par tous.
Au bout de quelques mois (quelques centaines d’emails, heures de chat, nombreuses réunions à distance entre les différents sites et équipes et millions de lignes de feuille de calcul) … Il a pris la meilleure décision pour son projet : il a annoncé que la prochaine réunion aurait lieu dans un de leurs entrepôts (celui de référence). Il les a emmenés au pied du camion qui venait d’arriver, directement sur le quai, avant prise en charge.
Il leur a à nouveau demandé : “Combien, tu penses qu’il y a d’articles dans le camion et où vont-ils aller ?”.
Sur ce quai, il leur a alors annoncé, “maintenant on va compter”…. Ces informaticiens, logisticiens et chefs de projet se sont donc mis à compter ensemble le nombre de palettes, de cartons, et d’articles par carton ainsi que leurs destinations … Et surprise, personne n’avait raison ! En plus, il y avait aussi des articles dans des sacs plastiques dont personne ne soupçonnait l’existence. Le “process” bien que communément approuvé, était incomplet et non conforme aux pratiques et usages bien ancrés.
Depuis cette fameuse réunion, chacun a donc son compte accordé avec les autres, au moins concernant les camions. Et même si leurs comptes ne sont pas toujours complètement accordés pour tous les projets, je suis sûre qu’ils sont plus ouverts à entendre le point de vue de l’autre et la possibilité que leur compte ne soit pas juste.
Concrètement, aller sur le terrain :
C’est écouter et observer les équipes, rencontrer tous les gens concernés en direct, dans leur environnement pendant qu’ils travaillent et comprendre ce qui les préoccupe, les bloque ou les motive.
C’est aussi comparer la réalité avec nos présuppositions. C’est observer la manière réelle de travailler, compter sur le terrain si besoin, bref observer ce qui est, plutôt que se contenter de ce qu’on pense.
Si vous avez des difficultés à vous mettre d’accord avec votre équipe sur un point spécifique, ou, si vous souhaitez faire comprendre quelque chose à votre équipe, emmenez-les sur le terrain : entendre ou voir par eux-mêmes n’a pas le même impact que ce que vous pouvez leur dire !
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Et vous-mêmes, n’hésitez pas à aller faire un tour sur votre terrain dès que possible, vous y découvrirez certainement quelque chose que vous ne soupçonniez pas… Dans le design, c’est une évidence, il faut regarder réellement les choses pour améliorer la situation.
Sur le terrain, quelle est la première qualité à votre avis ?
Hé oui, l’écoute est la plus importante. Elle vous aide à comprendre une réalité que vous ne connaissez pas, ou à attirer votre attention là où vous n’auriez rien décelé de particulier.
Nous aborderons d’ailleurs bientôt votre prochain super pouvoir : Écoutez deux fois plus que vous parlez !
Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !
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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.
C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.
Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.
Vous monopolisez les projecteurs.
Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.
Se mettre en avant est parfois involontaire comme sur cette photo d’équipe où le positionnement des personnes indique clairement qui est le chef.
Vous avez cessé d’apprendre.
Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.
Vous prenez tout le crédit.
Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.
Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.
Vous avez un sens de droit acquis.
Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.
Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.
Vous ignorez les retours.
Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.
Votre comportement est égocentrique.
Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.
Vous êtes difficile à fréquenter.
Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.
Vous n’êtes pas respectueux des autres.
Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.
Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.
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Menez de l’intérieur
Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.
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J’ai trouvé le rapport « State of Agile Coaching 2021 » très intéressant et je pense qu’il saura également piquer votre cusriosité si vous évoluez dans un environnement Agile ou qui souhaite le devenir davantage.
« Un coach agile aide les organisations, les équipes et les individus à adopter des pratiques et des méthodes agiles tout en intégrant des valeurs et des mentalités agiles. L’objectif d’un coach agile est de rendre les équipes plus efficaces, transparentes et cohésives, et de permettre de meilleurs résultats, solutions et produits/services pour les clients. Les coachs Agile ne sont plus seulement responsables d’aider les équipes technologiques, ils aident également l’entreprise à adopter l’agilité comme un changement de culture. Un coach agile ne préconise pas une méthode particulière par rapport à d’autres, mais donne plutôt aux gens les moyens de travailler plus intelligemment, plus rapidement et avec moins de risques. »
Obtenez gratuitement ce rapport
Ce rapport permet de mieux comprendre d’où ils et elles viennent, quels niveaux d’étude, quelles expériences, quels types de jobs et de contrats de travail, quelles réputations elles et ils se sont forgés…
Et vous y lirez également quels services sont fournis par les coach Agiles, comment leurs performances sont évaluées, en bref qu’en espérer et pour quels impacts ?
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Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.
Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !
Ce biais d’autocomplaisance se manifeste le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.
Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.
Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.
Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?
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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.
Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?
Trouvez une histoire de changement
Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.
Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.
Quand le changement vous impacte
Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.
À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.
Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.
L’adversité est notre enseignante
Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.
L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?
Quand vous choisissez le changement
Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.
À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.
Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.
Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.
Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.
Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.
Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.
Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.
C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.
Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?
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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.
Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?
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Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.
Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.
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J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.
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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.
Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?
Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.
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Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.
Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !
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En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
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Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs
Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.
Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM
De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.
Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.
Le management des risques est critique
Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.
Le management de projets pour toutes et tous
Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !
Le règne de la « data »
Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.
Le management de projet devient socio- et éco-responsable
La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.
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Les équipes géographiquement distantes sont la norme
Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.
Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !
« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »
Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.
Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.
Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.
Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.
Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.
L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.
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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.