7 principes esthétiques japonais pour changer votre façon de penser

Le 25 octobre 201225 octobre 2012 par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires

7 Japanese aesthetic principles to change your thinking

http://www.presentationzen.com/presentationzen/2009/09/exposing-ourselves-to-traditional-japanese-aesthetic-ideas-notions-that-may-seem-quite-foreign-to-most-of-us-is-a-goo.html

Nous exposer aux idées esthétiques japonaises traditionnelles, des notions qui peuvent sembler tout à fait étrangères à la plupart d’entre nous, est un bon exercice de « Pensée Latérale », un terme créé par Edward de Bono en 1967. « La Pensée Latérale sert à changer les concepts et la perception », a dit de Bono. Commencer à penser au design en explorant les principes de l’esthétique Zen peut ne pas être un exemple de Pensée Latérale au sens strict, mais le faire est un bon exercice de dépassement de nous-mêmes pour commencer à penser vraiment différemment sur les images et le design dans nos vies professionnelles de tous les jours.

Les principes d’esthétique Zen que l’on trouve dans l’art du jardin japonais traditionnel, par exemple, ont beaucoup de leçons à nous enseigner, alors qu’ils sont inconnus de la plupart des personnes. Les principes sont connectés et se chevauchent; il n’est pas possible de mettre simplement les idées dans des boîtes séparées. Heureusement, Patrick Lennox Tierney (qui a reçu l’Ordre du Soleil levant en 2007) a écrit quelques courts essais pour élaborer sur ces concepts. Ci-dessous sont sept des principes concernant le design (il y a davantage) qui dirigent l’esthétique du jardin japonais et d’autres formes d’art au Japon. Peut-être stimuleront-ils votre créativité ou vous feront-ils envisager d’une nouvelle façon vos propres défis concernant la conception ?

Sept principes pour changer votre perception

Kanso (簡素) Simplicité ou élimination du désordre. Les choses sont exprimées de façon simple, naturelle et entière. Ceci nous rappelle de ne pas penser en termes de décoration, mais en termes de clarté, une sorte de clarté qui peut être réalisée par l’omission ou l’exclusion du non essentiel.

Fukinsei (不均整) Asymétrie ou irrégularité. L’idée de contrôler l’équilibre dans une composition via l’irrégularité et l’asymétrie est un principe central de l’esthétique Zen. Le enso (« le cercle Zen ») dans la peinture à la brosse, par exemple, est souvent dessiné comme un cercle incomplet, symbolisant l’imperfection qui fait partie de l’existence. Dans le graphisme aussi l’équilibre asymétrique est une chose dynamique et belle. Essayez de rechercher (ou créer) la beauté dans une asymétrie équilibrée. La nature elle-même est pleine de beauté et de relations harmonieuses qui sont asymétriques tout en étant équilibrées. Ceci est une beauté dynamique qui attire et engage.

Shibui/Shibumi (渋味) Beau en étant minimisé, ou en étant précisément ce qu’il devait être et sans élaboration. La façon directe et simple, sans être tape-à-l’œil. Simplicité élégante, brièveté articulée. Le terme est parfois utilisé aujourd’hui pour décrire quelque chose de cool, mais joliment minimaliste, y compris la technologie et quelques produits de consommation. (Shibui, littéralement, signifie la dégustation amère).

Shizen (自然) Naturel. Absence de prétexte ou de superficialité, intention créative entière et spontanée. Ironiquement la nature spontanée du jardin japonais que perçoit le téléspectateur n’est pas accidentelle. Ceci est un rappel que la conception n’est pas un accident, même quand nous essayons de créer un environnement qui semble naturel. Ce n’est pas une nature brute en tant que telle, mais avec plus de signification et d’intention.

Yugen (幽玄) Profondeur ou suggestion plutôt que révélation. Un jardin japonais, par exemple, peut être vu comme une collection de subtilités et d’éléments symboliques. Les photographes et des designers peuvent sûrement penser à beaucoup de façons d’impliquer davantage visuellement en ne montrant pas tout, c’est à dire, en montrer plus en en montrant moins.

Datsuzoku (脱俗) Libéré de l’habitude ou des formules. Évadez-vous de la routine ou de l’ordinaire. Détachez-vous de ce monde. Dépassez le conventionnel. Ces principes décrivent le sentiment de surprise et même de stupéfaction quand on se rend compte que l’on peut se libérer du conventionnel. Le professeur Tierney dit que le jardin japonais lui-même, « … est fait avec les matières premières de la nature et son succès à nous révéler l’essence de choses naturelles est une suprême surprise. Bien des surprises vous attendent à presque chaque tournant dans un jardin japonais. »

Seijaku (静寂) Tranquillité ou une solitude énergisée, (presque) calme, tranquille. Ceci se rapproche du sentiment que vous pouvez avoir quand vous êtes dans un jardin japonais. Le sentiment opposé à celui exprimé par Seijaku serait le bruit et le dérangement. Comment pourrions-nous apporter un sentiment « de calme actif » et de paix aux designs éphémères en dehors des arts Zen ?

learn Critical Path in 17 minutes with Dave Litten

Le 29 août 20127 août 2012 par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

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But don’t forget that dealines may seriously limit creativity !

quand « produit viable minimal » ne marche pas

Le 4 juillet 20124 juillet 2012 par mopertodans agile2 commentaires

When « minimal viable product » doesn’t work

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/11/when-minimal-viable-product-doesnt-work.html

Une de mes idées préférées dans la nouvelle vague de programmation est la notion de produit viable minimal. L’idée est que vous devriez spécifier et construire le plus petit noyau de votre idée principale, le livrer au monde et voir comment les gens lui réagissent, puis l’améliorer à partir de là.

Pour des outils de forage et autres, c’est parfaitement clair. Livrez-les, faites-les utiliser, améliorez-les. La définition « de minimal » est évidente.

Souvent, pour le logiciel que nous utilisons dans le grand public, cette définition mène à l’échec. Pourquoi ? Deux raisons :

1. Le marketing joue avec des règles différentes de l’ingénierie. Beaucoup de produits dépendent de la communauté, de l’adoption par une tribu, de la rumeur. Ces produits ne sont pas viables quand ils sont initialement lancés, précisément parce qu’ils n’ont pas encore été adoptés. « Est utilisé par mes alter ego » est un élément clé de ce qui fait qu’une chose comme un télécopieur soit considéré comme un produit viable et bien sûr, votre nouvel outil ne l’est pas.

Avec suffisamment de patience, de continuité et un enthousiasme cohérent, ces produits vont passer ce seuil. Mais si la mentalité est « voir ce qui marche et en faire davantage », vous vous retrouverez souvent à renoncer bien avant que cela ne se produise.

2. Il y a un pic d’énergie et d’attention et d’effort qui accompagne un lancement, même minimalement viable. S’il y a un délai dans l’adoption par la communauté, il serait facile de passer à la chose suivante (voir #1), au lancement suivant, à la vague suivante, par opposition à faire le travail terriblement difficile de poursuivre avec cette chose que vous avez déjà lancée.

Inhérent au processus de produit viable minimal est la grande et large base de personnes qui vous font confiance et qui seront impatients de vous écouter, d’essayer votre nouveau livrable et vous feront part de ce qu’elles pensent.

Et vous n’avez pas l’option de construire cette base une fois que le produit est prêt : c’est trop tard.

Pour en apprendre davantage sur le concept MVP Minimum Viable Product, regardez et écoutez Eric Vries, auteur du blog Startup Lessons Learned

pensée de groupe et dérive risquée de Mike Clayton

Le 15 juin 201231 août 2013 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Ceci est un article de Mike Clayton, auteur du livre Risk Happens!

Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.

Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”

Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».

C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”

dérive risquée ou polarisation de groupe

Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.

Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.

Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.

supprimez la pensée de groupe

Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”

Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.

Nommez un avocat du diable

Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.

Encouragez chacun à être un évaluateur critique

Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.

Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début

Il y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.

Configurez des groupes indépendants

Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.

Invitez de nouvelles personnes dans le groupe

Quand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.

Récoltez un retour d’information anonyme

Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?

le retour de congés est une bonne opportunité de questionner ses pratiques

Le 3 janvier 20123 janvier 2012 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La grande majorité du temps, nous sommes à fond sur nos projets, nous avons à peine le temps de réfléchir entre deux réunions, une revue de projet, une session de planning, une priorisation des ressources, un reporting à boucler… Il est alors facile d’oublier que notre valeur réside également dans notre capacité à innover, à prendre de la distance par rapport aux urgences, à développer les membres de nos équipes projets.

Il me semble que le retour de congés est un bon moment pour relever un peu la tête.

La distance s’est, je l’espère pour vous, un peu créée d’elle-même pendant ces dernières vacances où vous avez (au moins un peu) délaissé vos smart phones, vos emails et autres « gadgets » électroniques.

Avant de repartir dans le rush de début d’année, posez-vous quelques instants et posez vous les questions suivantes:

Comment ferais-je mon travail si j’arrivais de l’extérieur et l’entamais pour la première fois ?
Quels changements y apporterais-je ?
Que conserverais-je à tout prix ?
Quels rapports d’étonnement rédigerais-je si c’était ma première semaine dans ce job ?
Que mes clients attendent-ils réellement de moi ?
Qu’est-ce que mon management espère de moi ?
Qu’est qui me semble logique ou pas ?

Bon début d’année !

FedEx days, temps de travail libre

Le 16 novembre 201131 août 2013 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dan Pink a écrit pour la première fois sur le thème de donner du temps libre aux employés pendant les heures de travail afin qu’ils démontrent leurs capacités d’innovation dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Les travaux commandités, définis, contrôlés, dirigés correspondent à ce que la plupart des chefs de projet distribuent et réalisent eux-mêmes chaque jour. Pourtant, le travail non commandité présente lui aussi des avantages certains car il permet de libérer la créativité. Nous en avons entendu parler avec les 20% de temps « libre » au travail que Google laisse à ses employés pour travailler sur les sujets qui les passionnent et qui ont par exemple donné naissance à Gmail et Google Earth.

Dan Pink va plus loin dans cette approche et parle des résultats d’une étude réalisée par Teresa Amabile sur le sujet. Je trouve l’idée des « FedEx days » très intéressante car elle cadre un peu ce temps libre sans mettre de pression excessive. Pendant le temps « libre », l’employé va travailler sur ce qui le passionne avec une seule condition : présenter le résultat au reste de l’entreprise. Et une règle simple est rappelée : « 90% des idées générées ne marchent pas et c’est ok ».

J’apprécie aussi cette définition de l’innovation empruntée je pense au marketing : « Giving people things they didn’t know they needed. »

sept étapes pour mieux se remuer les méninges avec le « Brainsteering »

Le 27 septembre 201131 août 2013 par mopertodans best practices1 commentaire

Seven steps to better brainstorming – McKinsey Quarterly – Strategy – Strategy in Practice

https://www.mckinseyquarterly.com/Seven_steps_to_better_brainstorming_2767

Le « Brainstorming » ou « Remue méninges » peut s’avérer difficile et ses résultats décevants en particulier pour des personnes peu habituées à mener ce type d’exercice. Or, cette technique est particulièrement utile pour les chefs de projet lors de sessions d’identification des risques et opportunités éventuels sur le leur projet.

Alors que faire pour remédier à la stérilité de certaines de ces sessions de remue méninge?

Kevin et Shawn Coyne nous proposent une approche novatrice en 7 étapes:

1. Comprendre les critères de décision de l’organisation

Il arrive souvent que des sessions se mènent nulle part tout simplement parce qu’elles ont été plus loin que ce que l’organisation sera jamais prête à considérer. Le célèbre « think outside the box » peut être contre productif si les gens doivent dans la réalité réellement travailler dans certaines limites imposées. Il est donc important de bien identifier en amont les vrais critères de décision que la société utilisera pour activer ou pas les idées.

2. Poser les bonnes questions

Plutôt que de systématiquement rechercher la quantité, les auteurs suggèrent de procéder par itération avec une série de bonnes questions à explorer en petits groupes. Les « bonnes » questions devant réunir 2 caractéristiques: forcer les participants à envisager de nouvelles perspectives et limiter l’espace conceptuel. Par exemple: « quelle est la plus grande peine évitable qu’endurent nos clients avec nos produits? » puis « Qui utilise nos produits de façons auxquelles nous ne nous attendions pas? ».

3. Choisir les bonnes personnes

La règle est simple: choisissez les personnes qui peuvent répondre à vos questions. Trivial mais pas si fréquent que cela quand les participants sont trop souvent choisis en fonction de leur position dans la hiérarchie ou de leur disponibilité plutôt que leurs compétences. Donc, prendre les « bonnes » personnes qui connaissent le sujet de manière pratique et pas d’une certaine distance.

4. Diviser et conquérir

Ne tenez pas une session longue et avec de trop nombreux participants. Préférez des sessions plus petites, multiples, très focalisées en groupes de 3 à 5 personnes pendant 1/2 heure. Il est plus difficile de ne pas s’exprimer dans de tout petits comités et 30 minutes forcent un bon focus sur la question précise qui est posée. Faites attention à bien mettre les « broyeurs d’idées » entre eux pour qu’ils n’impactent pas les autres groupes.

5. A vos marques, prêt, partez

Soyez clair sur ce que vous attendez et expliquez-le en tout début de chaque session: Conserver le focus sur la question, pas d’autres, ne pas s’attendre nécessairement à délivrer une multitude d’idées, 2 ou 3 suffisent.

6. Bien conclure la journée

Pour ce faire, les auteurs suggèrent de ne pas revoir l’ensemble des idées en groupe pour élire les meilleures comme cela est souvent fait. Ils nous proposent de faire sélectionner par chaque sous-groupe celles de leurs idées qui leur paraissent les meilleures, puis de partager toutes ces idées pré-filtrées avec l’ensemble du groupe mais sans essayer de choisir d’idée gagnante. Passez plutôt un peu de temps à expliquer les étapes qui seront suivies pour sélectionner la ou les meilleures idées et comment ils seront tenus au courant.

7. Agir rapidement

Les décisions et actions de suivi doivent être entreprises sans tarder car la probabilité de prendre des actions concrètes par rapport au remue méninges décroit rapidement dans le temps. Par exemple, organiser le lendemain matin une revue avec les cadres dirigeants des idées générées pour les trier en quatre groupes: celles à implémenter immédiatement, celles à planifier pour très prochainement (prochain trimestre par exemple), celles à étudier plus en profondeur et celles à éliminer. Faire dans la foulée une restitution de ces décisions aux participants de la génération d’idées afin qu’ils voient leur impact et aient envie de participer la prochaine fois.

Le « brainstorming » classique est rapide, frénétique, et au bout du compte peu profond. En adoptant une approche plus focalisée, basée sur des questions précises, vous pouvez systématiquement obtenir de meilleures idées de vos équipes.

du « servant leadership » mâtiné d’inter-culturalité avec Fons Trompenaars

Le 23 juin 201123 juin 2011 par mopertodans leadership1 commentaire

Pour tous les fans de Fons Trompenaars, voici une présentation vidéo de 24′ de ce célèbre auteur et analyste des différences culturelles qu’il a enregistré pour l’événement Orange Business Live 2011 de Munich. Il nous parle des différents modèles de leadership, des demandes souvent conflictuelles que nous pose le business, des solutions possibles à celles-ci. Et pour se faire il nous parle aussi de pêches et de noix de coco !

http://www.orange-innovation.tv/business/en/2011/06/fons-trompenaars.html

apprenez à utiliser la sérendipité pour être plus créatif

Le 21 avril 201131 août 2013 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Make Serendipity Work for You

http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/make_serendipity_work.html

Serendipity a été élu l’un des mots les plus populaires de la langue anglaise. C’est aussi l’un des plus difficiles à expliquer. Dans la conversation, il est utilisé comme synonyme de chance, providence ou veine. Il nous a amené l’Aspirine, la pilule contraceptive, l’insuline, le Viagra, la pénicilline, des antihistaminiques et le vaccin antivariolique, le Scotchgard, le Teflon, le Velcro, le Nylon, le Post-it et la technologie derrière l’imprimante à jet d’encre HP. Le PDG sortant de Google, Eric Schmidt, aimait penser à son outil de recherche en ligne comme « un moteur de sérendipité. »

Toutes ces découvertes ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, Comme suggéré dans un billet récent de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.

Horace Walpole, en 1754, a repris un excitant vieux conte arabe . Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en ligne. Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte. Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il est devenu évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant. Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau aveugle d’un œil juste parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche de la route. Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. Ses empreintes ont semblé suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant. De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre. Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale. Pour plus de détails sur l’histoire curieuse du mot « sérendipité » lisez The Travels and Adventures of Serendipity de Robert K. Merton et Elinor Barber.

Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites. Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire — la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives — qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.

Alors, comment le sérendipité pourrait-elle nous aider à affiner notre compréhension de l’innovation ?

1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.

2. La sérendipité bénéficie non seulement de la Pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à commander la sérendipité sont vains et peu pratiques.

3. L’histoire a de l’importance. L’innovation vient tout autant de regarder le passé que d’anticiper l’avenir. Cela peut signifier appairer l’observation actuelle avec des faits passés, souvent dans des contextes totalement différents, comme l’on fait des scientifiques de Pfizer en rapprochant les effets de bord d’essais cliniques d’une dissertation de doctorat à l’Université de la Californie de deux articles médicaux publiés plusieurs années auparavant.

4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.

5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prévu : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».

6. Lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».

Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?

Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?

Étant donné que la sérendipité dépend « de la délectation du moment, d’errance et de flânerie sans but et d’activités de toutes sortes « , y aurait-il un niveau optimal de gaspillage à tolérer même dans des temps économiquement difficiles comme de nos jours ?

une nouvelle approche de formation: les ateliers de renforcement en Management de Projet

Le 21 février 2011 par mopertodans formations et certifications1 commentaire

A l’occasion de la mise en place d’ateliers de renforcement en Management de Projet par PMGS, l’un des sponsors de ce blog, j’ai voulu en savoir un peu plus sur cette nouvelle initiative de nos amis Canadiens. J’ai donc saisi l’opportunité d’interviewer Olivier Boichis, Directeur Général de PMGS, qui est basé à Montréal.

Michel Operto : Bonjour Olivier, j’ai lu avec attention la récente annonce de mise en place d’ateliers de renforcement en management de projet. Cela me semble tout à fait original et pertinent. Peux-tu nous en dire davantage sur cette nouvelle initiative ?

Olivier Boichis : L’idée des ateliers est directement issue de notre expérience sur le terrain avec nos clients. Comme tu le sais, PMGS s’est forgé une solide réputation pour bâtir des programmes de formation personnalisés. Toutefois, nous avons constaté qu’il fallait proposer des solutions d’apprentissage complémentaires et innovantes pour accroître la mise en pratique des concepts de la gestion de projet. Comme tu le sais fort bien, la mise en application sur le terrain des concepts étudiés lors d’une formation est très faible si le participant n’a pas la chance d’être confronté à la mise en pratique.

En tant que consultants et formateurs appelés à intervenir dans tous les contextes organisationnels et sectoriels, nous avons noté une constance dans les difficultés rencontrées par les chefs de projet tout au long du cycle de vie des projets. En général, ils apprennent et comprennent bien les concepts, mais ils éprouvent très souvent des difficultés à mettre en pratique outils et techniques étudiés.

C’est donc pour répondre aux attentes des opérationnels que nous avons développé cette offre Atelier. Le concept est très simple : Apprendre en faisant (Learning by doing) mais encadré par un spécialiste du projet. La formule s’apparente beaucoup à une session de coaching semi-privée où l’objectif principal est de mettre en application des concepts théoriques autour d’un sujet central bien précis. L’atelier utilise des études de cas ou des projets réels selon le contexte pour réaliser les travaux pratiques avec les participants. La formule est très interactive, se déploie sur une journée entière et regroupe de 6 à 8 chefs de projet autour d’une problématique donnée.

L’atelier est donc un complément nécessaire à une formation classique.

Michel : Quels sont ces difficultés souvent rencontrées par les chefs de projet et que vous aborderez sur les ateliers ?

Olivier : Nous avons identifié en premier lieu, six sujets qui selon notre expérience reviennent constamment lorsque questionnent nos clients sur les difficultés de leur chargé de projet :

Analyse des parties prenantes
Charte de projet
Structure de découpage de projet (WBS)
Échéancier de projet
Analyse des risques
Rapport d’avancement et valeur acquise

La formule peut également être très intéressante pour d’autres populations projets. Nous avons par exemple, développé pour un de nos clients, un Atelier sur les Comités de Pilotage (Steering Committee)

Michel : Y-a-t-il des pré-requis pour participer et tirer le maximum de bénéfices de ces ateliers ?

Olivier : Comme chaque atelier met l’accent sur la mise en pratique sur un sujet précis, cela suppose que les participants aient une maîtrise de base des fondamentaux de la gestion de projet. Si nécessaire, des cours comme « Initiation à la gestion de projet » ou « Les meilleurs pratiques en gestion de projet » permettent d’acquérir ces notions essentielles.

Michel : Et ça commence quand ?

Olivier : En Février 2011. Nous débuterons une première série Atelier de renforcement à Montréal qui cible des sujets de grande importance pour les chefs de projet qui ont une certaine expérience en projet.

Michel : Merci Olivier, je suis certain que cette nouvelle approche d’apprentissage où la pratique est mise en exergue intéressera plus d’un chef de projet expérimenté ou pas. J’attends avec impatience ces premières sessions et d’avoir un retour des participants.

Pour plus de renseignement, je vous invite à contacter directement PMGS sur www.pmgsgroup.com

PMGS Formations en management de projet — Partenaire de DantotsuPM

ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses par ici

Le 12 janvier 2011 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Voici un billet aussi bref qu’intelligent de Seth Godin qui nous donne matière à réfléchir et surtout à changer nos attitudes en ce début d’année.

« That’s not the way we do things around here »

Ne sous-estimez pas s’il vous plaît combien cette phrase est puissante: « ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses par ici »

Quand vous dites cela à un collègue, une nouvelle recrue, un étudiant ou un travailleur indépendant, vous établissez une norme puissante, une norme qu’ils hésiteront à défier.

Cela pourrait être exactement ce que vous espérez, mais si votre but est d’encourager l’innovation, vous l’avez en fait éteinte.

d’où viennent les idées ?

Le 2 décembre 2010 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Après la vidéo de Steven Johnson qui démontre que, contrairement à la croyance populaire, les meilleures idées viennent rarement dans des moments de pur génie, voici un article de Set Godin qui enrichit ce thème de la recherche de la genèse des idées.

Article original de Seth Godin Where do ideas come from ?

1. Les idées ne viennent pas en regardant la télévision

2. Les idées viennent parfois en écoutant un cours

3. Les idées viennent souvent en lisant un livre

4. De bonnes idées viennent de mauvaises idées, mais seulement s’il y en a assez

5. Les idées détestent salles de conférences, particulièrement des salles de conférences où il y a un passé de critiques, d’attaques personnelles ou d’ennui

6. Les idées arrivent quand des univers différents entrent en collision

7. Les idées s’efforcent souvent de répondre à des attentes. Si les gens s’attendent à ce qu’elles apparaissent, elles le font

8. Les idées craignent les experts, mais adorent l’esprit du débutant. Un peu de prise de conscience est une bonne chose

9. Les idées viennent par à-coups, jusqu’à ce que vous soyez effrayés. Willie Nelson a écrit trois de ses chansons à succès les plus fameuses en une semaine

10. Les idées viennent des problèmes

11. Les idées viennent de notre ego et elles produisent leur meilleur quand elles sont généreuses et désintéressées

12. Les idées viennent de la nature

13. Parfois les idées viennent de la crainte (usuel dans les films) mais souvent elles viennent de la confiance

14. Des idées utiles proviennent d’être en éveil, assez alerte pour les remarquer

15. Quoique parfois les idées se glissent en nous quand nous sommes endormis et trop engourdis pour avoir peur

16. On aperçoit des idées du coin de l’œil, ou sous la douche, quand nous ne cherchons pas

17. Les idées médiocres aiment à copier ce qui marche en ce moment

18. Les plus grandes idées dépassent les médiocres

19. Les idées n’ont pas besoin d’un passeport et traversent souvent des frontières (de toutes sortes) impunément

20. Une idée doit venir de quelque part, parce que si elle reste simplement où elle est et ne nous rejoint pas, elle reste cachée. Et les idées cachées ne vendent pas, n’ont aucune influence, aucune intersection avec le marché. Elles meurent, seules.

Facilitating innovation in the workplace: Microsoft ideas at Project Momentum

Le 29 novembre 2010 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

This session led by Simon Floyd, Industry Strategy Management at Microsoft was well appreciated. Simon started with a definition to get us thinking: “Innovation is the conversion of ideas into new or improved products, processes or services to gain a competitive advantage.”

And he provoked further thinking when explaining that we need to distinguish between New and Existing Business innovation as these two types of conversion of ideas into solutions hold different characteristics and may require different skills and processes. However, the key in innovation is the ability of the organization bridge the “innovation gap”, the difference between being committed to innovation and having the ability to execute innovation. And the reason for this gap is that innovation requires adopting a holistic approach.

By the way, commitment to innovation must be reflected in the rewards and recognition programmes of the company, even when “limited” to public recognition of your idea by a senior event at an enterprise event.

Simon’s experience is that “the best innovators are good at the right things and not at everything”. This is a key message. It implies that they are selective in their area of innovation. Therefore, being a successful innovator implies developing strengths in identifying the best ideas over a period of time, i.e. conducting some form of prioritization and filtering of ideas as they mature. And this sounds very much like the first phases of demand management and portfolio prioritization, doesn’t it?

He summarized the innovation process in the Enterprise to the “4Es”:

Engage (ideas elicitation),
Evolve (collaborate to evolve ideas),
Evaluate (Prioritize and select) and
Execute (via projects).

As you see from the 4Es, innovation is closely linked with portfolio prioritization and project management when time comes to execute.

le site de microsoft projet en français — Partenaire de DantotsuPM

des idées intéressantes à Project Momentum pour faciliter l’innovation

Le 29 novembre 2010 par mopertodans Non classé1 commentaire

Cette session fut présenté par Simon Floyd, Industry Strategy Management chez Microsoft et elle fut très appréciée.

Simon commença par une définition pour nous donner matière à réflexion: “L’innovation est la conversion d’idées en produits, processus et services nouveaux ou améliorés pour gagner un avantage compétitif.”

Puis il nous força a phosphorer un peu plus encore quand il expliqua qu’il faut distinguer les innovations sur de nouveaux business de celles sur du business existant. En particulier, parce que ces deux types de conversion d’idées en solutions ont des caractéristiques très différentes et peuvent par conséquent requérir des compétences et processus différents. Quoiqu’il en soit, selon Simon, la clé de l’innovation réside dans la capacité de l’organisation à combler le “fossé de l’innovation”. Cela fait toute la différence entre être fermement engagé à innover et avoir la capacité d’exécuter l’innovation. Et ce qui creuse ce fossé est que l’innovation nécessite souvent d’adopter une approche beaucoup plus holistique de la situation.

De plus, l’engagement à innover doit se refléter dans le système de valeurs et de récompenses de l’entreprise. Même si cette reconnaissance est « limitée » à un remerciement en public pour votre idée par un cadre dirigeant lors d’une manifestation dans l’entreprise.

L’expérience de Simon est que “les meilleurs innovateurs sont bons aux bonnes choses et pas sur toute chose”. Voici un autre message clé. Cela implique donc qu’ils doivent être sélectifs sur leur domaine d’innovation. Être un innovateur qui réussit implique d’abord d’être capable d’identifier les meilleures idées sur un laps de temps, donc de réaliser une forme de priorisation et de sélection des idées pendant qu’elles mûrissent. Voilà qui nous rapproche des problématiques de gestion des demandes et de priorisation d’un portefeuille (d’idées qui deviendront peut-être des projets).

Simon résuma le processus d’innovation dans l’Enterprise aux “4 E” :

Engager (obtenir des idées),
faire Évoluer (collaborer pour mûrir les idées),
Évaluer (Prioriser et sélectionner) et
Exécuter (sur ces idées au travers des projets).

Comme vous le constatez avec les 4 Es, l’innovation est fortement liée au management de portefeuille et au management de projet quand vient le moment d’exécuter.

d’où viennent les bonnes idées ?

Le 14 octobre 2010 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Les gens pensent souvent que leurs idées viennent dans des moments de pur génie: le fameux instant « Eureka ».

Mais Steven Johnson démontre dans ces vidéos que ses observations racontent une toute autre histoire.

En prenant des exemples concrets, de Darwin à l’invention du GPS, d’un besoin de communication entre experts à l’invention du web, le speaker décortique quelques uns des mécanismes du processus d’innovation. Voici deux variations sur ce sujet, l’une détaillée (18 minutes) et l’autre plus plus brève et ludique (4 minutes):

Fons Trompenaars on creating a culture of innovation

Le 1 septembre 201031 août 2013 par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Fons Trompenaars est bien connu de tous les chefs de projet qui s’intéressent aux influences des cultures dans le management de projets internationaux. Son livre « Riding the waves of culture » est un best seller depuis de nombreuses années.

Il est intervenu récemment à la manifestation Orange Business Live à Amsterdam pour parler des résultats de sa récente étude sur l’innovation.

Que pouvons-nous faire pour rendre nos organisations plus innovantes? Comment combiner les forces de l’entreprise pour favoriser l’innovation? Quels sont les pièges à éviter?

Cette vidéo de 18 minutes est en anglais.

DantotsuPM.com

Étiquette : innovation