En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.
Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.
L’importance du management du changement pour les leaders.
On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.
Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.
J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.
#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.
Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :
La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.
#2 – Soyez organisé(e).
Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.
#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.
Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.
#4 – Ne laissez personne de côté.
Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.
#5 – Créez de la motivation et de la résilience.
Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.
#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.
Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.
Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.
De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.
Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers
Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.
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Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.
Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.
La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?
Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.
Examinez les invitations venant d’autres personnes.
Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)
Ensuite, posez-vous ces questions :
À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.
Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?
Passez en revue les réunions que vous créez.
Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)
Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :
La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.
Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.
Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.
Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.
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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.
De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.
La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :
L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.
Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.
Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :
L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.
C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)
Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.
Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?
==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.
Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.
Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.
Voici quelques alternatives :
Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »
J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.
Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.
Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.
Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.
En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.
Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.
Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.
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Donner à quelqu’un le bénéfice de ce doute vous permet d’aller de l’avant, et cela vous oblige à réaliser que votre doute peut être non fondé.
Les systèmes qui supposent la bonne volonté créent des possibilités, des connexions et des services utiles beaucoup plus facilement que ceux qui ne le font pas. Être invité à trouver une place dans ces systèmes est un privilège qui vaut la peine d’être gagné.
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Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.
Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.
Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.
Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?
Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.
Reconnaissez que vous ne savez pas tout.
Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.
Demandez-vous régulièrement :
Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?
Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.
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Remettez en question vos propres hypothèses.
Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.
Demandez-vous:
Pourquoi est-ce que je crois cela ?
D’où me vient cette croyance ?
Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?
Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.
Soyez curieux des points de vue opposés.
Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :
Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?
La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.
Tenez compte d’un large éventail de contributions.
Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.
L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.
Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.
L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.
Pratiquez l’art de la pause.
Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.
Pourquoi c’est important
Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.
Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.
N’oubliez pas :
Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.
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Stan, un client potentiel, a eu du mal à trouver le temps de participer à notre session de découverte. (C’est la session de travail où le client et moi discutons des limites d’une mission de conseil.) Après qu’il ait annulé trois appels programmés, j’ai soupçonné que nous ne travaillerions pas ensemble.
Mais ensuite, il m’a demandé une conversation un soir, après sa « journée de folie ». (Ses mots, pas les miens.)
Lorsque nous avons discuté après nos heures normales de travail, j’ai appris plusieurs choses importantes sur son organisation.
Tout le monde était surchargé. Les équipes avaient trop de projets et de travail de support. Les managers avaient trop de décisions à prendre.
En conséquence, leur débit était assez faible. Cela signifiait que leurs boucles de rétroaction étaient trop longues. (Ils souffraient des effets de Loi de Little avec un en-cours élevé, un long encourt et un faible débit.)
Il était certain qu’il allait perdre des gens s’il ne changeait rien. Et il ne savait pas par où commencer.
Au cours de notre conversation, il a convenu avec moi qu’il devait mener ces changements. Ces changements étaient d’atteindre plus de résilience dans le système de chacun, plus de marges dans le système, et que tous fassent tout ce qu’ils peuvent pour créer des boucles de rétroaction plus rapides.
Commençons par ce que j’entends par plus de résilience dans le système.
Astuce #1 : Résilience du système.
Beaucoup de personnes pensent que la résilience leur permet de rebondir après des moments difficiles. Au lieu de cela, considérez la résilience comme un moyen de vous projeter vers l’avant. Si c’est le cas, vous pouvez vous libérer pour prendre des décisions différentes, et peut-être meilleures.
Lorsque Stan a repensé ses idées sur la résilience, il s’est rendu compte que l’organisation avait créé un système fragile, peu susceptible de rebondir du tout, sans parler d’aller de l’avant.
Stan a identifié ce qui rendait le système fragile :
Des feuilles de route longues et détaillées pour la plupart des produits.
Des promesses spécifiques que les ventes avaient faites à plusieurs clients, ce qui a forcé à maintenir ces feuilles de route en place. Parce que les feuilles de route étaient si longues, les gens ont continué à y ajouter davantage de fonctionnalités.
À la suite de toutes ces promesses, tout le monde regardait en arrière, pas en avant.
Cette perspective, de toujours regarder en arrière, rendait difficile, voire impossible, la réévaluation d’une décision. Après avoir discuté des problèmes, Stan a décidé de reconsidérer toutes les différentes promesses faites aux clients. Comme il l’a dit :
« Nous avons déjà rompu les promesses de date de livraison. Autant tout négocier. »
Lentement, en supprimant les ancres autour des engagements de chacun, Stan a pu réduire le nombre de projets actifs et créer un peu de marge dans le système.
Astuce #2 : Intégrez de la marge dans le système
Stan et moi avons reparlé dans la soirée. Même si les équipes ont réussi à dégager un peu de marges, Stan avait toujours l’impression que le travail le submergeait. Mais maintenant, il avait besoin d’informations pour garder ces marges dans le système. Pendant si longtemps, les gens avaient été si occupés qu’ils ne savaient pas quoi faire de leur temps « supplémentaire ».
Je lui ai demandé : « Coachez-vous les gens pour qu’ils prennent certaines de vos décisions ? Ou est-ce que vous devez encore prendre toutes les décisions ? »
Il s’est arrêté et a dit :
« Je suppose qu’il est temps pour moi de déléguer certaines décisions, n’est-ce pas ? »
« Vous n’obtiendrez pas de boucles de rétroaction plus courtes tant que vous n’aurez pas intégré un peu de mou dans votre système », ai-je dit. « Il suffit de regarder notre relation de conseil. Vous me payez cher pour travailler avec moi en dehors de vos heures de travail normales. C’est comme une taxe de décision. Je parie que vous avez beaucoup plus de ces taxes de décision chaque jour que nos simples discussions.
J’ai su qu’il comprenait quand il a émis un grognement. Mais cette idée lui a permis de raccourcir de nombreuses boucles de rétroaction.
Astuce #3 : Raccourcissez les boucles de rétroaction
Lorsque j’ai parlé pour la première fois avec Stan, son temps de prise de décision et celui de toute la direction exécutive éclipsaient tout le temps de travail sur les projets.
Comme les équipes ont travaillé sur moins de projets et sur moins de fonctionnalités, elles ont raccourci leurs boucles de rétroaction internes. Cela leur a permis de montrer des démos et de livrer plus souvent en production, ce qui a permis aux chefs de produit de réduire le contenu du backlog et des feuilles de route. Cela a aussi permis aux chefs de produit d’être beaucoup plus réactifs aux besoins des clients et de terminer les projets plus rapidement. Plus les équipes terminaient les projets rapidement, plus il était facile de modifier le portefeuille de projets.
Aujourd’hui, en repensant leur approche de la résilience et en créant davantage de marges dans le système, Stan pouvait constater que l’organisation était plus efficace. Il avait encore du travail à faire avec son équipe de direction, mais elle était sur la bonne voie.
L’efficacité mène à l’agilité de l’entreprise
Lors d’une conversation récente (pendant les heures normales de travail !), Stan a dit qu’il avait enfin l’impression que l’organisation était plus efficace. Et qu’il avait plus d’options, ce qui était le point de l’agilité business.
Nous nous réunissons maintenant pendant nos journées de travail, et non le soir. Stan a l’air plus détendu. Il a dit qu’il prenait des décisions plus rapidement et mieux, ce qui était le but de notre engagement.
Il se peut que vous ne souhaitiez pas ou n’ayez pas besoin d’une « véritable » agilité business. Cependant, je soupçonne que vous voulez être plus efficace.
Considérez ces idées :
Utilisez la résilience pour vous projeter vers l’avant.
Intégrez des marges dans le système pour ne pas être frénétique.
Raccourcissez les boucles de rétroaction, en particulier les boucles de rétroaction de la direction.
Si vous mettez en œuvre es conseils, partagez comment cela se passe.
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Il y a des endroits où la perfection est un prérequis. Mais la plupart du temps, c’est la variabilité et la texture de ce que vous créez qui en fait la magie.
Pour une chaussée parfaite, le pavage du sol pourrait être une option.
Le revêtement de la chaussée est invisible pour le conducteur. C’est attendu, doux, résistant et on l’oublie. Vous ne remarquez une route que lorsqu’elle n’a pas un bon revêtement.
La nature, en revanche, n’est jamais parfaite. Toutes les forêts intactes sont naturelles, mais chacune est différente. C’est là le sujet.
La dureté peut être parfaite. Vous pouvez la mesurer. La douceur, en revanche, est multidimensionnelle.
Il y a des moments dans nos engagements avec les clients où nous voulons que les étapes soient pavées. Un itinéraire simple d’ici à là. Si vous allez paver quelque chose, assurez-vous que ce sera parfait.
Mais le reste du temps, la texture et la variabilité de ce que nous créons font partie de la magie.
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Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.
Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.
Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.
« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»
Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.
Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.
#1 – Imaginez le « mieux ».
Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.
#2 – Associez les comportements au « mieux ».
Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.
#3 – Rendez l’apprentissage sûr.
Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »
#4 – Générez plusieurs solutions.
Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.
Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.
#5 – Évaluez fréquemment.
Demandez :
Sommes-nous sur la bonne voie ?
Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
Qu’est-ce qui doit cesser ?
Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?
#6 – Restez optimiste.
Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.
#7 – Visez haut et bas.
Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.
Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.
Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.
S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.
Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?
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Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.
C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.
Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.
Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.
Métriques de flux
Voici les quatre indicateurs de flux :
Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.
Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.
Commençons par une équipe.
Comment les métriques de flux interagissent
Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».
Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.
En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.
La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.
C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.
Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.
Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.
La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.
Interventions de l’équipe.
Voici les questions que l’équipe peut poser :
Quelle est lachose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)
boucle de renforcement positif
J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)
Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.
Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.
Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.
Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.
Interventions de la direction
Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.
Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.
Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :
Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)
Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.
Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.
Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».
Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.
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Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :
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La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.
[…]
La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.
Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.
Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.
#1 – Identifiez la source.
La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.
Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.
#2 – Faites une pause et respirez.
Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.
Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.
#3 – Éloignez-vous (temporairement).
Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.
Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.
#4 – Recadrez vos pensées.
La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.
Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? . Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.
#5 – Exprimez-vous calmement.
Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »
Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.
#6 – Construisez des habitudes à long terme.
Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.
Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.
Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.
Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.
#7 – Apprenez des revers.
Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.
Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.
#8 – Sachez quand demander de l’aide.
Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.
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Réflexions finales
Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.
Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.
Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !
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Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?
J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.
Un monsieur m’a posé une question :
« Devez-vous aimer votre héros ? ».
Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.
Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?
Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.
Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?
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« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?
Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?
On dirige tout, en réalité :
Qui peut prendre quelles décisions.
Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
Qui est responsable quand les choses tournent mal.
Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.
Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.
Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.
Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?
Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?
C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.
Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?
Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.
Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.
Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.
Le paradoxe du contrôle.
C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.
Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.
La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.
Ce qui motive réellement les gens.
C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.
Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.
Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :
Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »
Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »
Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.
Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).
Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.
Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.
L’aspect social des choses.
La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.
Et cela signifie que la confiance est primordiale.
Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.
Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.
Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.
Établir la confiance n’est pas sorcier :
Dites aux gens comment les décisions sont prises.
Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
Faites ce que vous dites que vous ferez.
Simple. Pas toujours facile, mais simple.
Notre cerveau travaille contre nous.
Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.
Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :
Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).
La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.
La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.
Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.
Concevoir une meilleure gouvernance
À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?
Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.
La conclusion
La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.
Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.
La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.
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Voici quelques chiffres partagés par Pierre Le Manh, CEO du PMI® qui démontrent du progrès du management de projet de manière générale et plus particulièrement du PMI.
Bravo à toutes et tous ses membres, certifié(e)s et volontaires.
De très bonnes nouvelles !
Par exemple, la dernière ligne de l’image montre que 2 fois plus de cours ont été suivis sur le management de projet sur les 12 derniers mois. Ceci est remarquable et extrêmement positif.
Il existe en effet de nombreuses formations gratuites sur la plateforme PMI dont : Basics of project management, Generative AI Overview for Project Managers, Disciplined Agile® Essentials, Business Continuity…
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PMI-RMP®.
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Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :
Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.
Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !
Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.
Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :
Prise de décision plus proche du terrain.
Plan de succession robuste.
Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.
Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.
Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.
Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.
Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.
Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.
En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.
La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.
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Le management du stress est un pansement sur une blessure par balle. Vous saignez toujours.
La respiration profonde ne corrige pas les attentes irréalistes.
Faire une promenade ne résout pas le problème de vouloir à tout prix faire plaisir aux gens.
Presser une balle anti-stress ne vous aide pas à poser des limites.
Le management du stress ne fonctionne pas lorsque nous ignorons les causes profondes.
Symptômes du stress
Maux de tête
Tension musculaire
Courbatures
Fatigue
Troubles du sommeil
Rythme cardiaque rapide
Bouche sèche
Immunité affaiblie
Irritabilité
Difficulté à se concentrer ou pensées qui s’emballent
Perte de motivation
Pessimisme
Indécision
Évitement
Suralimentation ou perte d’appétit
Consommation accrue d’alcool, de tabac, de caféine ou de drogues
Le thé à la camomille ne réparera pas une équipe brisée.
Un week-end de congés ne changera pas votre attitude envers un patron toxique.
La méditation ne résoudra pas un calendrier rempli de réunions insignifiantes.
Rejetez le glamour de la résolution des symptômes. Il est plus facile de s’occuper des fruits que de déterrer la racine. Demandez-vous pourquoi vous êtes stressé.
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Rejetez les mensonges du management du stress
Ne vous contentez pas de gérer le stress. Comprenez-le.
7 questions qui vont plus loin que les symptômes.
Qu’est-ce que je tolère qui doit cesser ?
Où suis-je sur-engagé et pourquoi ?
Comment est-ce que je vis les valeurs de quelqu’un d’autre ?
Est-ce que je cherche la satisfaction aux mauvais endroits ?
Comment est-ce que je laisse quelqu’un d’autre diriger ma vie ?
Pourquoi est-ce que je ne dis rien ?
Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?
Le véritable soulagement du stress commence lorsque vous cessez de soigner les symptômes et commencez à affronter les causes.
Parlons vraiment du stress.
Un stress significatif rend la vie digne d’être vécue.
Cette nouvelle législation européenne évalue l’Intelligence Artificielle du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque pourrait nuire à la société. Il est question ici d’équilibre homme-machine, d’adoption organisationnelle, et de comment vous y préparer.
EU AI Act on Change Initiatives: How to Include the New Legislation par Melanie Franklin
Je sais que la législation n’est jamais un sujet passionnant, mais… cette fois-ci, je pense que la position très dure de l’Union européenne sur la façon dont l’Intelligence Artificielle est utilisée dans le monde du travail pourrait être utile.
D’après mon expérience des nouvelles législations, les dirigeants s’inquiètent de la conformité, alors en expliquant en quoi ce dont je veux leur parler garantit que nous respectons les exigences des dernières règles augmente les chances qu’ils me rencontrent !
Pour commencer, jetons un coup d’œil rapide à cette nouvelle législation :
Elle évalue l’IA du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque qui pourrait nuire à la société, y compris le scoring social*, qui peut être biaisé et envahir notre vie privée, est interdite.
*Ce « score social » désigne un système qui calcule une note à un individu en fonction de son comportement dans son cadre personnel ou professionnel.
Pour d’autres IAs, il existe des règles strictes sur la documentation et les tests de l’IA, de sorte que la façon dont elle a été développée et son fonctionnement soient clairs pour tout le monde.
Le personnel doit être formé au fonctionnement de l’IA afin qu’il puisse repérer quand elle ne fonctionne pas comme prévu, et il doit être capable d’expliquer aux autres quand l’IA a été utilisée et comment les décisions ont été prises.
Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’IA – l’IA n’est pas seulement quelque chose que le service informatique achète ou développe. Le déploiement nécessite une compréhension approfondie des personnes touchées, des responsables et des connaissances nécessaires.
Je travaille sur les impacts de l’IA sur l’avenir du travail depuis quelques années, et j’ai même publié cette politique de gouvernance del’IA sur mon site Web il y a 18 mois.
Législation de l’UE sur l’IA et initiatives de changement.
Il y a deux impacts importants de l’IA que j’intègre dans la portée des initiatives de changement :
S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA en standard.
J’ai remarqué lors de mes récents ateliers pour les cadres supérieurs que le fait de souligner la nécessité de ces réponses génère du respect pour le processus de changement. En étant bien informé des dernières exigences législatives, je m’assure que les changements que nous mettons en place sont « à l’épreuve du temps ». Participer à des activités de changement ajoute une plus grande clarté à leur vision de l’avenir et réduit les erreurs et les échecs possibles.
1. S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Même à ce stade précoce de l’utilisation de l’IA, beaucoup d’entre nous se tournent vers des outils comme ChatGPT et Claude.ai pour accélérer les tâches régulières. La création de rapports, de présentations et d’autres communications est très courante. L’examen et la synthèse de grands volumes de données et d’informations sont faciles et rapides. Le développement de nouveaux processus en utilisant les meilleures pratiques à partir de toutes les données de l’outil d’IA augmente la qualité de notre façon de faire.
Ce sont des exemples d’IA générative : Une IA qui crée du contenu pour nous.
L’IA agentique* prend plus de responsabilités, en identifiant les prochaines étapes et en développant de nouvelles actions pour nous donner des informations que nous n’avions pas demandées, mais qui sont pertinentes et utiles.
*L’IA agentique désigne les systèmes d’intelligence artificielle conçus pour agir de manière autonome, prendre des décisions et entreprendre des actions pour atteindre des objectifs spécifiques, indépendamment de toute surveillance humaine continue.
Lors de mes sessions avec les dirigeants, j’insiste sur le fait que l’IA ouvre de nombreuses nouvelles possibilités sur la façon dont nous pouvons réaliser leur vision. Cela signifie qu’ils doivent être plus clairs sur ce qu’ils veulent et pourquoi ils le veulent. Les descriptions générales de nouvelles capacités ne suffisent pas pour l’IA. Si nous laissons les choses ouvertes à l’interprétation, nous ne pouvons pas critiquer lorsque l’IA intervient et propose des améliorations basées sur nos idées.
Cela signifie que je passe beaucoup plus de temps à demander à ces dirigeants de décrire plus en détail ce dont ils ont besoin. Je leur donne des catégories d’informations à compléter pour assurer une réponse complète. Par exemple, j’utilise une technique d’impact avec plus de 50 cartes de catégorie parmi lesquelles ils choisissent. Le simple fait de choisir la carte déclenche des idées et les aide à spécifier davantage d’exigences. J’utilise d’autres techniques de « cascade » comme celle bien connue des 5 pourquoi pour construire une idée initiale, couche après couche jusqu’à ce qu’elle soit beaucoup mieux définie.
2. Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA comme norme.
J’en ai créé plusieurs, où il y a 2 versions d’un membre de l’équipe : Son moi humain et son moi IA.
Je répartis leurs responsabilités actuelles entre les 2 versions, en utilisant des critères qui correspondent à leurs qualités.
Par exemple, les humains se voient attribuer des tâches d’empathie et d’établissement de relations, avec les clients, les fournisseurs, d’autres équipes qui favorisent la connexion, la co-conception et le partage d’informations.
Leur version IA d’eux-mêmes se voit attribuer toutes les tâches d’analyse et de traitement reproductibles qui peuvent être réalisées via des prompts ou de simples commandes.
Nous expliquons ensuite comment la perte de ces tâches répétitives peut être comblée par des activités à plus forte valeur ajoutée, de nouvelles compréhensions et de nouvelles idées, des expériences pour développer davantage de produits et de services, utiliser le temps pour se connecter avec plus de personnes, élargir la clientèle et créer des relations plus profondes avec les clients existants qui génèrent plus de ventes.
Les prochaines étapes.
Si vous souhaitez développer vos compétences en IA, rejoignez la plateforme ChangeabilityPro où vous pouvez accéder à de nombreuses nouvelles techniques, y compris les techniques d’impact et de cascade que j’ai mentionnées plus tôt.
Bientôt sur la plateforme ChangeabilityPro, une nouvelle master class intitulée « Using AI to make change happen ».
Faites appel à Melanie pour organiser une démonstration et parler de vos aspirations professionnelles et de vos besoins de développement.
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En tant qu’êtres humains, nous sommes confrontés à l’incertitude et à la complexité.
Pour nous donner l’illusion de contrôle dont nous rêvons, nous établissons des règles empiriques, telles que :
Dépensez 10 % en dette technique
Mettez de côté 20 % pour l’innovation
Prévoyez 25 % pour la correction des bogues
Ces directives sont faciles à comprendre et à communiquer. Mais ce n’est pas la vraie raison pour laquelle les gens de réfèrent à ces pourcentages réconfortants.
La raison ultime de ces heuristiques est qu’elles sont facilement défendables et nous aident à nous protéger contre les réactions négatives potentielles.
« Innovons-nous assez ? » devient « Nous dépensons 20 % dans l’innovation. »
« Consacrons-nous suffisamment de temps pour s’attaquer aux problèmes existants ? » devient « Nous avons alloué 25 % à la correction des bugs. »
« Travaillons-nous à maîtriser notre dette technique ? » devient « Nous consacrons 10 % de notre temps à réparer la dette technique. »
Les règles empiriques sont claires et nettes, pratiques et donnent l’impression que nous savons ce que nous faisons.
Mais ne nous leurrons pas. Facile à comprendre n’est pas synonyme d’important ni de passer notre temps sur les bonnes choses.
Habituellement, lorsque nous utilisons des heuristiques simples comme celles-ci, nous essayons de faire abstraction de notre ignorance en l’enveloppant dans une illusion de clarté et une couche de déni plausible.
Si vous considérez de tels pourcentages comme des réponses à vos questions, alors vous devriez vous demander : Qu’est-ce que nous cachons potentiellement sous le tapis en simplifiant à l’excès la réalité de cette manière ?
Ne confondez pas simplicité avec vérité.
L’esprit aime les choses qui sont faciles à comprendre, mais ce n’est pas parce qu’elles pénètrent doucement dans notre cerveau qu’elles sont vraies.
La réalité est généralement beaucoup plus cahoteuse que ce que nous sommes capables de comprendre.
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Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?
La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.
Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.
Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?
Plusieurs caractéristiques :
Elles ont un objectif global clair.
Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.
Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.
Comment fonctionnent les équipes autonomes ?
Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.
Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.
Commençons par l’objectif global.
Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.
Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :
Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.
Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.
Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.
Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.
Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.
Envisagez des rôles d’animation d’équipe.
Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.
Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.
C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.
Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.
Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.
Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.
Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.
Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.
Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.
Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.
Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.
J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.
Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.
Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.
La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.
Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.
De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.
Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.
Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.
Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.
Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.
Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.
Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.
Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.
#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.
Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.
Posez-vous les questions suivantes :
Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Quel a été mon rôle dans ce projet ?
Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.
Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.
Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.
#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.
Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.
Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :
« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».
Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.
#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.
Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.
Un vague
« Je suis désolé si je vous ai contrarié »
peut sembler dédaigneux.
Au lieu de cela, essayez :
« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».
Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.
#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.
Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.
Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :
« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».
Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.
#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.
Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.
Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.
#6 – Allez de l’avant en toute confiance.
Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.
Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.
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Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.
Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.
Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.
La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.
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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en cette rentrée 2025-2026 sur le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills (dont l’Intelligence Emotionnelle).
AI is transforming delivery — but it still can’t read the room.
This session explores how emotionally intelligent teams make faster, better decisions under pressure, even when AI is in the loop.
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In this Scrum Pulse webinar, Yuval Yeret will share how leaders he has worked with have used Scrum and Evidence-Based Management (EBM) to turn OKRs into a live system of focus and adaptation.
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This interactive session empowers women to strategically close the gaps that hinder professional growth — the visibility gap (why some get recognition and others don’t) and the perceived capability gap (often internalized, especially among women, despite real expertise).
Using the proven 4P personal branding framework — Persona, Purpose, Positioning, Presence — this workshop will guide participants to define, express, and elevate their personal brand for greater recognition, confidence, and career momentum.
La détection des plus jeunes entrepreneurs de Côte d’Ivoire.
Venez vivre une expérience unique où les plus jeunes entrepreneurs de Côte d’Ivoire (12 à 21 ans) défendront leurs projets sur scène devant jury et public.
Vous aimeriez tenter l’aventure de devenir conférencier dans une conférence scientifique ? C’est une opportunité à votre portée, et nous sommes là pour vous accompagner. Lors de cet atelier en ligne, organisé par IIBA Genève en partenariat avec l’Université de Genève, vous découvrirez l’esprit et les thématiques de la conférence, et nous répondrons à toutes vos questions pour préparer votre première présentation scientifique.
Discover how project professionals can use artificial intelligence to deliver lasting social impact. In this session, Tao Chun Liu, PMP, explores how AI can be paired with project management approaches to support initiatives ranging from PMI Chapter challenges to organising a social impact project within your local community. Learn how to apply your skills and tools in innovative ways to make a difference—where it matters most.
Transformez vos formations en expériences engageantes ! Comment capter l’attention de vos équipes, ancrer les apprentissages et favoriser l’adhésion à vos messages ? Grâce à la gamification et à la ludopédagogie!
– Une présentation des grands principes de la ludopédagogie
– Des recettes de conception pour créer des dispositifs ludiques sur mesure et à fort impact
– Des exemples concrets de projets menés en entreprise : Escape game digital, jeu de plateau RH, simulation interactive…
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In this Scrum Pulse webinar, Nils Oud will review the critical AI-era competencies Product Owners must develop to lead this transformation. He’ll show where AI can elevate your ability to set vision, discover value, and lead confidently—while avoiding pitfalls like bias, over‑reliance, and lack of oversight.
Unlock smarter, more strategic project delivery by exploring how to blend Agile and Traditional methods for delivery and performance. This covers practical ways to tailor hybrid frameworks for your context, manage mixed-method portfolios, and evolve your PMO for strategy execution—with real-life scenarios and lessons learned from the field.
La conférence Agile Pays Basque se tient tous les ans à Bidart, dans les Pyrénées Atlantiques (64), à quelques pas de l’océan.
L’objectif de cette conférence, qui se tient sur 1 journée, est de réunir les acteurs du monde du logiciel. Que vous soyez développeur, product manager, UX/UI designer, facilitateur ou tout simplement curieux et désireux de découvrir et d’apprendre de nouvelles choses.
Agile Pays Basque, c’est aussi l’occasion de rencontrer la communauté Agile et de partager dans une atmosphère conviviale.
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How can PMs embrace AI-driven tools without losing the human touch that drives collaboration, trust, and innovation? We’ll discuss how to balance automation with emotional intelligence, use data ethically, and lead with empathy in an increasingly digital landscape.
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What does Agile leadership really look like in practice? Professional Scrum Trainer Ryan Brook will answer your questions about leading in Agile environments.
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Fort de plusieurs années d’expertise dans l’accompagnement de la transformation numérique des entreprises, Adémola Folahan, CEO de Cyberka partage son retour d’expérience exclusif.
Il présentera une méthodologie éprouvée en 6 étapes essentielles pour réussir sa transformation digitale. Ce webinaire s’adresse aux dirigeants, chefs de projet et responsables IT souhaitant optimiser leur stratégie e-commerce tout en minimisant les risques liés à la transformation digitale. Les participants découvriront des conseils pratiques et des retours terrain pour maximiser leur ROI et améliorer l’expérience client.
Join us for a live, interactive session where we’ll show you exactly how to activate your benefit and start using Comparative Agility’s industry-validated tools to make smarter decisions, faster. You’ll see how global enterprises are leveraging these insights to measure what matters, align teams, and accelerate meaningful change – even in turbulent times.
Avec Xavier ZANTMA, apprenez en une heure à adapter votre communication à votre interlocuteur en choisissant le bon canal de communication et le bon vocabulaire.
Les 4 canaux de communication que nous utilisons pour interagir avec nos interlocuteurs.
Les 6 registres de langage qui nous permettent de nous adapter à nos interlocuteurs et aux situations.
Comment combiner canaux et registres de langages pour donner de l’impact à votre communication ?
Atelier sous forme d’exercices pratiques qui seront réalisés en binômes.
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Discover new landscape, expand your horizon! Join us with Surya Kottakota for the second event of our series “ Project Management in All Its Forms ” exploring diverse project management approaches. After the great success of “Project management in Innovation”, let’s get practical insights of “Project Management in Legal Operations”.
Find out how project management drives success in different fields to broaden your skills and gain valuable lessons applicable to your own role and industry.
Have you ever felt like you as a PMO and business are not on the same page? What happens when the willingness to drive business is there, but it is not enough? Maybe the two of you are speaking completely different languages.
Get to know how to identify the predominant “love-language” of your PMO and the one from business, map and rate the maturity based on the Global PMO-Maturity index, improve and restart driving success!
Dans le contexte actuel marqué par des changements économiques rapides et la nécessité constante d’innover dans la plupart des secteurs, renforcés par l’essor du télétravail, il devient essentiel de mobiliser des équipes multifonctionnelles solides et harmonieuses. Par ailleurs, il est primordial de construire des partenariats de travail durables afin d’établir un cadre d’échanges et de dialogues stratégiques, efficaces et bienveillants.
Si cela peut sembler complexe et requérir des réflexions au plus haut niveau des organisations, qu’en serait-il si le rôle des gestionnaires consistait avant tout à bâtir ces fondations, bien avant la structuration des portefeuilles et l’allocation des budgets ? Et si, à tous les niveaux hiérarchiques, il existait une compréhension minimale mais partagée de ce qu’est une gouvernance concertée, ainsi que de l’impact du travail de chacun sur l’ensemble de l’organisation ?
Cette conférence animée par Chaïma Ben Miloud se propose d’aborder ces enjeux à travers des exemples concrets et des pistes de bonnes pratiques à mettre en œuvre.
Dans un monde en perpétuelle mutation, le risque n’est plus une surprise… c’est une donnée de départ.
Et si la vraie maîtrise projet commençait par l’anticipation de l’imprévisible ?
Explorons ensemble les risques sous différentes approches (sous l’angle des théories cognitives, sous l’angle des prévisions et stratégies météorologiques / atmosphériques, sous l’angle des stratégies et des signaux faibles des risques majeurs en milieu de montagne…).
Professionnels du management de projet, rejoignez-nous pour notre traditionnel networking de rentrée. Cette année, nous mettons à l’honneur les Serious Games en vous proposant de participer à un atelier ludique et instructif.
L’occasion également de marquer ensemble les 30 ans de PMI France, un anniversaire qui témoigne de l’évolution et de la maturité de notre communauté professionnelle.
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Cette conférence animée par Elie Moukabed a pour but d’offrir aux participants une vision claire, structurée et réaliste des principaux obstacles à franchir pour réussir une transformation agile.
Que vous soyez déjà engagé dans une démarche agile ou en train d’en explorer les premières étapes, cette conférence vous propose un parcours logique à travers les grandes phases de l’adoption de l’agilité — du démarrage jusqu’à l’intégration dans toute l’organisation.
Chaque étape met en lumière les questions clés et les zones d’ombre souvent rencontrées :
Pourquoi l’agilité ? Clarifier les intentions et sortir du réflexe « projet ».
Méthodes agiles : dépasser les outils pour identifier les angles morts.
Équipes agiles : faire fonctionner plusieurs équipes ensemble sans perdre la cohérence.
Agilité à l’échelle : comprendre les limites des modèles d’industrialisation.
Organisation & gouvernance : faire évoluer les structures pour soutenir durablement l’agilité.
Une conférence utile pour toute personne impliquée dans une transformation agile, désireuse de mieux anticiper les défis et d’agir sur les leviers concrets du changement.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Que vous soyez débutant ou utilisateur intermédiaire, ce module vous permettra de gagner en efficacité, d’automatiser des calculs courants, et de maîtriser l’analyse de données grâce à un usage optimal de cette fonctionnalité souvent sous-estimée.
Au programme :
– Gérer efficacement des listes de données évolutives
– Gagner du temps avec les formules et calculs automatiques
– Améliorer la lisibilité de vos fichiers Excel
– Faciliter l’analyse avec les filtres, tris, et TCD
– Profiter de l’ergonomie des Segments
Depuis 2011, Telecom Valley et sa communauté Agilité sont co-organisatrices de la journée annuelle de conférences et ateliers sur les méthodes agiles, à Sophia Antipolis.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Une occasion idéale de retrouver vos pairs, d’échanger et de célébrer le début d’une nouvelle année professionnelle. Découvrez la nouvelle programmation de l’association, ses projets phares et ses initiatives à venir, tout en profitant d’un moment convivial pour élargir votre réseau.
This session will equip you with real-world insights for leading through uncertainty, ensuring that both organizational goals and personal well-being are prioritized.
Ces ateliers sont ouverts à tous : hommes et femmes !
Ce sont des ateliers dans lesquels vous participerez activement ! Il faut donc être devant votre PC , dans un endroit calme où vous pourrez écrire et prendre la parole. Nous vous recommandons également d’activer votre caméra pendant la session.
Ethics is no longer optional – it’s foundational.
From data strategy to digital banking, from AI applications to communication surveillance, today’s project leaders must ask the right questions early and often.
This session explores practical frameworks like the Data Ethics Canvas and EU Trustworthy AI Guidelines. We’ll uncover how project managers can champion responsible innovation.
Expect to leave this session lead by Sarah Gadd with a new lens on your role in the age of intelligent technologies.
Le LEGO® Serious Play® est une marque déposée par le groupe LEGO et utilise différents outils pour susciter dans les réunions, plus d’engagements et de créativité de la part des salariés et collaborateurs. Il sert entre autres à optimiser la réflexion, la communication, la recherche de solution en équipe et la résolution de problèmes.
Programme de l’atelier animé par Xavier ZANTMAN
Origine et grands principes de la méthode LEGO® Serious Play®
Résolution d’un problème pratique à l’aide d’un « exploration kit (fourni) »
Exploration de la manière dont les briques nous permettent d’exprimer individuellement des idées puis de créer collectivement un agencement.
Retour d’expérience
Exemples de cas d’usage
Ce sera pour vous l’occasion d’acquérir les éléments de base de cette méthode et d’expérimenter une première mise en pratique vous permettant de repartir avec des éléments concrets et un kit.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui.
La réalité brutale
Soyons honnêtes.
La plupart des organisations en France annoncent fièrement leur « transformation IA », mais lorsque l’on mesure leurs capacités réelles, 80 % d’entre elles sont bloquées au niveau 0-1 — elles expérimentent sans impact — tout en croyant qu’elles sont à la pointe.
C’est de l’« IA-washing » dans sa forme la plus pure : Compter les licences, pas les résultats. Les flux de travail sont les mêmes qu’en 2019. Le PMO attend toujours les rapports, les risques liés aux projets sont toujours mis à jour tous les trimestres et les silos continuent d’étouffer l’innovation.
DantotsuPM a déjà mis en garde contre cette pratique, qui est désormais urgente : peindre l’adoption de l’IA sur votre organigramme existant (j’appelle cela « mettre du rouge à lèvres sur un cochon ») ne vous mènera pas à la transformation. Nous devons construire l’infrastructure humaine qui rendra l’IA réelle. Et cela signifie créer des rôles qui n’existent pas encore dans la plupart des organisations.
Ce qui n’est pas (encore) dans votre organigramme
1. Évaluateurs de maîtrise de l’IA
Définition : Il ne s’agit pas de formateurs, mais de testeurs. Ils mesurent la capacité d’exécution réelle par rapport à des mouvements d’IA spécifiques à un rôle. Votre analyste des risques peut-elle compresser une semaine d’analyse en une journée grâce à l’IA ?
Pourquoi cela manque ? La plupart des PMO partent du principe que « formation terminée » équivaut à « maîtrise ». Ce n’est pas le cas.
Exemple PMI : Avant d’adopter un assistant de planification IA, évaluez si les coordinateurs de projet peuvent réduire le temps de préparation des réunions de 50 % tout en maintenant la qualité.
Gain rapide : Testez un audit d’une heure basé sur les mouvements pour une équipe de projet et partagez les résultats lors de la prochaine réunion du comité de pilotage.
2. Architectes de la transformation des mouvements
Définition : Dirigeants qui repensent l’ensemble des flux de travail de bout en bout, au lieu de se contenter d’ajouter l’IA à une étape.
Pourquoi cela manque ? Les rôles traditionnels d’amélioration des processus ne pensent pas encore en termes de modèles natifs de l’IA.
Exemple PMI : Repensez la gestion des risques en passant de mises à jour trimestrielles à une surveillance et une atténuation continues basées sur l’IA.
Gain rapide : Identifiez un flux de travail à forte friction dans votre portefeuille et mettez au défi une petite équipe de le repenser à l’aide de l’IA. Présentez une carte « avant/après » dans un délai de 30 jours.
3. Responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA
Définition : Gardiens d’une utilisation responsable de l’IA, conformément aux exigences de transparence, de risque et de gouvernance de la loi européenne sur l’IA.
Pourquoi cela manque ? La conformité est souvent cloisonnée dans le domaine juridique, trop tard pour influencer la conception des projets.
Exemple PMI : Intégrer un responsable de l’éthique et de la conformité de l’IA au sein de l’équipe centrale du projet afin de garantir que la sélection des fournisseurs utilisant l’IA répond aux exigences de la loi européenne sur l’IA d’août 2025.
Gain rapide : Ajouter la « conformité de l’IA » comme point permanent à l’ordre du jour des réunions d’examen des risques à partir de ce trimestre.
4. Orchestrateurs interfonctionnels de l’IA
Définition : Personnes qui font le lien entre les silos, en reliant les outils et les données d’IA entre l’ingénierie, les finances, les achats et le PMO.
Pourquoi est-ce important ? Les PMO traditionnels manquent de rôles alliant à la fois des compétences techniques et une autorité inter-domaines.
Exemple PMI : Automatiser le flux entre une demande de modification de projet, l’analyse de l’impact sur le budget et la révision de l’échéancier en quelques heures, plutôt qu’en plusieurs jours ou semaines.
Gain rapide : Cartographiez un processus interdépartemental et identifiez 3 à 4 points à automatiser pour transfert vers l’IA .
5. Suppresseurs d’obstacles à l’innovation
Définition : Spécialistes chargés de démanteler les cultures du « non par défaut » dans les services informatiques, financiers ou RH qui freinent les progrès de l’IA.
Pourquoi cela manque ? Personne n’a pour mission de supprimer les obstacles internes, alors que c’est la première raison pour laquelle les projets d’IA sont bloqués.
Exemple PMI : Partenariat avec le service informatique pour remplacer un examen de sécurité de 6 semaines par un sprint d’évaluation des outils d’IA de 48 heures.
Gain rapide :Organiser un atelier avec les responsables financiers et informatiques afin de définir une procédure d’approbation accélérée pour les projets pilotes d’IA.
La loi européenne sur l’IA n’est pas une échéance lointaine, elle est déjà en vigueur.
À compter d’août 2025, ses cadres de gouvernance, de transparence et de sanctions seront en vigueur pour les systèmes d’IA à usage général. Cela signifie que les projets en cours aujourd’hui fonctionnent déjà dans un environnement réglementé, qu’ils en soient conscients ou non.
Probabilité : 100 % — les règles sont en vigueur.
Impact : Immédiat — les projets utilisant une IA non conforme sont soumis à un contrôle réglementaire dès maintenant, et non l’année prochaine.
Atténuation : Intégrez sans délai des responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA, des architectes de la transformation du mouvement et des évaluateurs de la maîtrise de l’IA dans vos projets en cours.
Pour les organisations françaises, cela change la donne : Il ne s’agit plus de « se préparer à la conformité », mais de « prouver sa conformité ». Chaque décision, chaque workflow et chaque choix de fournisseur basé sur l’IA doit désormais résister à un examen réglementaire. Si vous n’êtes pas prêt, vous êtes déjà en retard.
Aujourd’hui, être en avance sur la concurrence signifie démontrer que votre infrastructure humaine en matière d’IA est conforme, vérifiable et prête à être inspectée, dès maintenant et non dans un avenir hypothétique.
Prochaines étapes pratiques pour les dirigeants PPM
Réalisez une évaluation basée sur le mouvement – Testez un projet en cours pour déterminer son niveau de compétence (0 à 4) et partagez les résultats avec le comité de pilotage.
Créez une carte thermique des compétences – Visualisez les lacunes dans l’ensemble du portefeuille et visez un niveau 3 dans les rôles critiques.
Mesurez la transformation, pas l’adoption – Comptez les workflows repensés, les cycles de décision raccourcis, les risques atténués plus rapidement, pas les licences.
Formez un groupe de leadership pour le changement IA – Interfonctionnel, axé sur les rôles, chargé de concevoir votre infrastructure humaine IA en 90 jours.
J’ai travaillé avec des organisations à travers l’Europe et le Golfe pour définir et intégrer ces rôles, mener les premiers audits basés sur le mouvement et les intégrer dans la gouvernance PMO existante.
Si vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner dans votre portefeuille, de la mise à jour du registre des risques aux workflows de conformité, explorons cela ensemble. Souvent, le moyen le plus rapide de passer de la théorie à la pratique est de mener un projet pilote.
Nous pouvons continuer à polir la surface, mettre du rouge à lèvres sur un cochon, ou nous pouvons construire l’infrastructure humaine qui rendra la transformation de l’IA réelle.
La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui. Chaque workflow basé sur l’IA que vous fournissez est déjà soumis à la gouvernance, à la transparence et à la conformité.
Les chefs de projet français seront-ils les pionniers de cette transition tant qu’il est encore temps de prendre les devants ? Ou attendront-ils que leurs concurrents aient déjà établi la norme ?
Okka Fraile Ordóñez
Okka est la seule consultante en IA certifiée TÜV du GCC*, avec plus de 30 ans d’expérience dans la stratégie technologique d’entreprise. En tant que fondatrice de ClairityLab.ai, elle aide les entreprises réglementées à transformer la conformité à la loi européenne sur l’IA en un avantage concurrentiel, en mettant en place des cadres de gouvernance, en intégrant l’IA de manière transparente et en préparant les équipes à des opérations prêtes pour l’audit. Elle travaille directement avec les fondateurs et les équipes de direction afin de développer l’innovation sans risque réglementaire.
*Gulf Cooperation Council (GCC), political and economic alliance of six Middle Eastern countries: Saudi Arabia, Kuwait, the United Arab Emirates, Qatar, Bahrain, and Oman.
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