Le « Non management » de certains risques

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Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Risk Un-management par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/11/risk-un-management.html

Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Vraiment ?

Cette affirmation est-elle calibrée par rapport aux performances historiques ? En fait non. C’est plutôt intuitif, après avoir réfléchi au nombre de risques qu’un projet d’envergure rencontre.

Et nous parlons de risques ; pas de problèmes.

Donc, lorsque vous examinez cela, gardez à l’esprit la distinction entre un risque et un « problème »

  • Les risques sont des événements ou des résultats qui sont caractérisés comme ayant une éventualité probabiliste (c’est-à-dire qu’ils peuvent ou pas se produire) et un impact probabiliste, pour lequel il existe une cause fondamentale à l’origine des incertitudes du résultat et de l’impact.
    • Exemple : Lors de la construction d’une digue, il existe un risque que l’onde d’une tempête dépasse une certaine limite de conception, causant des dommages inhabituellement graves, si une coïncidence temporelle de marée haute, de lune et de pic de tempête se produit.
  • Les problèmes sont des circonstances (des événements, des faits) qui entravent l’efficacité, conduisent à des choses à refaire et, de manière générale, freinent les progrès.
    • Exemple : Manager les inefficacités de communication dues aux différentes langues et multiples fuseaux horaires est un problème. Il ne s’agit pas d’une probabilité ; Les circonstances sont déterminées et quelque peu figées. Les « coûts » des inefficacités en matière de temps et de langue doivent être établis dans le budget et l’échéancier.

Définir les éléments non gérés

Quand je dis « non gérés », je veux dire qu’une décision a été prise consciemment, je l’espère.

Les conséquences du risque seront prises en compte si et quand un événement se produirait, plutôt que d’établir un plan de management des risques pour identifier la cause profonde et essayer activement (c’est-à-dire en dépensant des ressources) de réduire l’impact et influer sur la probabilité qu’il survienne.

Conséquences

Et donc vous décidez de ne pas gérer certains risques. Qui paie alors pour les conséquences non gérées ? En soi, leur coût n’est pas dans le scénario de référence. La réponse de première instance est d’utiliser des réserves de projet. Une deuxième possibilité est celle des primes de garantie, ou des réserves pour retour de produit. Malheureusement, l’utilisateur/propriétaire peut également devoir payer (j’espère que cela ne vous reviendra pas sous forme de procès car j’ai déjà travaillé dans le domaine de la responsabilité des produits).

Non géré est une décision

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les risques peuvent ne pas être gérés ou ne pas être activement atténués :

#1 – Manque de sensibilisation : Parfois, les parties prenantes du projet et les membres de l’équipe ne sont pas pleinement conscients de tous les risques potentiels associés à un projet.

#2 – Ressources limitées : Les projets, en particulier les plus petits, peuvent manquer de ressources (en termes de temps et de personnel) nécessaires à une gestion holistique des risques.

#3 – Excès de confiance : Les chefs de projet ou les membres de l’équipe peuvent être trop optimistes quant à la réussite du projet et sous-estimer des risques potentiels.

Ne pas décider est déjà une décision.

#4 – Planification inadéquate : Si la phase de planification du projet est précipitée ou manque de rigueur, les risques potentiels pourraient ne pas être identifiés et traités de manière adéquate.

#5 – Mauvaise communication : Une communication inefficace entre les membres de l’équipe et les parties prenantes peut entraîner des malentendus sur les risques du projet et sur la façon de les traiter.

#6 – Culture organisationnelle : Dans certaines organisations, il peut y avoir un manque de culture de sensibilisation aux risques et la gestion des risques n’est alors pas considérée avec l’importance qu’elle mérite.

Reconnaître la valeur du management des risques

Les méthodologies de gestion de projet telles que le PMBOK® de PMI et le PRINCE2 mettent l’accent sur la valeur de la gestion des risques pour la réussite du projet. Il existe des processus bien documentés pour l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques tout au long du cycle de vie du projet. Il en va de même pour une myriade de normes de l’ISO, du DoD des États-Unis, de la NASA, de l’AIA et ainsi de suite dans tous les principaux domaines et industries.

Les chefs de projet expérimentés comprennent l’importance de la gestion des risques.

Bien qu’il y ait des cas où les risques ne sont pas gérés, de nombreuses organisations et managers de projet sont suffisamment intelligents et expérimentés pour savoir qu’ils doivent s’engager activement dans le management des risques afin d’augmenter les chances de réussite du projet.

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Notre partenaire Lefebvre Dalloz publie le 4ème baromètre annuel des #SoftSkills : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

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Dans notre monde où les crises se succèdent et même se cumulent, les soft skills prennent de plus en plus de place dans cette nouvelle « normalité ».

Au cours de la crise sanitaire, ces compétences relationnelles avaient subi des tensions contradictoires comme l’avaient montré les précédentes éditions du baromètre des Soft Skills.

Le retour à une conjoncture « normale », faite de crises répétées, de contraintes et de risques multiples, change la donne et pose de nombreuses questions :

  • Le 4ème Baromètre des soft skills 2024

    Comment se comportent les entreprises vis-à-vis des soft skills dans ce nouvel environnement ?

  • Comment les pratiques et les conceptions évoluent-elles ?
  • Comment les promesses, les espoirs et les discours théoriques nés de circonstances exceptionnelles évoluent-ils ?

Réponses dans le #baromètre #RH dès maintenant : Le 4ème Baromètre des soft skills 2024 : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Le petit guide du «sponsorship» de projet par Claude Emond

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Pourquoi a-t-on besoin d’un sponsor pour réaliser nos projets d’entreprise ? Quelle est la raison d’être du sponsor de projet ? Quels sont ses attributs et ses rôles et responsabilités dans la sélection de nos projets, leur réalisation et dans la maximisation et l’accélération des bénéfices attendus de ces projets ?

Le petit guide de Claude Emond tente de répondre à toutes ces questions.

Il traite de l’importance du rôle de sponsor de projet dans la sélection, le suivi et la réalisation de nos projets d’entreprise, ainsi que dans la matérialisation subséquente de nos objectifs stratégiques.

Aujourd’hui encore, la fonction du sponsor de projet (aussi appelé parrain, promoteur, champion, commanditaire et/ou client du projet) semble toujours inexistante dans la majorité des organisations, tous domaines confondus.

Lorsque ce rôle existe, il n’est pas intégré de manière à s’assurer qu’il va contribuer à la réussite ultime d’un projet, soit la matérialisation, la maximisation et l’accélération des bénéfices et retombées prévus pour ces projets. Pourquoi ?

Claude Emond, Expert, agilité et performance organisationnelleClaude Emond, Expert, agilité et performance organisationnelle

Owner at Les Entreprises Quali-Scope Inc.

« Quelle est la meilleure méthodologie pour gérer un projet au sein des DSI ? » par Ophélie Gomes

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Cycle en V, Méthodes itératives, Méthodes agiles et maintenant méthodes hybrides, on ne sait plus où donner de la tête : à chaque décennie sa méthodologie, à chaque méthode ses supporters et ses détracteurs.

Avec 15 ans d’expérience en gestion de projet et en tant qu’intervenante auprès d’étudiants, la question sur la meilleure méthodologie projet revient très souvent.

En tant que chef de projet, vous devrez faire ce premier choix, choix qui peut être impactant pour la suite du projet. Je vous partage ici les quatre points clés vous permettant de choisir la bonne méthodologie.

#1 – Prendre le temps de connaitre le contexte du projet

Migration d’une application existante, volonté de mettre sur le marché une nouvelle offre digitale, mise en place d’un nouveau process : chaque projet est différent. Voici quelques repères « simples » permettant d’associer une typologie de projet à une méthodologie :

Parmi les atouts d’une méthode agile, nous pouvons citer les itérations courtes permettant d’avoir un retour sur le produit rapidement. Le travail conjoint au quotidien entre les métiers et les équipes techniques permet une adaptabilité rapide face aux changements. Cette méthode est adaptée pour le lancement de nouveaux produits.

A l’opposé, la méthode cycle en V a aussi un certain nombre d’avantages : les phases sont prévisibles (et donc la planification des ressources versus d’autres projets), le périmètre est connu à l’avance. Cette méthode est adaptée par exemple lors de migrations techniques : peu d’incertitude sur la finalité du produit, impératifs business réduits.

Et il y a la vraie vie : votre projet. Il n’est pas complètement agile parce que la direction des achats demande une estimation budgétaire (donc besoin d’un périmètre soi-disant figé). Néanmoins, le périmètre n’est pas suffisamment stable pour appliquer une pure méthode cycle en V parce que certaines fonctions sont encore « à creuser ». Dans ces cas-là, une approche itérative ou encore hybride peut être utilisée.

#2 – Se former… mais garder les fondamentaux toujours en tête

Mener un projet en mode agile quand on ne s’est jamais formé, c’est comme demandé à un développeur de développer une application en technologie Java alors qu’il ne connait que Python et ce dans les mêmes délais qu’un expert Java !

Mener un projet en cycle en V si on n’a fait que de l’agilité, c’est partir à l’échec !

En tant que chef de projet, vous devez donc vous former aux différentes méthodes : cela vous permettra de prendre du recul par rapport à l’existant, d’être confiant sur la méthodologie que vous souhaitez mettre en place et surtout de vérifier son adéquation à votre contexte projet.

Et même en étant formé, n’oubliez pas les fondamentaux d’un projet : fixation des objectifs du projet, gestion des risques, gestion de la communication, suivi budgétaire et du périmètre. Quel que soit la méthodologie ou les outils utilisés, tous ces aspects doivent être adressés pour garantir la maitrise du projet.

#3 – Connaitre les parties prenantes du projet

Une fois que vous avez pris connaissance du contexte et que vous avez acquis une bonne connaissance des différentes méthodologies projet, vous êtes convaincus : c’est la méthode agile qu’il faut utiliser sur ce beau projet à venir !

Sauf que la durée estimée du projet est de 6 mois, que votre équipe n’a jamais travaillé avec cette méthodologie et que les métiers ouvrent de grands yeux quand vous leur parlez de « User Stories » ; surtout ils ne sont pas du tout disponibles sur toute la durée du projet. Arrêtez tout !

Une méthodologie doit s’adapter non seulement au contexte du projet mais également aux parties prenantes du projet.

Si vous avez de la marge de manœuvre sur le planning, vous pourrez décider de prendre plus de temps pour planifier des formations, négocier les disponibilités. Dans le cas contraire, abandonnez la méthode agile de vos rêves pour revenir sur une méthode plus classique de type cycle en V ou hybride.

#4 – Savoir innover

Pour finir, ne soyez pas rigide sur une méthode. Ne perdez pas de vue l’objectif initial du projet, les fondamentaux du management de projet, le niveau de maturité des parties prenantes, vos propres connaissances et enfin vos marges de manœuvre.

Combiner à une approche Lean, vous serez en mesure de changer certains aspects de la méthodologie choisie initialement, d’innover et de rendre votre méthode de plus en plus efficace et efficiente au fil du temps projet.

Ophélie GOMES

43 ans, mariée 2 enfants de 16 et 13 ans

Ophélie Gomes

Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.

Depuis 6 mois j’occupe le poste de Head of Delivery & digital chez Europ Assistance France

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Précédent billet d’Ophélie: Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? Comment présenter votre rôle différemment ?

5 raisons d’obtenir votre certification PMI-RMP® par Harry Hall

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Quels sont les bénéfices à espérer d’une certification en management des risques du PMI® et comment aborder le chemin vers la certification ?

5 Reasons to Get Your PMI-RMP® Certification par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/pmi-rmp-2/

Récemment, un manager de projet m’a demandé laquelle des certifications PMI il devrait tenter d’obtenir. Cela dépend, cela dépend de vos objectifs en tant que manager de projet. Il ne fait aucun doute que les certifications Project Management Professional (PMP ®) et Project Risk Management Professional (PMI-RMP®) ont donné un coup de fouet à ma carrière en management de projet.

Je suis devenu un professionnel du Management de projet (PMP) en 2001. Et en 2012, je suis devenu PMI-RMP. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles j’ai choisi la certification PMI-RMP.

Avantages de la certification PMI-RMP

  1. Vous améliorez le taux de réussite de vos projets. Quel est le taux de réussite des projets dans votre organisation ? Trente pour cent ? Cinquante pour cent ? Le management des risques de projet vous permet d’identifier et d’évaluer les risques, d’atténuer les menaces et de tirer parti des opportunités. Par conséquent, améliorez votre succès.
  2. Vous aidez votre organisation à manager les risques, de haut en bas. J’ai occupé le poste de directeur de la gestion des risques d’entreprise (Enterprise Risk Management / ERM) pour une grande compagnie d’assurance. Notre politique et nos processus ERM ont été élaborés en grande partie sur la base de ce que j’avais appris sur la gestion des risques en tant que PMP et PMI-RMP. Le management des risques implique toujours l’identification, l’évaluation, la réponse aux risques et la surveillance des risques. De plus, ces processus peuvent être appliqués à différents niveaux d’une organisation : Entreprise, départements ou unités opérationnelles, portefeuilles, programmes et projets.
  3. Augmentez vos opportunités de carrière. Si vous avez récemment été sur le marché de l’emploi en management de projet, vous avez vu un pourcentage élevé d’employeurs à la recherche de chefs de projet certifiés. Le fait d’avoir une certification supplémentaire offre aux managers de projet un plus large éventail d’opportunités, c’est comme avoir une double compétence. De plus, les enquêtes sur la rémunération indiquent que les managers de projet certifiés bénéficient de salaires plus élevés que ceux et celles non certifiés.
  4. La certification vous aide à grandir professionnellement. La vie devient triste lorsque vous n’apprenez pas de nouvelles choses. J’aime être affûté physiquement, socialement, mentalement et spirituellement. De même, la poursuite du PMI-RMP a  été un parcours stimulant et gratifiant qui m’a aidé à grandir professionnellement.
  5. Renforcez vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques. Chaque fois que vous investissez sur vous-mêmes en vous concentrant sur notre profession, c’est du temps bien investi. Alors, améliorez-vous dans ce que vous faites. L’étude et l’application des principes de management des risques vous permettent d’apprendre des approches, des outils et des techniques pratiques.

83% des organisations les plus performantes en matière de management de projet pratiquent fréquemment le management des risques, alors que seulement 49% des organisations les moins performantes le font.

Comment démarrer votre processus de certification PMI-RMP

Alors, par où commencer ?

Premièrement, consultez le Risk Management Professional Exam Content Outline (ECO). Vous devez répondre à certaines exigences en matière d’études et d’expérience professionnelle pour être admissible à la certification.

Deuxièmement, déterminez les ressources que vous prévoyez d’utiliser. Quels livres et cours utiliserez-vous ?

Troisièmement, élaborez un plan d’étude. Quand étudierez-vous chaque semaine ? Allez-vous vous préparer seul ou avec un groupe d’étude ?

L’examen PMI-RMP

L’examen de certification comporte 115 questions à choix multiples. Et vous avez 2,5 heures pour le compléter. Vous devez obtenir 30 unités de perfectionnement professionnel dans des domaines liés à la gestion des risques tous les trois ans pour maintenir votre PMI-RMP.

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“PMI”, the PMI logo, “PMP” , “PMI-RMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Comment pouvez-vous devenir un auditeur qui écoute réellement ?

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Si vous êtes comme la plupart des gens, vous n’écoutez tout simplement pas. Vous pensez en savoir déjà assez. Votre décision est déjà prise. Vous n’avez aucune envie de vous encombrer de nouvelles idées ou avis contradictoires.

Becoming a listener who actually listens par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/10/15/becoming-a-listener-who-actually-listens/

Pendant de nombreuses années, j’ai vendu le cours de Dale Carnegie sur communiquer efficacement et les relations humaines. Bon nombre des personnes qui se sont inscrites à ce cours voulaient être de meilleurs orateurs et présentateurs. Je leur ai rappelé qu’il ne suffit pas de bien parler pour être un meilleur présentateur. J’avais souvent l’impression qu’ils ne m’écoutaient pas.

Et cela allait créer d’énormes défis pour eux dans leur ambition de devenir un présentateur ou une présentatrice efficace. Cela entraverait également considérablement leurs chances d’être un communicateur efficace. Voici la réalité dans le monde actuel… La plupart des gens n’écoutent tout simplement pas. Ils en savent déjà assez. Leur décision est déjà prise. Ils n’ont aucune envie que leur pensée soit embrouillée avec des faits.

Donc, au lieu de communiquer réellement avec quelqu’un, ils essaient de le convaincre. La communication réelle nécessite beaucoup d’écoute. C’est un défi pour les gens, car l’écoute nécessite souvent un silence dans la conversation. Les gens pensent que le fait de mettre la conversation en pause pendant quelques secondes pour s’attarder sur les paroles de l’orateur les font paraître stupides.

Cela amène les gens à réfléchir à leur réponse avant que l’autre personne n’ait fini de parler.

VOUS NE POUVEZ PAS ÉCOUTER PLEINEMENT QUELQU’UN PENDANT QUE VOUS RÉFLÉCHISSEZ À CE QUE SERA VOTRE RÉPONSE.

Les communicateurs vraiment efficaces sont prêts à risquer d’avoir l’air stupide pour pouvoir être intelligents.

L’écoute représente littéralement les deux tiers d’une communication efficace. Parlons donc de l’écoute.

Être un meilleur auditeur est une compétence précieuse qui peut améliorer vos relations, votre communication et votre compréhension des autres. Voici quelques idées sur la façon de devenir un meilleur auditeur.

  • Lorsque quelqu’un vous parle, faites un effort conscient pour vous concentrer sur ce qu’il dit.
  • Éliminez les distractions, rangez votre téléphone et créez un environnement calme et propice à la conversation.
  • Le contact visuel indique que vous êtes engagé et intéressé par la conversation. Cela vous aide également à lire les signaux non verbaux et les émotions de l’orateur.
  • Permettez à l’orateur de terminer ses réflexions avant de répondre.
  • Interrompre peut être perçu comme un manque de respect et perturber le déroulement de la conversation.
  • Essayez de comprendre le point de vue et les émotions de l’orateur.
  • Utilisez des indices verbaux et non verbaux, tels que des hochements de tête et des expressions faciales, pour montrer que vous êtes empathique.
  • Positionnez votre corps de manière ouverte et accueillante, signalant votre réceptivité à l’orateur. Évitez les bras croisés, qui peuvent sembler défensifs.
  • Rephrasez ce que dit l’orateur pour confirmer votre compréhension. Utilisez des phrases comme : « Alors, ce que j’entends, c’est… » ou « Si je comprends bien… »
  • Si quelque chose n’est pas clair ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions ouvertes pour encourager l’orateur à élaborer.
  • Suspendez vos jugements et idées préconçues sur l’orateur ou son sujet.
  • Soyez ouvert à différentes perspectives et expériences.
  • Laissez l’orateur prendre son temps pour s’exprimer pleinement. Évitez de précipiter la conversation ou de terminer ses phrases.
  • Restez dans le moment présent et évitez de penser à votre réponse pendant que l’autre personne parle. Cela peut vous aider à absorber pleinement l’information et à réagir de manière plus réfléchie.
  • Contrôlez vos émotions et restez calme pendant la conversation.
  • Si vous devenez émotif, il peut être difficile d’écouter efficacement.
  • Après la conversation, faites le suivi de tous les engagements ou promesses que vous avez faits au cours de la discussion. Cela montre que vous prenez la conversation au sérieux et que vous êtes fiable.
  • Demandez à l’orateur de lui faire part de ses commentaires sur la façon dont vous l’avez écouté.
  • Utilisez ce retour d’information pour améliorer encore vos capacités d’écoute.
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Ce n’est pas une coïncidence si les personnes qui réussissent le mieux sont souvent aussi les auditeurs les plus efficaces. Ce succès transcende les affaires pour avoir un impact positif dans tous les domaines de leur vie. Devenir un meilleur auditeur est un processus continu qui nécessite de la pratique et de la conscience de soi. En appliquant constamment ces idées, vous pouvez améliorer vos capacités d’écoute et établir des relations plus solides et plus significatives avec les autres… dans les affaires et dans la vie.

2023 se conclut sur de belles rencontres pour toutes et tous les managers de projets, agilistes et analystes business.

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Jeudi 30 Novembre et Vendredi 1er Décembre -PMI France – Les Rencontres du PMI 2023 du 30 novembre au 1er décembre 2023

L’évènement incontournable de 2023 autour du Management de projets et de l’entreprenariat organisé par le chapitre PMI France aura lieu le jeudi 30 novembre et le vendredi 1er décembre 2023 au Palais de Congrès de Versailles 

Le thème :  Agissons pour demain 

Répondre aux enjeux sociétaux et environnementaux pour relever nos défis et soutenir notre transformation vers un monde plus inclusif, équitable et durable.

Visitez le site dédié.

Vendredi 1 – APMG – How to develop an authentic leadership style

Join the APMG panelists for 60 minutes of lively conversation on professional careers and developing an authentic leadership style.

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Lundi 4 – APMG – How to become an Agile Change agent

Join APMG panelists for 60 minutes of lively conversation on professional careers and becoming an agile change agent.

Mardi 5 – SMP – Gestion de projet et Conseils d’Administration : Quelques pistes pour assurer une bonne  communication.

Les administrateurs de sociétés sont-ils tous des retraités cherchant un dernier salaire ?

Les gestionnaires de projet IT doivent maintenir une communication régulière avec les membres du conseil d’administration pour assurer l’alignement des projets sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette communication implique la présentation de rapports clairs et accessibles, la gestion proactive des risques, et la mise en avant de la valeur ajoutée des projets. Une communication efficace est cruciale pour une gouvernance IT réussie .

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Mardi 5 – Scrum . Org – Ask a Professional Scrum Trainer – Ferzeen Anis, Australia

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Mardi 5 – APMG – How do agile approaches help you respond effectively in an unpredicatble and rapidly evolving world?

The world in which we live and work is complex, unpredictable, and constantly evolving due to technological changes and evolutions.

However, while this uncertainty is challenging, organisations who embrace Agile can harness the opportunities it will provide them. As Agile enables individuals and organisations to adapt quickly, innovate faster, increase efficiency, and improve communication and collaboration.

But what is Agile?

How does it help individuals and organisations respond to uncertainty?

Are there specific projects, programmes, initiatives, and strategies that Agile approaches are most suitable for?

How does it differ from other methodologies and frameworks?

What are the benefits for individuals and organisations?

 

Vendredi 8 – APMG – How to facilitate any meeting like a pro

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Mardi 12 – PMI France Grand Est – 7ème « After-Work »

Le Pôle Strasbourg du PMI France a le plaisir de vous inviter à son septième « After-Work » , le dernier de l’année 2023 , le mardi 12 décembre à 18h30, dans un lieu convivial avec un espace privatif à Strasbourg.

Dans la continuité de nos afterwork précédents , cette soirée sera une nouvelle occasion pour vous de networker avec vos pairs, de partager vos bonnes pratiques et d’apprendre des autres sur les domaines de la gestion de projet et sur l’évolution du métier de chef de projet. Lors de nos derniers afterwork nous avions partagé sur les thèmes de la gestion des parties prenantes ( stakeholder management ) puis de la gestion des conflits.

Mardi 12 – PMI UK – Revolutionize Your Project Management Skills with ChatGPT Practical Prompts: A Guide for Project Managers.

Ready to revolutionize your project management skills? Join us as we dive into the world of ChatGPT, an incredibly powerful language model that’s about to become your new best friend in assisting you in managing projects!

Mardi 12 – Scrum . org – Exploring the Different Ways People Learn: A Discussion about Immersive Learning Formats

People learn in a combination of different ways and the same goes for how they choose to continue their learning journey and grow. In this webinar our panel will discuss the various ways people learn, the immersive learning approach and more.
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Mercredi 13 – PMI France Paris Centre – Neurosciences and cognitive sciences: new keys for inclusive management

In a world that is becoming complex, changing and uncertain, upheavals are increasingly affecting managers and their teams. The exponential development of digital accelerates the relationship with time. Neuroscience and cognitive sciences now allow us to better understand the functioning of the human brain and provide innovative insight into the ability to manage teams differently. Discoveries in neuroscience are continuing to grow and today offer the capacity to meet these new challenges. What are the different governances of the brain that allow us to act, decide and interact with our environment? What new keys can neuroscience provide us with to develop more inclusive and adaptive management? Guests attending to this conference will have the opportunity to practice one cognitive tool and then discover the adaptative intelligence approach !

Mercredi 13 – PMI Luxembourg – General Assembly and Member Catch-up

 

Mercredi 13 – APMG – 2024 Trends in Change Management

Using results from the 2023 global Capability for Change Survey, Melanie will identify the key themes from the survey data that have scored highest and lowest, and will use this data to predict what we need to spend time fixing in 2024.

Melanie will also highlight the successes that we can amplify around our organizations to ensure change management is viewed as a vital, valuable service to the business.

This webinar will provide everyone interested in change (commissioning change, managing change, impacted by change) with data, insights and explanations that will make you think about your own priorities, and are fantastic discussion points with your change agent/champion networks.

Discover:

  • What key trends change professionals can expect over the coming 12 months
  • The positive of impact of effective change management
  • What challenges lie ahead

End the year with this helpful information and begin 2024 with a clear plan of what you want to achieve.

Jeudi 14 – PMI France – Questions pour un PM

Venez représenter votre région et tester vos connaissances autour de 3 thèmes :

  • Culture générale
  • Connaissance de nos régions
  • Et le sujet qui nous anime et nous rassemble au PMI : la gestion de projet.

Cet événement ludique, organisé en collaboration avec plusieurs branches du PMI France, met en compétition non seulement les individus, car les 3 gagnants repartiront chacun avec un lot, mais aussi les régions !

La compétition sera donc individuelle mais la victoire sera collective !

Jeudi 14 – Soirée réseautage IIBA – SMP (en présentiel à Lausanne)

Une soirée de réseautage qui réunira les membres de nos deux associations, l’International Institute of Business Analysis (IIBA) et la Société Suisse de Management de Projet (SMP). Cette soirée se déroulera dans une atmosphère détendue, propice aux échanges et à la création de liens professionnels, et nous serions ravis de vous y accueillir et de vous offrir un verre.

Mardi 19 – IIBA – Soirée de présentation de l’IIBA Study Group (en ligne)

Le prochain study group IIBA Geneva 2024 consacré à l’étude du BABOK V3 se déroulera en présentiel à Lausanne dès janvier (date et lieux à venir). Durant cette session on vous présentera la structure et l’organisation des 12 séances. Cette soirée en ligne est gratuite et ouverte à toute personne intéressée.

Mercredi 20 – PMI France Hauts de France – Serious Game – Réussirez vous à sauver Noël grâce aux OKR ?

Le PMI France, branche Hauts de France, en partenariat avec Worldline, vous invite à participer à sa prochaine soirée  : Sauver Noël grâce aux OKR ?

Le temps des films dégoulinants de bons sentiments et des décorations clignotantes a sonné : Noël approche… et croyez-nous… depuis quelques années, Noël est devenu un fiasco. Les lutins ont perdu le plaisir du cadeau bien fait, les enfants boudent leur cadeau (quand il arrive à temps #merciLaPoste), bref… Noël est devenu un cauchemar !

Dans ce contexte, nous te proposons de devenir lutin d’un jour pour aider le Père Noël à faire de Noël une super fête (à nouveau) grâce à la méthode OKR !

Bref, non seulement on risque de passer un moment sympa, mais surtout, tu vas pouvoir découvrir le fonctionnement des OKR en passant par :
– la déclinaison de la stratégie aux opérations
– la définition d’OKR
– l’animation d’OKR (avec ses rôles, rituels et pièges en tout genre…)

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

Et, si vous êtes membre du PMI :

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“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Discussions suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

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« Merci pour votre commentaire Serge Amon. Vous soulignez un défi crucial dans la gestion Agile des projets CRM : L’engagement profond et la disponibilité des équipes métier, souvent compliqués par un manque d’acculturation au mode projet Agile. »

Réponse et suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

Pour y faire face, voici quelques idées

Planification anticipée : Fixer les ateliers environ 6 semaines à l’avance améliore la participation et la préparation.

Objectifs clairs : Définir des buts précis pour chaque atelier afin de garantir une collaboration efficace et pertinente.

Implication dès le départ et communication régulière : Cruciales pour aligner les attentes et maintenir l’engagement.

Flexibilité et formation : Adapter les horaires pour les parties prenantes et les éduquer sur l’Agile pour faciliter leur adhésion.

Brièveté et concentration : La réduction de la durée des ateliers à 1h30 est une mesure parmi d’autres, visant à une efficacité maximale.

L’engagement et l’adaptation culturelle nécessitent une approche multi-facettes et un engagement réel de toutes les parties.

Vos réflexions enrichissent cette discussion, et j’aimerais beaucoup entendre d’autres idées ou stratégies que vous pourriez avoir.

 

Données, informations et décisions

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Les données sont partout, mais les transformer en informations n’est pas gratuit.

Data, information and decisions by Seth Godin

https://seths.blog/2022/05/data-information-and-decisions/

Les données sont partout, mais les transformer en informations n’est pas gratuit.

Cela demande de la concentration, des efforts, des avis professionnels et du temps.

Davantage d’informations n’est utile que si ces informations vous aident à prendre une décision. Connaître la température sur Saturne n’est pas utile. La connaître avec encore plus de précision est encore moins utile. C’est parce que vous ne prenez aucune décision qui implique de connaître la température sur une autre planète.

Vous êtes cernés de données dont vos feuilles de calcul, vos réseaux ou vos cohortes de contacts semblent vouloir que vous soyez conscients :

  • Combien de personnes ont cliqué hier,
  • ce que quelqu’un a écrit dans un commentaire,
  • ce qu’un catalogue de produits a vendu,
  • le trafic dans ce magasin par rapport à cet autre magasin.

Mais si vous n’utilisez pas les données pour prendre une décision, ne prenez pas le temps de vous y exposer. C’est la résistance à l’œuvre.

Si vous ne pouvez rien faire avec les données, elles ne seront jamais de l’information.

Voici 6 billets sur les datas que vous aimerez je l’espère découvrir ou relire.

  1. Données : Règle #1 « Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire »
  2. « Les 3 logiques de la Data » par Pierre Moyen
  3. Data-Smart Project Management par Marcus Glowasz
  4. Data Science et Intelligence Artificielle deviennent des priorités dans les organisations et les projets se multiplient
  5. Toutes les données que nous collectons nous permettent-elles réellement de prendre de meilleures décisions ?
  6. MOOC « BD² – comprendre les Base de Données et Big Data » avec Serge Miranda !

Comment je fais avancer les choses…

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Les gens, des membres de l’équipe aux clients, ont souvent dit à Léo Babauta qu’ils étaient surpris par tout ce qu’il fait en une semaine. Dans cet article, Léo partage avec vous  quelques-uns de ses secrets.

How I Get Things Done par Léo Babauta

https://zenhabits.net/get-done/

Les gens m’ont souvent dit qu’ils étaient surpris par tout ce que je faisais en une semaine, des membres de l’équipe aux clients. Je ne dis pas cela pour me vanter, mais pour raconter que j’oublie tout le travail que j’ai fait pour pouvoir avoir un plus grand impact dans le monde.

Dans cet article, j’aimerais donc partager quelques-uns de mes secrets.

En vérité, ce ne sont pas vraiment des secrets, mais des choses que vous avez probablement déjà entendues. Cela dit, j’espère que quelque chose ici pourrait être l’inspiration dont vous avez besoin pour mettre une idée clé en action.

Pourquoi faire avancer les choses ?

Je ne suis pas membre du culte de la productivité : Faire des choses juste pour avoir l’impression d’optimiser ma vie ou pour me sentir bien dans ma peau. J’ai certainement été membre de ce culte de l’optimisation, mais maintenant, je le rejette catégoriquement.

Être productif juste pour le plaisir d’être productif, ou parce que c’est une « bonne chose à faire », donne l’impression de passer à côté de l’essentiel. Cela vous transforme en machine qui ne fait que produire des choses dénuées de sens, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un sentiment d’inutilité.

Au lieu de cela, je me soucie de l’impact et du sens. J’ai pour mission de créer un changement dans le monde, d’aider le monde à s’ouvrir à l’incertitude, et cela me semble vraiment significatif. Au service de cette mission, je m’engage à créer des choses comme ce blog, mon podcast, mon Académie Fearless Living et tous les cours qu’elle contient, mon groupe de coaching de Fearless Mastery et toute la transformation qui s’y produit. Ces créations serviront l’impact auquel je m’engage.

C’est pourquoi je fais avancer les choses, parce que je me soucie profondément de l’impact que je veux avoir dans le monde. Il est important de garder cela à l’esprit.

Fixez des objectifs et planifiez régulièrement

Il est facile de se perdre dans vos tâches, vos e-mails et vos messages, et d’oublier où vous allez lorsque vous enchainez les tâches. Cela conduit à une tonne d’efforts gaspillés.

Si vous voulez avoir le plus d’impact possible, fixez-vous des objectifs afin de savoir où vous allez.

Voici ce que je fais :

  • Annuel : Chaque mois de décembre, je passe du temps à faire le bilan de mon année écoulée et à réfléchir aux objectifs que je veux atteindre au cours de l’année à venir.
  • Mensuel : À la fin de chaque mois, je fais le bilan de ce mois, puis je me fixe des objectifs pour le mois à venir. Je les harmonise, autant que je peux, avec mes objectifs annuels.
  • Hebdomadaire : Tous les lundis matin, je passe en revue ma semaine précédente et je me fixe des objectifs pour la semaine en cours. J’essaie de les aligner sur mes objectifs mensuels, de sorte que chaque semaine, je me rapproche des objectifs mensuels.
  • Tous les jours : Chaque jour, je planifie ce que je veux faire dans la journée. Je n’y arrive pas toujours, mais ce n’est pas grave. Je suis clair. Et j’essaie d’aligner mes objectifs quotidiens avec mes objectifs hebdomadaires.

Vous pouvez voir que cela m’aligne sur l’endroit où je veux aller à long terme, de sorte que même si je me perds dans mes tâches et mes e-mails, je peux être sûr que j’avance sur ce qui compte.

Vous pouvez également voir qu’il y a des avis intégrés dans ce système simple. Ils m’aident à remarquer quand je ne suis pas sur la bonne voie et m’aident à me remettre sur la bonne voie.

Responsabilité

En plus des revues et de l’établissement d’objectifs, je me tiens responsable envers un groupe d’amis entrepreneurs, envers mon coach, envers mon équipe. Parfois, je fais des choses pour me tenir responsable envers ma famille (pour les défis de type garder en forme), ou envers le public si cela peut me servir.

La responsabilité, comme je l’ai mentionné dans un récent épisode de podcast, ne consiste pas à m’autoflageller si je ne fais pas quelque chose. Cela m’aide à jeter un regard lucide sur les endroits où je pourrais m’égarer (plus d’informations à ce sujet dans la section Apprentissage continu ci-dessous), où je pourrais être bloqué (section « Travailler avec mes bloqueurs » ci-dessous) et où je pourrais avoir besoin de m’engager davantage.

La responsabilité m’appelle à aller de l’avant vers mes plus grandes intentions, quand je pourrais simplement avoir envie de rester dans ma zone de confort.

Séances de concentration pour la résistance

Lorsque je ressens de la résistance (très souvent), j’utilise une séance de concentration pour aller de l’avant. J’ai mis en place des séances de concentration dans mon Académie Fearless Living ainsi que la Fearless Mastery. Celles-ci fonctionnent comme par magie.

La façon dont elles fonctionnent : Vous passez un appel vidéo avec une ou plusieurs autres personnes, puis chaque personne dit au début de l’appel sur quoi elle va se concentrer. Vous vous mettez en sourdine, vous vous concentrez sur la ou les choses auxquelles vous résistez, puis vous rapportez à la fin de l’appel comment les choses se sont passées.

Cela me permet toujours de traverser ma résistance. Lorsque je travaille avec de la résistance, j’aime aussi remarquer l’incertitude que je ressens dans mon corps. J’ai l’impression d’une tendresse dans mon cœur, et souvent d’une oppression dans ma poitrine. Ce n’est pas un problème, juste un sentiment d’incertitude. Je respire, et je me laisse aller. Puis je me tourne vers mon travail.

Flux quotidien

Je commence les matinées par une séance de planification, comme je l’ai dit, cela ne prend qu’environ 5 minutes. J’aime fixer des choses sur le planning de la journée pour savoir que je prends du temps pour les choses importantes. Si je sais que je fais face à une certaine dose de résistance autour de quelques tâches, je les garde pour ma séance de concentration maximale de la journée.

Je purge les e-mails et les messages, puis je commence mon premier bloc de temps.

Le déroulement du reste de la journée dépend de ce que j’ai sur le calendrier. S’il s’agit d’un tas d’appels et de réunions, je sais que je n’aurai pas beaucoup de longues séances de concentration. Peut-être une brève séance de concentration le matin et une autre en fin d’après-midi. Si j’ai moins d’appels, j’essaie de bloquer une bonne quantité de temps pour les choses importantes, afin de faire avancer mes objectifs.

Je laisse toujours de l’espace pour faire de l’exercice, me reposer et prendre soin de moi, faire de la méditation.

Je termine ma journée de travail par un bref bilan et je fais le point avec mon équipe. Ensuite, c’est le temps pour la famille. C’est mon flux quotidien habituel, bien qu’il change beaucoup s’il y a d’autres choses qui se passent, comme des visites de membres de la famille ou si je voyage pour donner une conférence ou diriger un stage.

Travailler avec mes bloqueurs

Si je suis arrêté dans une zone par exemple, si je ne la fais pas avancer ou je l’évite… alors au lieu de l’ignorer, j’ai trouvé qu’il était plus puissant d’y jeter un coup d’œil. Cela m’aide à apprendre du bloqueur et à l’utiliser comme un domaine de croissance, plutôt que de simplement penser que c’est quelque chose qui ne vas pas chez moi et que je dois juger ou corriger.

La première chose que je fais est d’y réfléchir, ou si cela ne me semble pas clair, j’en parle à mon coach (si vous souhaitez un coaching avec moi, parlons-en). Qu’est-ce que je remarque à propos de ce bloqueur ? Quelles sont mes craintes ? Quels sont les sentiments que j’éprouve ?

Une fois que j’ai fait cela, j’essaie d’apporter davantage de prise de conscience de là où je suis bloqué. À ce moment, il y a un certain nombre de choses que je peux faire, si j’en ai pris conscience : respirer, apporter un peu de compassion si je ressens quelque chose, choisir quelque chose de nouveau, et plus encore.

Au fil du temps, avec la pratique, cela devient de moins en moins bloquant, et cette partie de ma vie devient plus facile.

Apprentissage continu

Comme vous pouvez le voir dans la dernière section, chaque obstacle devient une leçon pour moi. J’essaie donc d’apprendre de tout ce qui se passe avec moi et d’y apporter de la curiosité.

La principale façon de le faire est avec les revues. Vous avez vu dans la section « Fixez des objectifs et planifiez régulièrement » ci-dessus que je fais des revues régulières : tous les jours, toutes les semaines, tous les mois et toutes les années.

Les revues quotidiennes sont brèves (seulement 5 minutes), les hebdomadaires et mensuelles ne sont pas longues non plus (10-15 minutes), mais l’annuelle est celle sur laquelle je passe plus de temps (des jours ou plus d’une semaine).

Tout cela signifie que je suis souvent en train de capturer tout ce qui se passe et de l’utiliser comme apprentissage. Je suis loin d’être parfait dans ce domaine, mais même lorsque je ne suis pas à la hauteur, c’est un terrain d’apprentissage.

Tout est leçon pour moi. Cela m’aide non seulement à m’améliorer dans ces domaines, mais aussi à approfondir mon apprentissage de la vie. Et pour moi, c’est beaucoup plus gratifiant que d’être productif.

Le modèle de mise à l’échelle de Spotify : Spotify ne l’utilise pas, vous ne devriez pas non plus !

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Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture.

The Spotify Model of Scaling – Spotify Doesn’t Use It, Neither Should You par Mark Levison

https ://agilepainrelief.com/blog/the-spotify-model-of-scaling-spotify-doesn’t-use-it-neither-should-you.html (en anglais seulement)

Le « modèle Spotify » n’est probablement pas un modèle et n’est absolument pas ce qui est actuellement pratiqué chez Spotify aujourd’hui. (Certains suggèrent que cela n’a jamais été le cas.)

L’image ci-dessous a été rendue célèbre dans des vidéos d’Henrik Kniberg, où il explique comment le travail était organisé en escouades, tribus et guildes (Squads, Tribes, and Guilds).

Spotify Engineering Culture – Part 1&2 (aka the « Spotify Model »)

Beaucoup de gens voient la structure et essaient de l’imiter dans leur organisation. Pire encore, beaucoup tentent d’obtenir le bénéfice supposé en renommant les structures organisationnelles existantes avec ces nouvelles étiquettes.

En conséquence, la plupart des tentatives  du modèle Spotify sont en fait du Cargo Cult.

Figure 1 – La célèbre image de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson dans https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

La structure n’est pas le plus important. La culture dévorera n’importe quelle structure. (Indice : c’est pourquoi le fait de renommer vos équipes en « Escouades » et d’appeler les responsables de service « Chefs de chapitre » n’a jamais aidé.)

Cela dit, si je ne résume pas ici ces étiquettes, vous irez les chercher ailleurs de toute façon, alors c’est parti…

  • Squad : En fait une équipe Scrum avec un nouveau nom. Lorsque l’article original a été publié, chaque escouade possédait une petite partie de l’interface utilisateur ou du comportement du système. Ils possèdent cette partie du produit et peuvent mener des expériences sans dépendre d’autres équipes. Les personnes qui sont familières avec LeSS remarqueront que les escouades sont des équipes fonctionnelles.
  • Tribu : Un ensemble d’escouades qui travaillent dans un domaine connexe. Elle est conçue pour avoir une collaboration optimale entre les escouades avec peu de dépendances avec d’autres tribus. Les tribus sont limitées à 100 personnes afin de minimiser « les règles restrictives, la bureaucratie, la politique, les couches supplémentaires de management et autres gaspillages ».
  • Chapitre : Personnes d’un même domaine de compétence au sein d’une tribu, par exemple les testeurs ou les développeurs qui travaillent avec une certaine technologie. Les chapitres se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes et partager les apprentissages dans leur domaine.
  • Guilde : une communauté d’intérêts plus large. Les guildes incluent généralement les chapitres, mais toute personne intéressée par un sujet peut rejoindre une guilde. Lorsque l’article original a été écrit, ils avaient des guildes pour la technologie Web et la guilde des coachs agiles.

Structurellement, il s’agit d’une façon parfaitement saine d’organiser les équipes. L’obstacle est si vous changez les étiquettes sans les changements culturel et de mentalité qui vont avec. Et la formation seule ne réalisera pas ce changement.

S’agit-il simplement d’un autre modèle matriciel, le genre de chose que les coachs agiles déconstruisent depuis des années ?

Oui, c’est le cas, mais c’est un autre type de matrice. Dans d’autres modèles matriciels, la relation horizontale est la relation principale. Par exemple, un développeur relève d’un responsable de développement ; un testeur à un manager des tests, etc. L’affiliation avec l’équipe ou les équipes avec lesquelles ils travaillent est plus lâche.

Spotify a inversé cette tendance. La relation principale est celle de membre d’une équipe stable et interfonctionnelle.

Le responsable du chapitre (ce n’est pas un bon choix de nom) est un coach, qui se concentre sur les compétences et l’excellence technique. En théorie, c’est génial. Dans la pratique, c’est le premier endroit où de nombreuses organisations commettent une erreur. Les responsables de votre chapitre ne devraient pas être d’anciens managers qui ont obtenu un nouveau titre de poste.

Il y a une myriade d’autres erreurs que les gens commettent en lisant un livre blanc et en regardant une vidéo. La liste serait plus longue que l’article original. Ce problème est si populaire qu’il a même son propre mème :

Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. De plus, toutes les tentatives de documentation d’une culture sont des simplifications qui manquent des détails importants.

Au lieu de copier  le modèle Spotify ou le modèle d’une autre entreprise au hasard (par exemple, FitBit, John Deere), développez votre propre modèle Agile. C’est la seule voie à long terme vers le succès.

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Concentrez-vous sur les choses que Spotify avait dans son moteur

  • Apporter de la valeur. Toutes les améliorations apportées au système doivent être testées en se posant les questions suivantes : Cette amélioration ou cette expérience nous aide-t-elle à créer de la valeur ?
  • Amener de la valeur au produit. Ceci nécessite de mener des expériences et de voir ce qui fonctionne pour les utilisateurs finaux réels.
  • Autonomie plutôt qu’ordres et contrôle. Sans autonomie, il n’y a pas d’apprentissage, d’amélioration, d’innovation ni de capacité à s’adapter à des circonstances changeantes.
  • Alignement. Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire pour les fonctionnalités et l’architecture du produit, concentrez-vous sur le fait d’amener les équipes à s’aligner sur un objectif produit commun. Envisagez d’avoir plusieurs équipes travaillant à partir d’un objectif produit commun.
  • Équipes interfonctionnelles orientées produit (alias Feature Teams). Plutôt que de constituer des équipes en fonction de leur souche fonctionnelle (par exemple, base de données, logique métier, interface utilisateur).
  • Une culture d’ingénierie qui met l’accent sur la qualité et la simplicité. Créez un  pipeline de livraison continue qui permet aux équipes de créer de la valeur indépendamment les unes des autres. Au lieu d’un pipeline qui nécessite d’attendre que l’ équipe DevOps le déploie pour eux. Astuce : Dans de nombreuses organisations, DevOps est une équipe en aval de l’équipe de développement de fonctionnalité, qui déploie l’application. Il s’agit d’un anti-modèle bien connu.
  • Sécurité psychologique. L’article original l’appelait « expérimentation conviviale ». (experiment friendly). L’élément clé de l’expérimentation conviviale est la création d’un environnement où nous pouvons reconnaître la valeur de la prise de risques et l’apprentissage du processus. Le nom à la mode pour cela est « sécurité psychologique ».
  • L’amélioration continue en tant que caractéristique du système. Les équipes n’ont jamais fini de s’améliorer. Nous devons créer des cultures qui favorisent cet état d’esprit.
  • Le moral. Appelé à l’origine bonheur, il s’agit de la volonté et de la persévérance des membres de l’équipe à travailler pour le bien commun.
  • Améliorer le flux du travail dans le système. Les outils comprennent la limitation  du travail en cours (ou WIP),  le développement des compétences croisées et l’élimination des goulots d’étranglement. Vous pouvez mesurer le succès de cette opération à l’aide  du temps de cycle et du délai d’exécution.

Dans le monde Agile où le changement est valorisé, pourquoi une équipe stable est-elle si importante ?

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Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps. Pourquoi devriez-vous vous en soucier ?

In Agile, Where Change is Valued, Why Is a Stable Team So Important? par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/in-agile-where-change-is-valued-why-is-a-stable-team-so-important.html

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps.

Pourquoi devrions-nous nous en soucier ? Scrum n’est-il pas comme le basket-ball où vous pouvez changer les joueurs sur le terrain à chaque fois qu’il y a une interruption ? Découvrons-le…

Les équipes très performantes, ou les équipes qui font des choses avec une qualité incroyablement élevée, est l’objectif de beaucoup de ceux qui arrivent dans Scrum en s’attendant à obtenir des performances incroyables de leur système. Mais construire une équipe performante à partir de zéro prend du temps. L’image populaire du modèle de formation d’équipe de Tuckman montre une équipe passant par les étapes de formation/constitution à tension à normalisation puis exécution/production. (Mise en garde : l’image existe pour simplifier la compréhension. La dynamique d’une vraie équipe sera plus désordonnée qu’on ne le montre ici).

Il est facile de former une équipe, puis de passer à toute vitesse à travers la phase de tension. La phase de tension est caractérisée par des conflits, car les gens appréhendent les rôles et les relations.

La normalisation et l’exécution sont considérablement plus difficiles dans les équipes instables, et elles s’y produisent à plusieurs reprises. Chaque fois qu’il y a un changement dans la composition de l’équipe, il y a de fortes chances de revenir à la phase de tension en raison de la nouvelle dynamique interpersonnelle. J’avertis les organisations que, lorsqu’elles doivent apporter des changements, il y a un risque que le changement les renvoie non seulement à la tension, mais qu’il soit également suffisamment dommageable pour que l’équipe ne s’en remette pas du tout. Combien de fois voulez-vous tenter la chance ?

La plupart des travaux de la littérature académique traitent de la familiarité, et non de la stabilité. Grosso modo, cela signifie « nous avons suffisamment travaillé ensemble dans le passé pour nous comprendre en tant qu’individus ». Que vous l’appeliez familiarité ou stabilité, la prémisse est la même : Les gens ont besoin de temps pour apprendre à se comprendre et à communiquer efficacement, la clé est que la familiarité est plus faible que la stabilité.

Comment des équipes stables affectent la qualité

Lorsque les membres de l’équipe se connaissent, vous en voyez les bénéfices dans le niveau de qualité du travail de cette équipe. Prenons, par exemple, la chirurgie. J’espère  que la plupart des équipes Scrum font un travail moins  risqué que les interventions chirurgicales, mais la chirurgie (pour des raisons évidentes) est bien étudiée, ce qui nous donne une bonne source de données.

Il y a un chirurgien orthopédiste qui opère plus de 500 chirurgies du genou par an, soit 2,5 fois plus que n’importe qui d’autre dans son hôpital. Il a mis en place des dizaines de techniques pour améliorer ses interventions. Au lieu de travailler avec un groupe changeant d’infirmières et d’anesthésistes, il dispose de deux équipes dédiées et il dit que « peu des méthodes qu’il a mises au point seraient pratiques si elles n’étaient facilitées par la familiarité de travailler avec les mêmes personnes tous les jours ».[1]

Tuer le patient est l’erreur ultime. Ne pas les tuer est une barre assez basse de succès côté qualité. Néanmoins, les chirurgiens cardiaques qui travaillaient dans plusieurs hôpitaux mais maintenaient  des équipes stables avaient un taux de mortalité plus faible, même avec davantage d’opérations chirurgicales effectuées. Les auteurs de l’étude ont attribué ce niveau de qualité du travail en partie à la familiarité de l’équipe.[2]

équipage de bordL’aviation et l’aéronautique sont également des domaines largement étudiés avec des données qui soutiennent l’importance d’équipes stables. « 73 % des accidents pour lesquels des informations étaient disponibles se sont produits le premier jour où le commandant de bord et le copilote ont volé ensemble. »[3]

Une étude de la NASA a révélé que les équipages fatigués qui avaient l’habitude de travailler ensemble commettaient environ deux fois moins d’erreurs que les équipages composés de pilotes reposés qui n’avaient jamais volé ensemble avant.[4] 

Et pour redescendre sur terre, une étude de la société d’externalisation de logiciels Wipro a révélé qu’une familiarité accrue réduisait les défauts de 19%.[5]

Comment les équipes stables affectent-elles la prévisibilité ?

Il n’y a pas de données sur la prévisibilité des chirurgiens, ce qui, à mon avis, pourrait être une bonne chose.

L’étude de Wipro a montré que « les écarts par rapport au budget ont diminué de 30% ». Ignorons l’accent mis sur le budget, alors qu’il devrait s’agir de la construction du bon produit, mais cela montre que la familiarité facilite la prévisibilité.

Dans l’étude « Impact of Agile Quantified »[6], Larry Maccherone a montré que les équipes stables avaient une prévisibilité supérieure de 40%.

Incidence des équipes stables sur la productivité

Nous ne devrions pas vraiment courir après « plus de fonctionnalités produites plus rapidement » comme résultat. Au lieu de cela, nous devrions nous concentrer sur une meilleure valeur et de meilleurs résultats. Cela dit, je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ne voulait pas voir son équipe réaliser plus de choses.

Chez Wipro, « nous avons également constaté que la familiarité était un meilleur indicateur prédictif de performance que l’expérience individuelle des membres de l’équipe ou des managers de projet ». Des données plus impressionnantes du « The Impact of Agile Quantified » ont montré que les équipes stables sont 60% plus productives. Dans de nombreuses organisations, c’est le levier qui nous permet d’aller vers les équipes stables.

N’oubliez pas de vous concentrer sur les résultats plutôt que les productions.

Pourquoi les équipes stables fonctionnent-elles ?

  • L’esprit d’équipe (ou modèle mental partagé). Nous savons ce que les autres savent et sur qui on peut compter pour faire certaines choses.
  • La coordination et une meilleure collaboration sont plus faciles lorsque nous nous connaissons bien.
  • Flexibilité. L’esprit d’équipe et la capacité à collaborer permettent à l’équipe de s’adapter plus facilement lorsque des changements plus importants dans les produits se matérialisent.
  • L’amélioration continue nécessite les mêmes personnes, ainsi nous ne continuons pas à réexaminer des choses que nous avons apprises il y a des mois.
  • L’esprit d’équipe et le processus d’apprentissage continu approfondissent la connaissance de l’équipe de son domaine de travail, ses compétences techniques et sa connaissance de sa base de code.

Pourquoi les équipes stables peuvent-elles être difficiles ?

Donc, si les équipes stables sont une bonne chose, qu’est-ce qui rend difficile de les atteindre ?

  • Organisation matricielle. Lorsque les membres de l’équipe relèvent de différents managers, chaque manager aura des agendas/besoins différents. Par conséquent, les membres de l’équipe peuvent être réaffectés, même si une solution plus élégante pourrait fonctionner et leur permettre de rester dans l’équipe.
  • Dépendance à l’égard d’experts externes. Lorsqu’une équipe fait appel à une aide extérieure pour acquérir des compétences spécialisées, elle essaie souvent d’inclure « l’expert » dans l’équipe. Cela fonctionne rarement bien. Une meilleure solution est de les utiliser comme consultant/coach, mais de ne pas leur faire faire le travail pratique. Au lieu de cela, ils enseignent aux membres de l’équipe comment effectuer le travail en question, en maintenant la dynamique de l’équipe et en améliorant les compétences en même temps.
  • Politique organisationnelle. Berk. J’en ai assez dit.
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Quand des équipes stables ne sont-elles pas souhaitables ?

Dans certains cas, lorsque la complexité du problème (voir : La complexité et le cadre Cynefin) est telle que les compétences des membres de l’équipe évoluent rapidement, les équipes stables peuvent ne pas être une priorité. Dans ce cas, nous pourrions sacrifier les performances, la réduction des erreurs, etc., pour avoir une chance de nous attaquer d’abord au problème. Les problèmes de cette nature sont incroyablement rares. S’il vous plaît contactez-moi si vous pensez en avoir trouvé un, je veux vérifier.

Reconstruire les équipes

Parfois, le produit sur lequel on travaille n’est plus aussi important et l’organisation doit réduire les coûts et déplacer les membres de l’équipe. Redgate Software a mis au point une technique permettant d’équilibrer la stabilité et l’adaptation à l’évolution des conditions du marché [7], où l’organisation prend chaque année des décisions stratégiques quant aux domaines sur lesquels se concentrer. Une fois les décisions prises, les membres de l’équipe peuvent choisir eux-mêmes l’équipe dans laquelle ils souhaitent travailler.

Préférez  une appartenance stable à  une équipe plutôt qu’un assemblage changeant de personnes. Lorsque vous n’avez pas le choix, examinez les circonstances et assurez-vous que l’organisation comprend ce à quoi elle renonce.

[1] The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery – Robert S. Huckman and Gary P. Pisano

[2] A Review of Flightcrew-Involved, Major Accidents of U.S. Air carriers 1978 Through 1990 – NTSB

[3] https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

[4] Team Familiarity, Role Experience, and Performance: Evidence from Indian Software Services – Robert S. Huckman, Bradley R. Staats, David M. Upton

[5] https://www.infoq.com/presentations/agile-quantify/

[6] https://hbr.org/2013/12/the-hidden-benefits-of-keeping-teams-intact

[7] https://medium.com/ingeniouslysimple/reteaming/home

4 étapes qui aident votre transformation à « s’ancrer » dans la durée par Tony Lockwood.

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Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut essayer et adopter.

4 steps that help transformation ‘stick’  par Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/4-steps-help-transformation-stick-tony-lockwood/

Tony Lockwood

De nombreuses organisations subissent actuellement des transformations importantes. Qu’il s’agisse de l’attaque par de nouveaux entrants sur leur marché ou de la nécessité de s’adapter au nouveau monde numérique, le changement est omniprésent. Les programmes de transformation ont tendance à entraîner des changements significatifs au statu quo dans de multiples fonctions au sein d’une organisation, et la clé est de s’assurer que toutes ces composantes interdépendantes travaillent vers un objectif commun.

Les leaders accordent beaucoup de confiance à certains rôles pour réaliser les transformations. Le responsable de la transformation (Transformation Manager) est l’un de ces rôles et peu sont plus proches de l’endroit où la traction pour le changement est atteinte : Vous serez considéré comme un acteur clé.

Mais de là découle la mauvaise nouvelle : L’échec peut donner aux leaders le sentiment d’avoir été trahis. Alors, que peut faire le ou la responsable de la transformation pour s’assurer qu’il ou elle réussisse ?

J’aime particulièrement les 4 étapes décrites par John Wynne dans un article récent publié sur ProjectManagement.com

#1 – Utilisez le langage de la transformation de l’entreprise pour indiquer votre alignement.

  • Relisez ce billet.

    Pratiquez un « discours d’ascenseur » (elevator speech) qui décrit comment votre projet est un élément constitutif de l’état final désiré. Utilisez-le lorsque vous parlez aux leaders, à l’équipe de projet et dans vos rapports.

  • Incluez dans votre charte et dans d’autres documents de définition de projet une formulation qui spécifie les bénéfices business ultimes du nouveau processus qui sera plus efficace et qu’apporte la transformation.
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#2 – Vérifiez ces activités spéciales nécessaires pendant les transformations.

Organisez l’échéancier du projet pour permettre aux membres de l’équipe de projet de s’impliquer dans ces activités (ou de suivre une formation).

  • Sondages auprès des employés (pour évaluer l’état de préparation au changement, par exemple)
  • Enquêtes organisationnelles (analyse des besoins d’acquérir certaines connaissances et compétences qui seront nécessaires à l’avenir)
  • Événements et  (pour les nouveaux processus de travail, les règles, les objectifs de transformation, la structure organisationnelle)

#3 – Consacrez plus de temps à documenter vos interdépendances et vos hypothèses.

Dans le cadre d’une transformation, votre projet sera interconnecté avec de nombreuses autres pièces mobiles. Si l’une d’entre elles est retardée, cela peut vous obliger à remanier votre échéancier.

  • Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

    Identifiez et documentez autant d’interdépendances que possible, dès le début. Au fur et à mesure que le projet se déroule, continuez à rechercher les dépendances en posant des questions lors de vos réunions avec votre équipe de projet et avec les projets pairs.

  • Lors de la définition de votre projet et de ses exigences, énumérez autant d’hypothèses que possible.
  • Anticipez et préparez-vous à ces situations afin d’avoir la certitude que vous serez mieux en mesure de répondre aux attentes élevées de la direction. Dans votre plan de travail, par exemple, « l’allongement » de la durée des phases comportant de nombreuses dépendances peut réduire considérablement les risques et être facilement justifié. Attendre que certaines dépendances critiques soient complétées pour démarrer une phase peut également être une tactique judicieuse.

#4 – Préparez-vous à une résistance plus importante.

A propos de l’illusion du gagnant-gagnant

Vous avez peut-être l’habitude de faire face à de la résistance et à des parties prenantes occupées. Dans le cadre d’une transformation, cependant, il y aura ceux qui ne voudront pas participer pleinement parce qu’ils s’attendent à être perdants d’une manière ou d’une autre. Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez toujours la raison, mais seulement que le chemin d’escalade standard du projet n’est peut-être pas la meilleure solution.

  • Au cours de l’analyse des parties prenantes, notez toute partie prenante qui semble perdre quelque chose d’important dans la transformation (qu’il s’agisse de nombre de subordonnés directs, de statut, de prestige, etc.).
  • Si vous avez une ou plusieurs parties prenantes qui entrent dans cette catégorie, contactez le groupe de gestion du changement organisationnel pour obtenir des conseils sur la façon de gérer cette résistance. Vous pouvez obtenir des conseils d’experts que vous pourrez utiliser pour être plus efficace. Ils peuvent être en mesure de travailler avec vous ou d’intervenir pour vous.
Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut adopter – n’hésitez pas à faire part de vos réflexions et à partager d’autres tactiques qui ont fonctionné pour vous.

Que nous apprend (ou confirme) la 13ème enquête du Project Management Institute® sur les salaires dans la profession ?

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bien sûr, l’ensemble de ces résultats sont intéressants. Je relève ici quelques points clés pour les Managers de Projets qui œuvrent en France.

Thirteenth Edition version complète en anglais au format PDF.

©2023 Project Management Institute, Inc. (PMI).

Accédez au rapport 2023

Ce rapport est une compilation et analyse des données et réponses fournies par plus de 20000 professionnels de 21 pays dont plus de 1100 en France.

Près des deux tiers des participants au sondage ont déclaré une augmentation de leur rémunération totale (salaire, primes et autres incitatifs) au cours des 12 mois précédant l’enquête. 61% ont reçu une augmentation de 5 % ou plus.

Zoom sur la France…

Nous nous classons dans le top 10 des pays où la profession est la mieux rémunérée, pour les plus expérimentés comme les débutants pour lesquels la certification PMP® fait une énorme différence.

Les positions les mieux rémunérées en France sont Directeur de PMO, Manager de programme PgMP®, Manager de portefeuille de projets et Manager de projet en fonction de l’expérience acquise.

A ne pas manquer : Si vous êtes membre du PMI, vous pouvez vérifier à l’aide d’un petit outil l’adéquation de votre salaire actuel avec ceux pratiqués dans votre pays et pour votre rôle dans le domaine du management de projets !

Essayez l’outil proposé

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

La réponse courte est qu’un Product Owner ne devrait jamais improviser dans ses activités.

https://www.linkedin.com/pulse/mastering-art-understanding-business-needs-salesforce-kazak/

Permettez-moi de partager avec vous le processus que je suis pour comprendre les besoins des entreprises et explorons les différents outils et techniques que j’utilise pour y parvenir.

N’oubliez pas qu’il s’agit surtout d’art dans un cadre de travail défini.

Interrogez les principales parties prenantes

La première étape pour comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise consiste à interroger les principales parties prenantes. Il peut s’agir de chefs de service, d’utilisateurs finaux et de cadres exécutifs.

L’objectif de ces entretiens est de comprendre les processus métier, les flux de travail et les points faibles que votre projet Agile va résoudre.

Le Product Owner doit préparer une liste de questions à l’avance pour guider la discussion et s’assurer que tous les sujets pertinents sont couverts.

Faites vos devoirs

À la suite des entretiens avec les parties prenantes, une chasse aux informations supplémentaires commence. L’une des tâches clés du Product Owner est de bien connaître la situation actuelle et d’identifier les domaines à améliorer ou à optimiser.

Voici quelques-uns des éléments que le Product Owner examinera :

  • Cartes ou diagrammes des processus métier actuels
  • Manuels ou guides d’utilisation existants
  • Résultats de précédents sondages (ou lancement d’un nouveau)
  • Commentaires des utilisateurs ou tickets de demandes d’assistance
  • Données historiques ou rapports sur l’utilisation du système actuel et performances des processus

En examinant ces documents et ces données, et en recueillant les informations des parties prenantes, le Product Owner peut mieux comprendre l’état actuel des processus métier et identifier les domaines à améliorer ou à optimiser. Cela permettra au Product Owner de travailler plus efficacement dans la phase d’atelier et plus tard avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre de manière Agile des solutions qui répondent aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Animez des ateliers

Une fois que les principales parties prenantes ont été interrogées et que le Product Owner s’est formé, il ou elle peut animer des ateliers pour approfondir les exigences. Les ateliers peuvent être utilisés pour identifier les lacunes dans les processus métier actuels, hiérarchiser les caractéristiques et les fonctionnalités nécessaires, et définir les histoires utilisateurs.

Voici quelques-unes des meilleures pratiques pour assurer le succès des ateliers :

  • Préparez-vous et soyez ouverts d’esprit,
  • Posez des questions ouvertes,
  • Les ateliers ne doivent pas durer plus de 1h30,
  • Permettez aux participants de discuter des désaccords, mais rappelez-leur aussi ce qu’ils ont en commun.

Voici une liste d’ateliers qui peuvent être réalisés avec une proposition d’ordre du jour. Veuillez noter que ces séances peuvent être ajustées en fonction des besoins et des objectifs spécifiques du projet, et que l’ordre du jour peut être affiné en fonction des retours des principaux intervenants.

Atelier 1 : Introduction et examen des processus métiers et business

L’objectif de cet atelier est de cartographier les processus métier et les flux de travail de l’organisation, et d’identifier les opportunités d’automatisation et d’optimisation à l’aide de votre nouvelle solution. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est adapté aux besoins spécifiques de l’organisation et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée. Bien que le Product Owner ait recueilli pas mal d’informations à partir d’entretiens et de données existantes, la réalité est souvent différente de ce qui est sur papier.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • But et objectifs de l’atelier (10 min)
  • Revue des processus métiers actuels (30 min)
  • Identification des principaux défis et points faibles de l’entreprise (20 min)
  • Discussion sur les améliorations potentielles des processus existants (20 min)
Atelier 2 : Cartographie du parcours utilisateur

L’objectif de cet atelier est de comprendre les besoins et les difficultés des utilisateurs, et de cartographier leur parcours tout au long des processus de l’organisation. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est conçu de manière intuitive et conviviale, améliorant ainsi l’adoption et l’efficacité par les utilisateurs.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des personas d’utilisateurs clés (20 min)
  • Cartographie des parcours utilisateurs pour chaque persona (40 min)
  • Discussion sur les points faibles et les possibilités d’amélioration dans chaque parcours (20 min)
Atelier 3 : Hiérarchisation et définition des fonctionnalités

Cet atelier consiste à définir et à hiérarchiser les fonctionnalités et les exigences nécessaires à la nouvelle solution, en fonction de l’évaluation de l’état actuel, de la cartographie des processus métier et des exercices de cartographie du parcours utilisateur. L’objectif est de définir le Produit Minimum Viable (MVP) qui peut être livré aux utilisateurs le plus rapidement possible tout en répondant à leurs besoins. Cela permettra de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les besoins de l’organisation et à apporter une réelle valeur ajoutée.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Hiérarchisation des fonctionnalités en fonction de la valeur business et des besoins des utilisateurs (20 min)
  • Définition des fonctionnalités clés et des exigences pour chaque fonctionnalité prioritaire (40 min)
  • Discussion sur les concessions et compromis potentiels (20 min)
Atelier 4 : Exigences techniques et récapitulatif
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.

Cet atelier se concentre sur la définition des exigences techniques du produit en fonction des fonctionnalités prioritaires et des contraintes identifiées. L’objectif est d’identifier les défis techniques potentiels et les solutions qui doivent être prises en compte au cours du processus de développement. Les contraintes, telles que le budget, l’échéancier et la disponibilité des ressources, doivent être discutées, ainsi que les solutions potentielles pour y remédier. L’atelier se termine par un résumé du processus de collecte des exigences et un plan pour aller de l’avant avec le développement.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des exigences ou contraintes techniques (30 min)
  • Discussion sur les solutions potentielles pour répondre aux contraintes techniques (30 min)
  • Récapitulatif des principaux points à retenir de la série d’ateliers (10 min)
  • Mesures à prendre et prochaines étapes (20 min)

Documentez les exigences

Comment décomposer les niveaux d’exigence Agile (précédent billet à relire)

Une fois les ateliers terminés, le Product Owner doit documenter les exigences. Cela inclut la création d’histoires utilisateur, la définition de critères d’acceptation et la création d’un arriéré de produit (product backlog). Le Product Owner doit travailler avec les parties prenantes pour s’assurer que les exigences sont exactes, complètes et alignées sur les besoins de l’entreprise.

Hiérarchisez les exigences

Une fois les exigences documentées, le Product Owner doit les hiérarchiser en fonction de la valeur business. Cela implique de travailler avec les parties prenantes pour comprendre le niveau d’effort requis pour chaque exigence et l’impact qu’elle aura sur l’entreprise. L’objectif est de s’assurer que les exigences les plus critiques sont traitées en premier et que le système apporte une réelle valeur ajoutée.

Affinez les exigences (Précisez les besoins)

Le Product Owner doit travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que les exigences sont correctement comprises. Le travail avec l’équipe de développement doit être anticipé le plus tôt possible. Tout changement ou mise à jour des exigences doit être communiqué aux intervenants afin de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

Anticipez les difficultés auxquelles le product owner sera confronté

Imaginez une entreprise avec plusieurs divisions, chacune avec son propre processus de vente unique. L’équipe de vente de la division A a besoin d’un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B pour collecter un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B. Cependant, l’entreprise souhaite maintenir une instance de votre solution unifiée à des fins de reporting et d’analyse.

Dans ce cas, le propriétaire du produit peut travailler avec l’équipe de développement pour créer des flux personnalisés ou des pages dynamiques qui capturent les exigences uniques en matière de données pour chaque division. Ces personnalisations peuvent être conçues de manière à maintenir la cohérence des données, ce qui permet d’obtenir des rapports et des analyses précis tout en répondant aux besoins spécifiques de chaque équipe commerciale.

En tirant parti de cette flexibilité, le Product Owner peut combler efficacement le fossé entre les différents processus métier de chaque division et s’assurer que la solution globale est optimisée pour la réussite dans l’ensemble de l’entreprise.

La compréhension des besoins et des exigences de l’entreprise est essentielle à la réussite de votre projet quel qu’il soit.

Le Product Owner doit interviewer les principales parties prenantes, organiser des ateliers, documenter les exigences, hiérarchiser celles-ci, et examiner et affiner les besoins tout au long du processus de développement.

En suivant ces étapes, le Product Owner peut s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et des utilisateurs finaux et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée.

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

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Comment évaluer les facteurs macro-financiers dans la gestion de projet ? par Osvaldo Lagares

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.

Indicateurs clés

Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.

L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.

Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.

Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.

La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.

 Mesures visant à atténuer les incertitudes

Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.

Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.

L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.

Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.

En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.

 N’oubliez pas les perspectives

Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.

L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.

Osvaldo Lagares

Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.

Bibliographie

  •  Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
  • ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
  • International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
  • Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.

Ne vous oubliez pas vous-même !

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Vous avez tellement d’échéances et de pression pour terminer le travail ou le projet en cours avant la fin de l’année, que prendre soin de vous n’est pas votre priorité ?

D’un point de vue organisationnel, prendre soin de vous, c’est investir du temps dans votre propre développement.

Vous trouvez que demander à votre employeur, directeur, manager ou superviseur de faire un investissement financier dans votre carrière est un peu inconfortable.

OK, mais si vous les approchez avec une solide analyse de retour sur investissement qui explique pourquoi vous demandez la formation et ce que votre employeur et votre organisation peuvent attendre en retour, vous trouverez l’exercice beaucoup moins intimidant.

Demande de formation = Valeur accrue pour l’entreprise

N’oubliez pas que toute demande de formation, quel que soit le sujet, donne un aperçu de votre caractère et de votre volonté de fournir les meilleurs services possibles à votre organisation.

  1. Vous êtes curieux : Vous souhaitez approfondir vos connaissances, trouver de nouvelles réponses et remettre en question vos points de vue existants.
  2. Vous êtes en constant développement : Vous savez que vous ne savez pas tout, vous êtes prêt à écouter les autres, vous avez les compétences nécessaires pour une excellente collaboration.
  3. Vous êtes au courant des dernières techniques et tendances : Votre employeur n’a pas besoin d’expliquer les bases de sa dernière réflexion, vous vous en êtes occupé par vous-même, vous êtes donc un membre plus précieux de l’équipe car vous ajoutez aux connaissances collectives au lieu de les diluer.
  4. Vous avez de l’ambition : Ce n’est pas et cela n’a jamais été un défaut… Votre volonté vous porte et apporte à l’entreprise quand votre management vous permet de la canaliser sur de bons projets.

Augmentez votre valeur au travail. Obtenez des certifications, car une fois que vous avez une certification, elle reste pour toujours sur votre CV dans le cadre de vos compétences !

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Des standards de compétences pour le Leadership des projets complexes

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Les approches traditionnelles de management de projet sont efficaces dans de nombreux contextes et leur leadership peut encore être augmenté pour adresser au mieux les défis multidimensionnels des projets actuels.

Téléchargez ce document.

La complexité et l’ampleur de ces efforts nécessitent souvent une approche différente, qui transcende la simple gestion des tâches et explore les domaines de la pensée systémique, de la stratégie, de l’innovation, de la collaboration et de l’adaptabilité.

La direction de projets complexes apparaît donc comme une compétence de leadership distincte, essentielle pour guider les organisations dans le paysage en constante évolution de la réalisation de projets modernes.

Les compétences décrites dans le document « Complex Project Leadership Competency Standards » englobent un large éventail d’aptitudes, de compétences et de comportements qui sous-tendent une direction efficace de projet complexe.

Ces compétences comprennent :

  • La réflexion et l’action systémiques
  • Le focus sur l’atteinte des résultats stratégiques du projet
  • La collaboration avec les parties prenantes
  • L’exercice d’un leadership contextuel
  • L’application de la gouvernance de système
  • L’assurance qualité

Les managers de projet qui incarnent ces compétences sont capables de naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté, d’inspirer les équipes, de gérer le changement et de tirer parti des technologies émergentes pour créer des solutions innovantes dans des environnements de projet complexes.

Le document définit et articule les compétences de base requises pour mener à bien des projets complexes. Il rassemble la sagesse et les idées collectives d’un groupe international de professionnels, d’universitaires et de praticiens expérimentés qui se sont consacrés à la compréhension et au perfectionnement de l’art et de la science de la direction de projets complexes.

Utilisez ces normes de compétences pour améliorer vos capacités de leadership de projet et obtenir des résultats exceptionnels dans la réalisation de projets complexes.

CPL Information Session

Un programme de certification en leadership de projets complexes est en cours d’élaboration. Pour en savoir plus sur ces nouvelles normes de leadership de projets complexes et ce que cela signifie pour vous, inscrivez-vous à cette séance d’information gratuite (en langue anglaise).

Boostez la puissance des jalons

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…

Boost the Power of Milestones  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/boost-the-power-of-milestones/

Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.

Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.

#1 – Points de progression sur la chronologie.

Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.

C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.

#2 – Risques traités.

Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?

Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.

#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.

Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.

#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.

Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.

#5 – Dépendances externes.

L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.

Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.

Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?

Pour en savoir plus sur les jalons, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules course.

Précédent billet de Bonnie Biafore sur ce thème :

Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Avez-vous suffisamment de maturité digitale pour réussir votre projet numérique ?

Le par mopertodans forum de discussion, outils et méthodes1 commentaire

Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet numérique/digital que l’on vous charge de réussir ?

« Préparez le succès de votre projet numérique » par Michaël Tartar

Michaël Tartar

En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils.

Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe) avec

  1. un coût maîtrisé,
  2. un délai convenu et
  3. des ressources définies

et de qualité !

En vous concentrant sur ces 3 aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail.

Vous avez raison… …partiellement, car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : L’expérience utilisateur de ce que vous avez créé.

Avant de vous lancer, posez-vous  les questions qui surgiront lorsque les utilisateurs s’empareront enfin des livrables du projet logiciel.

  • Vont-ils adopter ce nouvel outil et les changements de processus qu’il introduit ?
  • Les modifications qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
  • Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
  • L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?

Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées.

De nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique.

Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la direction des systèmes d’information (DSI)et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, ressources humaines, finance, juridique, stratégie, etc.

Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil.

Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.

Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise à l’instant « T » ?

Le livre

La maturité digitale de votre entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « T », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons toutes et tous.

Elle se traduit par une note de 1 à 5, facile à appréhender par toutes les parties prenantes et par votre management.

Sur un plan plus opérationnel, pour la mesurer, le livre La transformation digitale pour tous ! (Michaël Tartar – David Fayon, éditions Pearson, 2022) propose une décomposition en 115 indicateurs de maturité digitale organisés en 6 leviers de digitalisation

Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence.

Meilleure est la pratique courante dans votre entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.

Les 6 leviers de digitalisation selon Michaël Tartar

Quelle que soit la taille de votre entreprise.

Toutes les tailles d’entreprises sont considérées.

Alors que la totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises, pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à chaque type de structure.

Des spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à votre industrie ou secteur d’activités, et surtout aux différences de niveaux de maturité digitale de ceux-ci.

Pour réussir votre projet numérique, vérifiez que votre entreprise est bien prête !

En amont d’un projet informatique, il vous faudrait toujours vérifier la maturité digitale de votre entreprise à utiliser le nouveau logiciel.

Cette revue permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie réelle, une fois livré.

Ainsi, en tant que manager de projet, vous pouvez conseiller en amont votre sponsor et comité de projet en les invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de leurs investissements dans ce développement logiciel.

Comprenez chaque indicateur présenté dans le livre, évaluez ceux qui s’appliquent ou pas à votre entreprise et utilisez la méthode de calcul pour obtenir une note entre 1 et 5.Puis présentez et discutez ce résultats avec vos parties prenantes les plus importantes.

Visitez le site pour davantage de détails.

Michaël Tartar a développé une plateforme dimmup.com, à la fois pour aller plus vite dans la phase initiale puis pour mettre en place un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière et répétée des indicateurs.

Cela vous permet de prendre en compte les évolutions du numérique dans votre société et environnement (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).

En faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de management de développement logiciel en mode Agile/évolutif comme Cascade/prédictif.

De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.

C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.