Si vous êtes manager de projet, vous n’êtes pas là pour raconter des histoires, mais prenez le temps de réfléchir à l’histoire que votre projet raconte.
Le truc est que les faits ne font presque jamais obstacle à une bonne histoire.
Parce qu’une bonne histoire semble vraie.
Une bonne histoire résonne.
Une bonne histoire est basée sur nos sentiments, longtemps retenus et durement acquis.
Une bonne histoire nous colle à la peau, quels que soient les faits.
Billet et vidéo à (re)découvrir.
Si j’apporte des faits pour réfuter votre histoire, ils échoueront à le faire… à moins que les faits que j’apporte ne soient la base d’une nouvelle histoire, une histoire sur le fait de faire quelque chose d’intelligent, basé sur des preuves ou simplement plus efficace.
Mais les faits seuls ont peu de chance dans une bataille contre une bonne histoire.
Une partie du travail consiste à s’assurer qu’une mauvaise histoire n’entrave pas les bons faits.
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L’IIBA France vient d’annoncer le lancement de son nouveau groupe d’étude dédié à la préparation des certifications de l’ “International Institute of Business Analysis™ (IIBA®)”.
Ce groupe d’étude est une opportunité unique pour les professionnels de l’analyse métier souhaitant obtenir une certification IIBA, de renforcer leurs connaissances et compétences grâce à une méthode d’apprentissage interactive et engageante.
Réunion de lancement : Jeudi 30 mai à 18h30 pour présenter le format des sessions, les modalités de participation, et répondre à toutes vos questions. Ce sera également une excellente occasion de rencontrer vos futurs mentors et pairs.
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Objectif du groupe d’étude : Naviguer à travers le contenu complexe du BABOK® Guide, en utilisant des scénarios et cas d’usage qui illustrent des situations réelles. En participant, vous bénéficierez d’une compréhension approfondie des normes et des meilleures pratiques en analyse métier / Business analyse.
Déroulement des sessions : Les sessions se dérouleront en ligne, facilitant la participation quelle que soit votre localisation. Chaque session comprendra une revue détaillée de sections spécifiques du BABOK® Guide, enrichie par des discussions de groupe.
Révision en ligne, incluant des matériaux exclusifs et des QCM traduits pour vous préparer efficacement.
Encadrement par des experts : Les groupes d’études sont animés par des bénévoles du chapitre IIBA France, tous experts en analyse métier et passionnés par le partage de leur savoir.
Pourquoi est-ce que j’ai encore des problèmes avec les petits projets ?
C’est une question plaintive que l’on me pose de temps en temps. J’aimerais donner quelques brèves raisons pour lesquelles les managers de projet ont du mal avec les projets de petite échelle.
Les pièges des petits projets
#1 – Vous pensez que ces projets sont simples.
Dans les situations complexes et environnement mouvant, même sur de petits projets, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
En général, ces projets comportent moins de risques. Cependant, les petits projets peuvent porter un ensemble complexe de variables.
Comment pouvez-vous être sûr de bien analyser la complexité du projet ?
Par exemple, vous pouvez demander à votre équipe de dessiner un diagramme de contexte et/ou des diagrammes de flux de données au début du projet.
Cet exercice permet à l’équipe de comprendre le contexte du projet.
#2 – Vous n’avez pas de charte de projet.
Les managers de projet se voient attribuer des projets à la dernière minute avec des délais serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et de documenter l’analyse de rentabilité, les problèmes, les objectifs et les livrables, le manager de projet se met au travail.
Par la suite, les parties prenantes exigent des changements coûteux.
Faites un effort concerté au départ pour impliquer vos principales parties prenantes et élaborer une charte de projet. Cet exercice collaboratif permet non seulement d’établir des bases solides, mais aussi de réduire les risques de changements coûteux plus tard dans le projet.
Pour les petits projets, le manager de projet doit être en mesure de créer une charte dans les plus brefs délais, ce qui lui permet de se sentir valorisé pour son travail efficace.
#3 – Vous n’appliquez pas le bon niveau de rigueur.
Je vois deux extrêmes :
Les managers de projet ne suivent aucune méthodologie.
Les managers de projet entreprennent généralement de nombreuses tâches comme pour des projets complexes et de grande envergure.
Faites simple. Concentrez-vous sur la détermination des étapes nécessaires et l’élaboration de documents de planification qui apporteront une réelle valeur. En exécutant et en respectant ce plan simple, vous pouvez insuffler un sentiment de confiance et de concentration à votre équipe.
#4 – Le commanditaire de votre projet est invisible.
Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez-en un. Discutez avec cette personne de son rôle et demandez-lui son engagement.
#5 – Votre équipe manque de personnel.
Ces projets héritent souvent des ressources restantes. N’importe quel corps encore chaud fera l’affaire, n’est-ce pas ?
Pour tous les projets, définissez les connaissances et compétences requises. Cherchez à doter l’équipe de projet des bonnes personnes.
#6 – Vous n’effectuez pas de gestion des risques liés au projet.
Oui, les petits projets comportent généralement moins de risques. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de risques.
Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais il est essentiel de l’intégrer dans les activités de votre projet.
Cela vous permet d’être toujours prêt à faire face aux risques potentiels, ce qui instille un sentiment de prudence et de préparation au sein de votre équipe.
#7 – Vous n’effectuez pas de gestion des demandes de changement.
Une partie prenante demande une modification du périmètre. Ce n’est pas un grand changement, alors vous dites oui.
Les utilisateurs demandent des modifications supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.
Il est essentiel de décider dès le départ de la manière dont vous allez gérer, suivre et signaler les demandes de changements. Cela vous permet de contrôler l’orientation du projet et tout changement potentiel, ce qui vous permet de vous sentir organisé et en contrôle.
Je peux faire les petites choses d’une manière géniale. James Freeman Clarke
#8 – Vous managez un projet dont personne ne se soucie.
Les projets peuvent être sélectionnés arbitrairement. Dans certains cas, le projet ne s’aligne pas avec la stratégie de l’entreprise. L’équipe sait que le projet n’est pas prioritaire et n’y accorde que peu d’attention.
Il s’agit d’une question de management. La direction devrait créer un comité de projet qui examine les demandes de projet pour s’assurer de l’alignement stratégique.
#9 – Votre équipe de projet est trop grande.
Votre projet est peut-être petit, mais il impacte plusieurs domaines de l’entreprise. Tout le monde sent qu’il a besoin d’avoir quelqu’un dans l’équipe. Vous avez quinze personnes dans l’équipe alors qu’une poignée suffirait.
Créez une petite équipe de base (core team). Assurez-vous que cette équipe représente les principaux groupes de parties prenantes. Vous voudrez peut-être créer une équipe élargie de personnes qui pourraient être engagées au besoin.
#10 – Vous utilisez les mauvais outils.
Certains managers de projet passent plus de temps à mettre en place et manager leurs outils qu’à manager le projet.
Gardez les choses simples. Par exemple, plutôt que d’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel.
#11 – Vous managez trop de projets.
Les managers de projet peuvent se voir confier de nombreux projets. Les managers de projet peuvent avoir de la difficulté à hiérarchiser et à jongler avec les activités de gestion, ce qui entraîne une perte de temps.
La ou les personnes responsables de l’affectation des managers de projet doivent prendre soin d’évaluer chaque projet, d’estimer le temps requis par le manager de projet et de maximiser les ressources de management de projet. Surveillez les taux de réussite des petits projets et apportez les ajustements nécessaires.
#12 – Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.
Bien sûr que vous savez qui sont les intervenants, n’est-ce pas ? Vous êtes tenté de faire l’impasse sur l’identification des parties prenantes.
Ne commettez pas les erreurs courantes à propos des parties prenantes. Les petits projets peuvent toucher un ensemble complexe de variables. La négligence dans l’identification et la gestion des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.
Et vous ?
Prenez quelques minutes pour passer en revue vos petits projets.
Avez-vous besoin d’abandonner certaines idées erronées et apporter des changements ?
Créez-vous de nouvelles habitudes.
Ne vous autorisez pas à retomber dans des comportements improductifs.
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Précédents billets sur ce sujet de la difficulté à réussir les « petits » projets.
Si certains pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient jamais être critiquées, Michael Küsters explique ici pourquoi ceci est totalement l’inverse de ce qu’il convient de faire.
Certaines personnes pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient pas être critiquées. Elles considèrent ces critiques comme un manque de compréhension de l’agilité ou un manque de respect pour les agilistes. Je ne suis pas d’accord. Approfondissons cette question et explorons comment la critique se croise avec la science, le raisonnement et la croissance pour donner vie aux principes Agile.
Agile n’est pas une religion
Il est tentant de défendre Agile contre les critiques. Mais cela transforme l’approche pragmatique et empirique en fanatisme religieux. Nous ne rédigeons pas de Sainte Écriture ni de prophéties sur une vérité et des preuves observables.
L’agilité n’est pas dogmatique.
Elle se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et d’une diffusion objective d’idées plausibles. La traiter comme un dogme inattaquable transforme cette façon dynamique de faire la meilleure chose possible en une pratique sectaire.
Le culte du dogme
Essayer de défendre farouchement « Agile » contre la critique crée un paradoxe : Agile, de par sa conception, se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et de la recherche de meilleures solutions.
En faire un dogme étouffe le progrès et la croissance. Le dogmatisme, qu’il soit religieux ou idéologique, résiste à la remise en question et à la dissidence. Agile, cependant, accueille les deux.
Agile, c’est le dynamisme
« Agile » n’est pas gravé dans le marbre : c’est vivant, évolutif. Ses valeurs fondamentales soulignent la nécessité d’une réflexion et d’une adaptation continues.
Les praticiens agiles doivent adopter la critique comme catalyseur de croissance.
Science et Agile : Des âmes sœurs
« Agile » a été conçu à partir de la frustration face aux méthodologies de gestion de projet lourdes qui ont conduit à plus d’échecs que de succès. Ses fondateurs recherchaient une alternative qui valorise l’interaction, la collaboration, la flexibilité et la réactivité. C’est le contraire des dogmes religieux : Agile n’exige pas une foi inébranlable. Au lieu de cela, Agile encourage l’expérimentation empirique et l’adaptation.
Une place pour le scepticisme
Le progrès scientifique repose sur le scepticisme, la curiosité et la volonté de remettre en question les théories dominantes. Agile partage cet état d’esprit. Lorsque les praticiens remettent en question les hypothèses, expérimentent et apprennent, ils incarnent l’état d’esprit scientifique. L’approche empirique d’Agile nous encourage à examiner les pratiques, à écarter ce qui ne fonctionne pas et à affiner ce qui fonctionne. C’est une dérogation au dogme, où l’adhésion l’emporte sur les preuves.
Bienvenue à la critique valide
Une idée ou une pratique qui ne résiste pas à la critique est intrinsèquement imparfaite. Un examen rigoureux affûte nos outils. Lorsque la critique surgit, nous devons soit démystifier la critique avec des preuves, soit adapter notre approche à la critique. La résilience de l’agilité réside dans sa capacité à évoluer sur la base de retours valides. Cela ne correspond pas au rejet catégorique des idées inconfortables.
Conditions de laboratoire
Imaginez Agile comme un laboratoire : Un espace où les hypothèses sont testées, les résultats analysés et les théories affinées. Tout comme les scientifiques révisent leurs modèles en fonction des retours et des preuves empiriques, les praticiens agiles doivent faire de même. Un état d’esprit de laboratoire nous encourage à accepter la critique, à apprendre de nos échecs et à itérer vers l’excellence.
Pas de vaches sacrées
Soyez factuel, examinez les preuves tangibles.
Tant que nous nous en tiendrons à nos hypothèses, quelles que soient les preuves, nous aurons du mal à produire les meilleurs résultats possibles.
Faire preuve de souplesse
L’agilité repose sur la flexibilité, l’adaptabilité et l’apprentissage. La rigidité étouffe la croissance. En restant ouverts au changement et en remettant en question les normes établies, nous créons un environnement propice à l’innovation.
Lâcher prise sur les idées
Métaphoriquement parlant, les agilistes doivent manier une arme pour abattre les vaches sacrées, ces croyances ou pratiques incontestées qui se dressent entre nous et l’excellence. Cela nous aide à évoluer, à apprendre de nos erreurs et à affiner nos approches.
Examen minutieux et validité des réflexions
Les idées doivent faire l’objet d’un examen constant. Un examen rigoureux affine notre compréhension et garantit que seuls les concepts les plus fiables sont propagés. Les réactions émotionnelles ou l’arrêt de la réflexion entravent les progrès.
Le creuset de l’examen minutieux
L’agilité s’épanouit lorsqu’elle est soumise à un examen rigoureux. Tout comme les métaux sont raffinés dans un creuset, les idées agiles sont affinées par l’examen. Lorsque nous remettons en question des hypothèses, nous affinons notre compréhension et écartons ce qui ne tient pas la route. L’examen minutieux n’est pas une menace ; C’est un catalyseur de croissance.
Résilience émotionnelle
Les émotions ont leur place, mais elles sont souvent de mauvaises conseillères lorsqu’il s’agit de faire face aux critiques. Il est naturel de répondre à la critique par une réaction émotionnelle qui obscurcit notre jugement. La raison, la logique et les preuves sont des guides beaucoup plus fiables lorsque les émotions s’enflamment.
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Critique constructive
« Agile » bénéficie d’une critique constructive. Plutôt que d’aborder la dissidence avec négativité, nous pouvons la voir comme un moyen de favoriser la croissance, d’affiner nos pratiques et d’élever notre performance.
Évitez le jargon à la mode
Les arguments « agiles » se réduisent souvent en une liste de mots à la mode, où les slogans remplacent la substance. Évitez le jargon et concentrez-vous sur le fond : Montrez-moi la « meilleure façon » avec clarté, preuves à l’appui. Les mots à la mode n’impressionneront pas ceux qui cherchent des réponses sérieuses.
Soyez positif
La critique n’est pas une attaque contre laquelle il faut se défendre. Au lieu de couper court à la question, ouvrons une conversation. En remettant en question les hypothèses, nous contribuons à la croissance. Mais de la même manière, le simple fait de s’en prendre à quelque chose étouffe le progrès. Cela ne conduira pas à une amélioration.
Soyez raisonnable
Les attaques ad hominem et la manipulation psychologique n’ont pas leur place dans un environnement collaboratif. Au lieu de cela, engageons-nous dans un raisonnement réfléchi. Lorsque vous n’êtes pas d’accord, présentez votre cas de manière logique. « Agile » se nourrit du respect des points de vue divergents, percevant les questions inconfortables comme des invitations à apprendre.
L’agilité n’est pas un monument figé ; C’est un jardin dynamique.
Arrosez-le de critiques constructives, élaguez les branches mortes et regardez-le s’épanouir. Cultivons la croissance, l’apprentissage et un discours respectueux.
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Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.
Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.
Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.
Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.
Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :
La résolution de problèmes complexes.
Les mécanismes de la créativité.
La lutte contre les préjugés de conformité.
La stimulation de l’innovation.
Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.
Comment ce livre blanc est-il organisé ?
#1 – Les compétences
Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.
#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises
Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.
#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux
S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.
L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.
Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.
Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.
Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI
Le rapport offre une immersion profonde dans les tendances, les secteurs à surveiller et un aperçu de la façon dont l’IA transforme le marché des compétences en management de projet dans le monde entier.
À une époque marquée par les progrès technologiques et les incertitudes économiques, les résultats de notre enquête et analyse soulignent la résilience de la profession de manager de projet. Du rôle central de la transformation numérique et de l’IA à la demande croissante de professionnels de projet qualifiés dans divers secteurs, ce rapport éclaire le chemin à suivre. Il met en évidence les bénéfices inestimables de la certification professionnelle, en particulier du PMP®, pour améliorer les perspectives de carrière et de potentiel salarial.
Johannes Heinlein, Chief Growth Officer, Project Management Institute
Découvrez les stratégies que les professionnels et les organisations de projet emploient pour réussir.
Dans cette lettre personnelle et directe aux clients, Allan Kelly n’y va pas par quatre chemins et explique pourquoi les projets informatiques ne se déroulent pas toujours parfaitement pour toutes les parties concernées.
Je ne suis pas en accord avec tous les constats mais ils ont au moins le mérite d’être clairement énoncés. Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet assez controversé ?
Je pense qu’il est temps que nous, dans l’industrie informatique, disions la vérité sur la façon dont nous vous facturons, pourquoi nos factures sont parfois un peu plus élevées que ce à quoi vous pourriez vous attendre et pourquoi tant de projets informatiques entraînent des déceptions. La vérité est que lorsque nous commençons un projet informatique, nous ne savons pas combien de temps et d’efforts il faudra pour le mener à bien. Par conséquent, nous ne savons pas combien cela coûtera. Ce n’est peut-être pas un message que vous aimez entendre, d’autant plus que vous êtes absolument certain de savoir ce que vous voulez.
C’est là que réside une autre vérité, que je vais essayer d’exprimer aussi poliment que possible. Vous êtes, après tout, un client, et, vraiment, je ne devrais pas vous offenser. Vous connaissez le dicton « Le client a toujours raison » ? La vérité, c’est que vous ne savez pas ce que vous voulez. Vous le savez peut-être en termes généraux, mais le diable est dans les détails et plus vous essayez de nous donner de détails à l’avance, plus vos désirs sont susceptibles de changer. Chaque fois que vous nous donnez plus de détails, vous offrez plus de prise au hasard.
L’expert en génie logiciel Capers Jones pense que les choses que vous voulez (« exigences », comme nous aimons les appeler) changent de 2% par mois. Personnellement, je suis surpris que ce pourcentage soit si faible !
Relisez ce billet sur VUCA
Pour compliquer les choses, le monde est incertain. Les choses changent, et des entreprises font faillite. Vous vous souvenez d’Enron ? Vous vous souvenez de Lehman Brothers ? Les goûts des clients changent. Vous vous souvenez de Cabbage Patch Kids ? La mode change, les gouvernements changent et les concurrents font de leur mieux pour vous rendre la vie difficile. Donc, vraiment, même si vous savez absolument ce que vous voulez lorsque vous nous parlez pour la première fois, il est peu probable que cela reste statique très longtemps.
J’ai peur de dire qu’il y a des gens dans l’industrie informatique qui vont profiter de cette situation. Ils souriront et seront d’accord avec vous lorsque vous leur direz ce que vous voulez, jusqu’au moment où vous signerez. À partir de ce moment-là, c’est une autre histoire ; Ils savent que les changements sont inévitables et ils prévoient de tirer un profit substantiel des demandes de changement et des ajouts tardifs à vos frais.
Pendant que j’y suis, il aussi est vrai que « nous plaquons parfois les choses en or ». Vous n’aurez peut-être pas besoin d’un entrepôt de données pour votre magasin en ligne dès le premier jour. Oui, certains de nos ingénieurs aiment faire plus que ce qui est nécessaire, et oui, nous avons un intérêt direct à ajouter des choses afin de pouvoir vous facturer plus.
Il est également vrai que vous pensez tout à fait légitimement aux caractéristiques et aux fonctionnalités que vous aimeriez avoir après que nous ayons commencé. Vous supposez naturellement que quelque chose est « à l’intérieur » du périmètre lorsque nous supposons qu’elle est « à l’extérieur ». Et, dans un esprit d’ouverture, pouvez-vous honnêtement dire que vous n’avez jamais essayé de nous imposer un de ces sous-entendus ? (Ne parlons même pas des bogues pour l’instant, cela ne fait que compliquer l’ensemble.)
Franchement, compte tenu de tout cela, il est touchant que vous ayez autant confiance en la technologie pour livrer des solutions. Mais, quand l’informatique tient ses promesses, elle livre gros. Regardez ce qu’elle a réalisé pour Bill Gates et Larry Page, ou Amazon et FedEx. N’est-il pas intéressant que lorsque l’industrie informatique développe des choses pour elle-même, nous nous retrouvons avec des multimillionnaires. Lorsque nous développons pour d’autres personnes, celles-ci finissent par perdre de l’argent.
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Comment avons-nous pu vous convaincre de tout cela ? Eh bien, nous emballons joliment ce gâchis disgracieux et essayons de vous le vendre. Pour ce faire, nous devons cacher tous ces désagréments. Nous commençons par un rituel appelé estimation, c’est-à-dire le temps que nous pensons que le travail prendra. Ces « estimations » ne valent guère mieux que des suppositions. Les humains ne sont pas capables d’estimer. Nous le savons depuis au moins la fin des années 70, lorsque Kahneman et Tversky ont décrit le « sophisme de planification » (“planning fallacy”) en 1979 et remporté un prix Nobel. Fondamentalement, les humains sous-estiment constamment la durée du travail et sont trop confiants dans leurs estimations.
Pour aggraver les choses, nous avons une mauvaise habitude dont nous devrions vraiment nous débarrasser. Entre l’estimation du travail et l’exécution du travail, nous changeons généralement l’équipe. L’estimation peut être faite par l’équivalent informatique de Manchester United ou des Mets de New York, mais l’équipe qui fait réellement le travail est plus que probablement un groupe hétéroclite de codeurs, d’analystes et de managers qui ne se sont jamais rencontrés auparavant.
Les données historiques (données sur les estimations, les données réelles, les coûts, etc.) peuvent aider à éclairer la planification, mais la plupart des entreprises ne disposent pas de leurs propres données. Pour ceux qui ont des données, la plupart d’entre elles sont pires qu’inutiles. En fait, Capers Jones suggère que des données historiques inexactes sont un facteur majeur d’échec du projet. Par exemple, les ingénieurs logiciels sont rarement payés pour leurs heures supplémentaires, de sorte que les systèmes de suivi oublient souvent ces heures supplémentaires. En effet, certaines entreprises interdisent aux employés d’enregistrer plus que leurs heures officielles dans leurs systèmes.
Donc, nous faisons cette supposition (pardon, estimation) et la doublons, nous pourrions même la tripler. Si le nouveau nombre semble trop élevé, nous pourrions le réduire. Une fois que nos ingénieurs ont fini de malaxer les chiffres, nous les donnons aux vendeurs, qui les malaxent un peu plus. Après tout, nous voulons que vous disiez oui au prix le plus élevé que nous puissions obtenir. Cela peut sembler horrible, mais rappelez-vous : nous aurions pu le deviner dès le départ.
S’il vous plaît, ne me tirez pas dessus, je ne suis que le messager.
Nous ne savons pas quel chiffre est « correct », mais pour le rendre acceptable pour vous, nous prétendons qu’il est certain et nous assumons le risque. Nous ne pouvons le faire que si le nombre est suffisamment gras (et, même dans ce cas, nous nous trompons). Si le risque est payant, alors nous obtenons un gros bénéfice. Si ce n’est pas le cas, nous n’obtenons aucun profit et nous risquons de subir des pertes. Si c’est vraiment mauvais, vous n’obtenez rien et nous nous retrouvons devant les tribunaux ou fermons boutique.
L’alternative est que vous preniez le risque – et le bazar – et que vous le fassiez vous-même. Malheureusement, une autre triste vérité est que l’informatique interne est généralement encore pire que les fournisseurs spécialisés. Pour une entreprise de logiciels, le développement est une compétence de base, de telles entreprises vivent ou meurent en fonction de leur capacité à fournir des logiciels et si elles sont peu performantes, elles cessent leurs activités. L’évolution élimine les mauvais élèves.
L’informatique d’entreprise, en revanche, détruit rarement une entreprise, bien qu’elle puisse nuire aux bénéfices. En effet, les recherches de Capers Jones suggèrent également que les fournisseurs spécialisés sont généralement meilleurs que les services informatiques des entreprises.
Les vendeurs sont peut-être absents, mais l’ensemble du processus d’estimation est ouvert aux jeux provenant de nombreuses autres sources et pour de nombreuses autres raisons. En fin de compte, si vous décidez de prendre ce risque, vous risquez en fait d’augmenter le risque.
Je sais que cela ressemble à un scénario sans issue. Vous pouvez simplement vous asseoir sur un banc et attendre que Microsoft ou Google résolvent vos problèmes avec une solution packagée, mais vos concurrents resteront-ils immobiles pendant que vous le faites ? Serez-vous toujours à la tête d’une entreprise lorsque Google produira une version gratuite de ce dont vous avez besoin ?
Soit dit en passant, méfiez-vous des charlatans qui vendent des applications prêtes à l’emploi. Une fois que les gens commencent à parler de « personnalisation » ou de « configuration », vous vous engagez sur une pente glissante. La configuration d’une grande installation SAP ne consiste pas à sélectionner des outils, des options, puis à cocher une case. La configuration de logiciels volumineux est une activité majeure de développement logiciel, peu importe ce qu’on vous a dit. Les personnes qui entreprennent la configuration peuvent être appelées « consultants », mais ce sont en réalité des développeurs de logiciels spécialisés.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
Il n’y a pas vraiment de solution simple et agréable à tout cela. Nous ne pouvons pas résoudre ce problème pour vous. Nous avons besoin de vous, mais vous devez travailler avec nous. En tant que client, vous devez être prêt à travailler avec nous, le fournisseur, encore et encore afin de réduire les risques. Gérer les risques de manière opportune et rentable implique des décisions et des compromis au niveau de l’entreprise. Si vous n’êtes pas là pour vous aider, nous pouvons soit prendre la décision pour vous (en ajoutant le risque que vous ne soyez pas d’accord), soit consacrer votre temps et votre argent à la résoudre.
Vous devez être prêt à accepter et à partager le risque avec nous. Si vous n’êtes pas prêt à prendre le moindre risque, nous vous facturerons beaucoup pour tous les risques que nous prenons.
Le partage du risque a pour effet de réduire le risque, car une fois le risque partagé, vous, le client, êtes motivé à réduire le risque. L’un des risques majeurs sur les projets informatiques est le manque d’implication des clients. Vous pouvez y contribuer simplement en restant impliqué.
En fin de compte, tous les risques sont les vôtres. Vous êtes le client et vous payez pour ce projet, d’une manière ou d’une autre. S’il ne parvient pas à créer de la valeur, c’est votre entreprise qui en souffrira. Lorsque vous partagez les risques et que vous êtes étroitement impliqué dans ce processus, les risques peuvent être traités immédiatement plutôt que d’être laissés s’envenimer et se développer.
Enfin, vous avez peut-être de grandes ambitions, mais nous devons travailler par petits morceaux. Je sais que cela peut ne pas sembler très sexy, mais la création de logiciels fonctionne mieux lorsqu’elle est petite. Les économies d’échelle n’existent pas. En fait, nous avons des déséconomies d’échelle, nous devons donc travailler par petits morceaux encore et encore. Si vous êtes prêt à accepter ces suggestions, alors appuyons sur le bouton de réinitialisation de notre relation et allons un peu plus loin.
Cordialement, L’industrie de l’informatique
Allan Kelly
Allan Kelly
Allan Kelly inspire les équipes numériques à fournir efficacement de meilleurs produits grâce aux technologies agiles. Ces approches permettent de raccourcir les délais, d’améliorer la prévisibilité, d’augmenter la valeur, d’améliorer la qualité et de réduire les risques. La plupart de son travail se fait avec des équipes innovantes, des petites entreprises – y compris des scale-ups ; Il est spécialisé dans le développement de produits et l’ingénierie. Il utilise un mélange de formation expérientielle et de consultation continue.
Allan est l’auteur de l’essai : « Dear Customer, the truth about IT » et de plusieurs livres, dont : « Xanpan – team centric Agile Software Development » et « Business Patterns for Software Developers ». Il a récemment terminé «Continuous Digital», le livre #NoProjects.
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Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Cette 3ème étude exhaustive fournit des informations sur la durabilité et le management de projet.
Depuis la première étude de 2022, le paysage mondial a radicalement changé. Au sein de la profession, GPM a constaté une prise de conscience accrue de ce que sont les impacts liés au développement durable et de leur pertinence pour les projets et le management de projets.
Chaque membre du conseil d’administration se présente en 2 phrases. Découvrez sur LinkedIn leurs inspirations et leurs ambitions pour la communauté de managers de projets du PMI France.
Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.
Les membres de l’équipe jonglent généralement avec leur travail sur plusieurs projets, de sorte que les priorités concurrentes et le temps limité du personnel ne manqueront pas de perturber les échéanciers des projets.
Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.
Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.
Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).
Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.
Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.
Ajustez la dotation en personnel de votre projet pour fournir les compétences nécessaires pour le MVP. Cet ajustement pourrait réduire la demande de membres seniors de l’équipe de projet et atténuer les conflits de priorité.
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Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.
Comparez les besoins en personnel de vos collègues sur l’ensemble des projets. Vous pouvez trouver des moyens d’optimiser les plannings en redistribuant les tâches ou en partageant les ressources sans sur-allocation.
Ajustez la chronologie de votre projet.
Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.
Surveillez de près votre plan révisé.
Faites preuve de flexibilité au fur et à mesure de l’avancement de votre projet et des projets concurrents. Vous devrez peut-être ajuster à nouveau votre plan pour optimiser les résultats globaux de l’organisation. Surveillez et adaptez régulièrement votre plan de projet au besoin.
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Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.
Comment abordez-vous ce dilemme ?
Quels changements avez-vous apportés aux projets précédents ?
Alors que l’IA s’intègre de plus en plus dans divers aspects de la société, la question se pose :
L’IA est-elle un outil, un ami ou un ennemi ?
Ou s’agit-il d’un mélange des trois, en fonction de la situation et de l’application ?
Un livre blanc explore les multiples facettes de l’IA, en examinant son potentiel en tant qu’outil de progrès, amie renforçant les capacités humaines, et adversaire potentielle si elle n’est pas gérée avec soin.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Leon Herszon, PhD.
Leon Herszon
Leon Herszon dirige IIL Consulting (une division de l’International Institute for Learning, Inc.), un cabinet de conseil axé sur les résultats et le client. Il a exercé les fonctions de directeur exécutif et de directeur général, de Chief Agility Officer, d’entrepreneur, de directeur de portefeuille, de programme et de projet, de responsable de la transformation des entreprises et d’éducateur en entreprise. Il est également professeur adjoint à la Rutgers Business School.
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Les problèmes d’ingénierie sont difficiles, mais ils ont UNE bonne réponse.
Les problèmes humains, de par leur nature, se situent sur un spectre, une variété de chemins possibles pour avancer. Mais ils sont compliqués. Une situation peut ne pas convenir à une personne, et vice versa. Ajoutez une deuxième personne et vous avez maintenant deux personnes, et deux personnes qui interagissent de manière exponentielle augmentent le nombre de possibilités.
Savoir cela enlève de la pression. Parce qu’il n’y a pas de solution parfaite à un problème humain. Il s’agit simplement d’un chemin à suivre qui nous aide à passer à l’étape suivante.
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Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître.
En tant que manager de projet, vous avez peut-être déjà intégré à votre système de pilotage des indicateurs de performance tels que les émissions de gaz à effet de serre, un indice de biodiversité ou encore un indicateur d’agisme (inclusion ou discrimination sur le critère de l’âge). Ceux d’entre vous que le pilotage RSE (Responsabilité Sociale Entreprise) n’a pas concernés jusqu’à présent seront peut-être surpris par l’ampleur et l’importance que prend le phénomène. Cet article en explique les raisons.
Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître. Depuis le 1er janvier 2024, 50 000 entreprises de l’Union Européenne (plus de 6 000 en France) sont à pied d’œuvre. Certaines avaient pris les devants de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Cette directive, transposée dans le droit français en décembre 2023, concerne en effet les entreprises privées de plus de 250 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Je vous explique ici les ambitions de la CSRD, les projets que cette directive va faire émerger et l’inéluctable évolution à venir du pilotage des projets, programmes et portefeuilles de projets.
1. Le Green Deal européen et la CSRD
Le Green Deal (Pacte Vert européen) constitue la mise en œuvre par l’Union Européenne (UE) des accords de Paris décidés au moment de la COP21, en 2015. Ces accords incluent l’ambition de limiter le réchauffement climatique à +1,5°C par rapport à l’ère préindustrielle. La méthode de l’UE pour atteindre ce but consiste à flécher les investissements vers les actifs les plus durables et, à terme, à sevrer de moyens les affaires les moins durables. Aussi les établissements financiers (banques, assurances, gestionnaires de fonds, fournisseurs de produits financiers…) vont rendre compte de ce qu’ils financent, sous quelque forme que ce soit. Or, pour que ces gestionnaires puissent rendre compte des impacts de leur portefeuille financier, ils doivent disposer d’une information fiable de la part des entreprises qui bénéficient de leurs financements. C’est ici qu’intervient la CSRD.
Cette directive, composante du Green Deal, impose aux entreprises concernées de produire un rapport de durabilité qui fait l’objet d’un audit, exactement comme le rapport financier. Ce rapport de durabilité annuel est destiné à devenir l’information de référence de l’entreprise en matière de RSE. Il doit se conformer à une série de normes qui dictent son contenu et son processus de production. Le rapport est soumis à l’avis d’un un auditeur, exactement comme le rapport financier. Il engage la responsabilité pénale du dirigeant d’entreprise et de l’auditeur qui le certifie. Son contenu est accessible à tout public.
2. Le « projet CSRD » dans votre entreprise
La création du premier rapport de durabilité constitue un projet en tant que tel. Ceux d’entre vous qui portent la responsabilité du projet CSRD de leur entreprise connaissent l’ampleur de la tâche. Il s’agit d’élaborer une information fiable et normée en matière de durabilité (on utilise aussi l’acronyme ESG pour Environnement, Social et Gouvernance). En effet, à l’inverse du rapport financier, qui contient des données historiques de l’année N-1, le rapport de durabilité contient des engagements de l’entreprise vers des cibles qu’elle se donne les moyens d’atteindre, c’est-à-dire des informations prospectives. D’ailleurs, le plan de décarbonation fait partie des cibles imposées aux entreprise. L’objectif est le Net Zéro en 2050. C’est-à-dire que l’entreprise ne pourra plus émettre de gaz à effet de serre sans compenser ces émissions.
Le plan de décarbonation inclut les investissements chiffrés que l’entreprise anticipe à cette fin. Pour être valable, ce plan de décarbonation est soumis à la validation du SBTi (Science Based Target initiative), un organisme international habilité et référent sur cette question.
3. La portée du projet CSRD
Vous l’aurez noté : La CSRD introduit un changement considérable dans le pilotage de l’entreprise, notamment en reconsidérant la notion de long terme. Aujourd’hui, trois ans, c’est du long terme pour de nombreuses entreprises. Or le rapport de durabilité impose non seulement des données historiques mais aussi des plans d’action jusqu’à un horizon de 25 ans !
Et nous, managers de projet, connaissons plus que les autres professions la difficulté de faire des prévisions et de les tenir, même à terme assez court… Peu d’entre nous ont l’expérience d’avoir anticipé des réalisations à une échéance de 25 ans, sans doute…
Autre complication, le rapport CSRD ne s’arrête pas à la frontière de l’entreprise. Il couvre l’intégralité de la chaine de valeur, incluant (pour ce qui est du CO2) les émissions en amont chez les fournisseurs, en remontant jusqu’à l’extraction de matière première, et en aval, jusqu’à la fin de vie des produits.
Le rapport de durabilité ne se limite pas non plus au changement climatique. Les émissions de gaz à effet de serre ne sont qu’une des douze normes European Sustainability Reporting Standards ESRS sur lesquelles se base le rapport de durabilité.
Son périmètre couvre potentiellement l’intégralité de la RSE :
Cinq normes environnementales : Le climat, la pollution, l’eau, la biodiversité et l’économie circulaire
Quatre normes sociales : Les salariés de l’entreprise, les travailleurs de la chaîne de valeur, les communautés touchées et les consommateurs / utilisateurs finals.
Une norme de gouvernance.
Les premiers rapports sont prévus pour 2025 sur l’exercice 2024 pour les grandes entreprises cotées. Ils seront actualisés chaque année. En 2026 ce sera le tour des entreprises non cotées. Un rapport de durabilité sous un format allégé est actuellement en test sur la base du volontariat auprès de quelques PME non cotées, avec le concours de la CPME et du MEDEF.
4. Le pilotage RSE est l’avenir
Mais ne vous trompez pas : Le rapport de durabilité n’est pas l’objectif de la CSRD. S’il inclut la mise en place d’un système de pilotage RSE standardisé, c’est afin de fait l’état des lieux et de mesurer les progrès futurs.
La finalité de la CSRD est de réduire les impacts de l’entreprise sur l’environnement et les populations, d’une part, et, d’autre part, les risques financiers qui menacent l’entreprise et aussi les opportunités qui se présenteront.
Sur la question de la RSE, l’Union Européenne montre la voie. Et elle est désormais suivie par la plupart des grandes puissances. Des initiatives de normes extra financières sont en train de se mettre en place aux États-Unis, au Royaume Uni, au Japon, en Chine, en Inde et il y a même une initiative portée par l’IFRS Foundation, qui édite le standard international de reporting financier. Si chaque série de normes défend ses particularités, un travail est en cours entre organismes normalisateurs pour assurer la convergence et la reconnaissance mutuelle. Il s’agit d’éviter aux entreprises internationales d’avoir à émettre plusieurs rapports si elles opèrent dans plusieurs régions.
5. Le pilotage RSE des projets
Certains projets, programmes et portefeuilles de projets intègrent déjà des critères de durabilité dans le pilotage. C’est une tendance qui est amenée à se généraliser notamment dans les domaines de la production d’énergie, de l’exploitation minière, du transport, de la construction et des travaux publics, de l’agriculture et de l’alimentation, etc. A terme on s’avance vers une prise en compte systématique des critères de durabilité dans la priorisation et le pilotage des projets. Les projets d’intelligence artificielle, par exemple, seront évalués à l’aune de leurs impacts sur l’eau, la biodiversité et en prenant en compte la circularité des ressources rares.
6. Une avalanche de projets RSE à venir
Si le système de pilotage est un prérequis, ce n’est pas la finalité, je le répète. L’objectif est la maîtrise des impacts, risques et opportunités des questions liées à l’environnement. Nous, managers de projet, serons appelés à conduire des projets de transformation d’une ampleur sans précédent. D’ici 2050, les enjeux sont la décarbonation, la dépollution, la préservation de la biodiversité, la préservation des ressources aquatiques, les droits humains, etc.
Cela se concrétisera par l’adaptation massive des infrastructures existantes, la fin d’un certain nombre de filières qui reposent sur les énergies fossiles au bénéfice de nouvelles qui restent à concevoir, le questionnement d’un grand nombre d’usages auxquels nous sommes habitués, notamment en entreprise.
Pour cette grande transformation, il en faudra des managers de projets !
Notre profession a clairement un rôle à jouer. D’autant plus que nous sommes outillés pour faire émerger le monde de demain. N’est-ce pas là notre quotidien ? Notre atout est notre capacité à gérer des projets, programmes et portefeuille dans un contexte qui demeure incertain, complexe, volatile, ambigu.
Nous disposons des outils et techniques pour aider à fixer des objectifs, décomposer les travaux importants, mettre autour de la table les parties prenantes, développer les compétences, maintenir le cap, anticiper les risques et opportunités, repenser et sécuriser les approvisionnements, adapter notre communication, rendre compte de l’avancement, donner du sens et préparer les changements.
Tout cela nous est familier ! ça tombe bien ! C’est justement ce qu’attendent les entreprises concernées par la CSRD.
Yves Cavarec
Yves Cavarec
Yves Cavarec a démarré sa carrière dans la banque avant de fonder PM Skills, un cabinet de conseil en management de projet pour clients grands comptes. En 2018, il rejoint Deloitte où il transforme et optimise les processus de pilotage de ses clients pendant cinq ans. En 2023, il fonde Ycompris, qui conseille les entreprises sur le pilotage et la transformation RSE. Pionnier de la CSRD, il figure parmi les premiers à se former à l’Afnor pour être habilité à auditer les rapports de durabilité.
Yves a été volontaire du PMI en France et à l’international de 2006 à 2017. Il a suivi le PMI Leadership Masterclass (2011) et passé la certification PMP. Il a donné plus de 10 conférences aux congrès mondiaux du PMI sur le thème du changement et de la gouvernance partagée (Entreprise libérée). Auteur et co-auteur, il a notamment contribué à « How Successful Organizations Implement Change », un ouvrage collectif publié par le PMI en 2016.
Yves est diplômé de Dauphine et de l’ESCP Business School.
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Les PMO (Project Management Offices) jouent un rôle crucial dans l’orientation des stratégies organisationnelles vers le développement durable.
Téléchargez gratuitement ce document en langue anglaise.
En intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans le management de projet, les PMO améliorent non seulement les résultats des projets, mais veillent également à ce que ces résultats s’alignent sur des objectifs de durabilité plus larges.
Cet alignement stratégique est de plus en plus important à mesure que les organisations cherchent à répondre aux nouvelles réglementations ESG et aux attentes sociétales en matière de pratiques commerciales durables.
La première partie du document pose le cadre avec l’identification très claire des divers types de PMOs, leurs rôles, raisons d’être et évolutions.
La seconde se focalise sur les 6 principes de développement durable dans le PMO.
La troisième expose le rôle à jouer par les PMOs pour un développement durable dans tous les projets et portefeuilles de projets.
En se positionnant comme des champions du développement durable, les PMOs démontrent qu’avec l’application stratégique des bons outils et un engagement ferme, ils peuvent contribuer de manière significative à orienter les organisations vers un avenir plus durable, plus juste et plus prospère.
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Habitudes, désirs, besoins, addictions… comment ne pas les confondre est crucial. D’autant plus si votre job est business analyste ou manager de projet.
Il est facile d’imaginer qu’elles le sont, car cela vous permet de vous tirer d’affaire lorsque les habitudes deviennent négatives, voire des addictions.
Si quelqu’un d’autre s’épanouit sans avoir l’habitude dont vous semblez avoir besoin, alors votre habitude est probablement un simple désir qui prétend être un besoin.
Par exemple : Vous pouvez être un professionnel qui réussit sans passer votre temps sur les réseaux sociaux.
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Le NIST des États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches revues, son cadre de management des risques (Risk Management Framework / RMF) pour l’IA.
Le RMF de l’IA fait référence à un système d’IA comme un système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA: 2019 ; ISO/CEI 22989: 2022).
Tout n’est pas nouveau
Beaucoup d’éléments sont tirés des normes ISO de management des risques, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.
Il n’est pas surprenant que Gary Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de moyens (pour l’instant) de valider la « vérité ».
Selon lui, le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et autres est qu’avec ces outils, le coût de production d’absurdités sera ramené à presque zéro, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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Project Managers Without Borders (PMWB) a été fondée en octobre 2014 avec un objectif ambitieux :
Reconnaître et multiplier l’impact du management de projet pour les personnes dans le besoin.
PMWB est devenue une organisation mondiale à but non lucratif de services de management de projet qui met en relation des professionnels avec d’autres organisations à but non lucratif ou non gouvernementales.
PMWB s’aligne sur les objectifs de développement durable de l’ONU, en mettant l’accent sur des projets qui auront un impact sur les communautés du monde entier et s’attaqueront aux problèmes critiques de notre époque.
Pour en savoir plus sur la façon dont vous pouvez contribuer et avoir un impact positif, visitez la plateforme d’engagement des bénévoles du PMI Volunteer Engagement Platform (puis VEP), connectez-vous et sélectionnez “Project Managers Without Borders” dans la section Areas of Interest. Au fur et à mesure que des opportunités se présenteront, vous serez les premiers à les connaitre.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Les données historiques (données sur les estimations, les données réelles, les coûts, etc.) peuvent aider à éclairer la planification, mais la plupart des entreprises ne disposent pas de leurs propres données. Pour ceux qui ont des données, la plupart d’entre elles sont pires qu’inutiles. En fait, Capers Jones suggère que des données historiques inexactes sont un facteur majeur d’échec du projet. Par exemple, les ingénieurs logiciels sont rarement payés pour leurs heures supplémentaires, de sorte que les systèmes de suivi oublient souvent ces heures supplémentaires. En effet, certaines entreprises interdisent aux employés d’enregistrer plus que leurs heures officielles dans leurs systèmes.
Donc, nous faisons cette supposition (pardon, estimation) et la doublons, nous pourrions même la tripler. Si le nouveau nombre semble trop élevé, nous pourrions le réduire. Une fois que nos ingénieurs ont fini de malaxer les chiffres, nous les donnons aux vendeurs, qui les malaxent un peu plus. Après tout, nous voulons que vous disiez oui au prix le plus élevé que nous puissions obtenir. Cela peut sembler horrible, mais rappelez-vous : nous aurions pu le deviner dès le départ.
L’alternative est que vous preniez le risque – et le bazar – et que vous le fassiez vous-même. Malheureusement, une autre triste vérité est que l’informatique interne est généralement encore pire que les fournisseurs spécialisés. Pour une entreprise de logiciels, le développement est une compétence de base, de telles entreprises vivent ou meurent en fonction de leur capacité à fournir des logiciels et si elles sont peu performantes, elles cessent leurs activités. L’évolution élimine les mauvais élèves.
Je sais que cela ressemble à un scénario sans issue. Vous pouvez simplement vous asseoir sur un banc et attendre que Microsoft ou Google résolvent vos problèmes avec une solution packagée, mais vos concurrents resteront-ils immobiles pendant que vous le faites ? Serez-vous toujours à la tête d’une entreprise lorsque Google produira une version gratuite de ce dont vous avez besoin ?
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