Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Le dilemme POTUS
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
La Chine a déclaré la guerre.
Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
Ceci est lapriorisation !
L’effondrement du temps
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
La boucle de décision
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
Information : Que remarquons-nous ?
Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
Conclusion
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.
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Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.
5 modes différents de gestion des conflits.
Compétition
Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.
Collaboration
Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.
Compromis
Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.
Évitement
Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.
Serviabilité
Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.
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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.
Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.
Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.
Alors, par où commencer ?
Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.
J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.
Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.
Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.
3 gros problèmes avec de grands rêves.
Les grands rêves se moquent des petites avancées.
Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.
Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.
Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.
Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.
12 façons de rêver petit
Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…
Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?
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Petit rappel des prestations offertes par le PMI à ses membres.
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Et, plus spécifiquement, en France :
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Lancé l’année dernière, revoilà le baromètre annuel de la profession de chef(fe)s de projets pour sa deuxième édition.
Pourquoi y participer ?
D’abord pour vous
Vous souhaitez comparer votre vision du métier à celle des autres ? Prenez quelques minutes pour lire la synthèse des résultats de la première édition du baromètre : https://pmi-france.org/files/ressources/barometre-2025-pmi-france-synthese.pdf
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En répondant à cette enquête, vous contribuez activement à mieux faire connaître un métier souvent méconnu, pourtant essentiel et à forte valeur ajoutée pour les organisations.
Nous partagerons avec vous les résultats clés ainsi qu’un nouveau rapport pour vous aider à faire évoluer vos pratiques.
Moins de 10 minutes suffisent. À vous de jouer !
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N’hésitez pas à partager ce mail, ou simplement le lien, avec toutes les personnes impliquées dans des projets à temps partiel ou complet : collègues, ami(e)s, chefs de projet, managers en charge d’un portefeuille de projets.
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
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Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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Une barre de recherche simple pour trouver des ressources par mot(s) clé(s) ou titre complet.
Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce dernier mois de l’année 2025. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou l’Intelligence Artificielle vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire votre choix.
Les projets sont de plus en plus nombreux, les délais plus serrés, les budgets plus contraints et la complexité toujours plus forte. Dans cet environnement exigeant, le pilotage de projet devient un véritable levier stratégique pour garder le cap, prioriser efficacement et prendre les bonnes décisions au bon moment. Le Project Controls et les organisations PMO apportent une structure, des outils ainsi qu’une gouvernance qui renforcent la maîtrise et la performance des projets, tout en facilitant la collaboration entre acteurs.
Lors de cette conférence, découvrez avec Nicolas GUILLOZ comment le Project Controls peut contribuer à transformer vos ambitions en résultats durables, en soutenant la performance et la résilience de vos projets.
À l’aube de 2026, à l’heure des bilans, ce que nous avons bâti va bien au-delà des projets techniques : C’est un écosystème d’intelligence collective, profondément humain, ancré dans le Pacifique et tourné vers l’avenir.
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Notre société, depuis l’ère industrielle, s’est développée grâce à l’énergie. Au départ par la combustion de bois, puis de charbon, de pétrole, de gaz ; enfin par le nucléaire complété par les énergies renouvelables. Depuis le début de ce millénaire, la plupart des nations développées se préoccupent de leur mix énergétique, tant pour leur autonomie, que pour leur impact sur le changement climatique.
Mais autant on peut comprendre facilement la chaleur dégagée par une flamme – ou les énergies éolienne et hydraulique utilisées depuis des années, autant le nucléaire utilise des phénomènes physiques difficiles à appréhender.
L’objet de cette conférence animée par Céline DUPAS et Gérard MAURIAL est de rendre accessibles les différents aspects de cette énergie.
Le PMI Hauts-de-France vous invite à un afterwork dédié à l’intelligence artificielle appliquée au management de projet. Venez découvrir ce que le PMI développe autour de l’IA et échanger entre praticiens autour de ses usages concrets.
An engaging session with Filippo Larceri, Global Head of PMO at Sonion, Netherlands, on how organizations can strengthen execution discipline without constraining creativity. The talk will explore how to clarify roles between technical experts and project managers, foster collaboration excellence, and embed project management as an organizational capability rather than a departmental process.
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What makes self-managing teams effective? And how are they also cost-effective? In this live Ask a Professional Scrum Trainer session, Professional Scrum Trainers Robb Pieper and Jason Malmstadt will leverage their experiences to tackle your toughest questions about the business impact of self-management.
As the world faces increasing environmental and social challenges, sustainability goals have become visibly and increasingly urgent. However, organisations still struggle to drive change towards a better world.
The good news is that PMs have a unique opportunity to take the driver’s seat. We stand at the intersection of strategy, implementation, and change, the best place to translate sustainability goals into measurable actions.
This one-day online event explores how project professionals can put their leadership, critical thinking, and technical skills towards making their projects more sustainable.
Ces experts partageront outils, tendances, retours d’expérience et stratégies d’exécution pour faire de la gestion de projet un véritable levier de croissance pour la RDC.
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Cette nouvelle version a été lancée le 13 novembre 2025 lors du PMI Global Summit de Phoenix et elle suscite déjà beaucoup d’intérêt et de questions.
Dès le 27 novembre 2025, une édition spéciale de la série de webinaires Horizons IA a été consacrée au PMBOK 8 sous l’angle de la place de l’IA dans l’ouvrage, et de l’évolution du rôle de chef de projet à l’ère de l’IA.
Ce nouveau webinaire abordera l’ensemble du PMBOK® 8 en vous en donnant les clés de compréhension :
Quelles sont les nouveautés les plus marquantes de la v8 ?
Quelle a été la logique d’évolution entre les v6, v7 et v8 ?
Que retenir de la v8 et comment naviguer facilement dans cette nouvelle architecture ?
Ce webinaire sera animé par Jean-Luc FAVROT de façon interactive : vous pourrez poser vos questions, donner votre avis, et surtout repartir avec une vision claire du PMBOK® 8.
Ces rencontres sont un moment d’échange ouvert et interactif, loin des conférences traditionnelles. L’objectif est clair : Discuter des défis et des sujets actuels en matière d’E.D.I. au sein de nos milieux professionnels.
Animées par Claude Palmarini, les discussions sont basées sur le partage d’expériences et la réflexion collective. C’est l’occasion d’enrichir vos perspectives et d’obtenir des clés pour un leadership plus équitable.
Rejoignez-nous pour échanger, débattre et bâtir un milieu de travail plus inclusif !
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Prenez une seconde, vous utilisez désormais des agents pour réaliser les tâches les plus mondaines d’un projet, vous êtes en mesure de connaitre le sentiment des utilisateurs qui seront impactés par votre projet et de vos équipes de livraison, mais durant ce temps, une copie de ces données sont envoyées pour être exploitées sur le coté sombre du Web. Questions de l’animateur de cette session, René-Sylvain Bédard : Est-ce que vous avez vraiment gagné quelque chose ? Quels moyens pouvez vous prendre pour valider que vos modèles, vos outils et les données auxquels ils ont accès restent sécuritaires ?
Ce webinaire présentera le programme de partenariat académique de l’IIBA, conçu pour accompagner les universités et écoles dans la structuration de leurs cursus autour des standards internationaux de l’analyse métier.
Le programme permet aux établissements d’enseignement supérieur de bénéficier d’un cadre reconnu mondialement pour enseigner l’analyse métier, d’accéder à des ressources pédagogiques exclusives (BABOK®, guides complémentaires, supports de cours, modèles de compétences), ainsi qu’à des avantages pour les étudiants et les enseignants : réductions sur les certifications IIBA, licences pédagogiques et intégration dans le réseau global des professionnels de la Business Analyse.
Au-delà de la présentation des bénéfices du programme, ce webinaire sera aussi un espace d’échange entre institutions partenaires et établissements intéressés. Nous aborderons les bonnes pratiques d’intégration du référentiel IIBA dans les parcours de formation, les retours d’expérience d’universités partenaires, ainsi que les opportunités de collaboration avec les chapitres locaux pour renforcer le lien entre l’enseignement et le monde professionnel.
Un rendez-vous essentiel pour toutes les écoles et universités souhaitant renforcer leur attractivité, enrichir leurs programmes et préparer leurs étudiants aux standards internationaux de l’analyse métier.
What do coaches and interrogators have in common? Transferable skills! Join Charlotte Koch as she takes you down the rabbit hole of body analysis, linguistic patterns, tonal shifts, and how deviating from your baseline affects your coaching and other areas of your life.
Vincent FAUCHE présentera lors de ce wébinaire le projet RGCU de la CNAV à travers le développement du Moteur de Valorisation Commun, qui calcule les trimestres des futurs retraités de cinq régimes alignés. Il mettra en lumière la gestion des exigences dans un contexte réglementaire complexe, la modélisation de centaines de règles métiers, la collaboration avec une équipe BRMS et l’évolution du rôle du Business Analyst au sein d’un projet stratégique de modernisation du système d’information retraite.
We’re tackling the real wicked problems in our workplaces: From AI integration to hybrid work dynamics to executive disconnect and collaboration fatigue. If you want to roll up your sleeves and solve practical problems with other passionate practitioners, then join this in-person workshop.
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AI breakthroughs, rapid digital transformation, and global volatility are accelerating the pace of change across every sector. Change Management isn’t just a response to disruption, it’s the strategic capability that enables organisations to lead through it. What was once seen as a structured process is now recognised as a critical enabler of resilience, adaptability, and growth and every professional needs to understand how to adapt to thrive in today’s dynamic world.
Cette année, la formule sera un rendez-vous 100 % virtuel, gratuit pour nos membres et ouvert à toute la communauté. Une édition repensée pour rassembler, reconnaître et rayonner encore plus largement. Un événement mobilisateur, accessible, valorisant et gratuit. Nous vous invitons à prendre part au RDV élixir, qui se déroulera le vendredi 12 décembre 2025, de 8h30 à 14h, en ligne.
Chaque finaliste du Concours élixir sera mis en lumière à travers une présentation dédiée à sa catégorie. L’événement culminera avec l’annonce des lauréates et lauréats.
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This roundtable will focus on the principles of Sustainable Development Goal (SDG) 14: Life Below Water and how project managers can implement best practices for « Blue Economy » projects. We will discuss mitigating plastic pollution and chemical runoff, utilizing eco-friendly materials in coastal infrastructure, and ensuring resilient project design against sea-level rise and extreme weather.
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Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.
Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.
Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?
Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.
Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.
Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.
La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.
Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?
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Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».
Qu’est-ce que Shadow AI ?
La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.
Adoption plus forte que l’automatisation.
Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.
Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).
Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.
L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.
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Les dernières recherches du PMI montrent que le pourcentage des projets dans le monde qui offrent une valeur qui dépasse nettement l’effort et les dépenses est en augmentation.
Ces progrès, même modestes (~3%), signifie que nous avançons dans la bonne direction, mais aussi que nous pouvons faire encore mieux.
Pierre Le Manh a partagé quelques annonces.
➡️ Le lancement du PMBOK 8 : La révision la plus axée sur les données de l’histoire du guide des meilleures pratiques de projet, construit à partir des contributions de milliers de praticiens.
➡️ PMI Infinity 3.0 devient mobile et est disponible sur l’App PMI. Il fonctionne désormais sur plusieurs LLM, inclut des espaces de travail sécurisés pour l’entreprise, et introduit des assistants IA spécialisés qui aident pour des tâches spécifiques du projet.
➡️ L’écosystème d’apprentissage PMIxAI continue de s’étendre, avec près d’un million d’inscriptions à ce jour. Un nouveau cours, « IA et livraison Agile », est lancé en partenariat avec Agile Alliance qui est désormais intégré à PMI.
➡️ La certification CPMAI, conçue pour les professionnels manageant des projets de transformation en IA, est la certification à la croissance la plus rapide, avec plus de 1 000 nouvelles inscriptions le mois dernier.
➡️ Un nouvel examen PMP sera lancé en juillet 2026. Il sera basé sur des scénarios, aligné sur le PMBOK 8 et avec des ressources disponibles en 10 langues dès le premier jour.
➡️ PMI introduit une certification Project Professional Advanced pour ceux qui dirigent les projets les plus importants avec une évaluation par des pairs par des entreprises accréditées par le PMI, suivie d’un examen supervisé par le PMI. Projet pilote en décembre, expansion début 2026, disponibilité mondiale en 2027.
➡️ Le PMI Global Summit est devenu véritablement mondial : Cette année à Barcelone, Manille et Kigali, et l’année prochaine à Dubaï, Séoul et Le Cap.
Toutes les initiatives s’inscrivent dans la vision PMI de notre profession – M.O.R.E.
Manage perceptions (manager la valeur perçue),
Own success (Assumer pleinement la réussite du projet et la création de valeur),
Relentlessly reassess (Réévaluer sans cesse), and
Expand perspectives (Elargir nos perspectives).
M.O.R.E. est la façon dont notre profession passe de la gestion de projets à la réussite de projets, de l’exécution des tâches à la délivrance de valeur et de but. Les données recueillies par le PMI montrent que les projets utilisant les quatre éléments de M.O.R.E. atteignent des taux de réussite bien plus élevés. Pourtant, seulement 7 % des professionnels les appliquent régulièrement.
L’opportunité est donc immense.
Croyons en nous-mêmes. Transformons notre profession ensemble. Passons à l’action.
Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.
Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.
Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.
Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.
Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.
À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.
Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.
BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.
Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.
Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.
Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.
Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.
Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.
Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.
Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.
Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.
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Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.
Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.
Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »
J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
Je me réveille reposé et excité pour la journée.
J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.
Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.
La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.
3 Avertissements
Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.
Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).
7 façons de surmonter « Hyper occupé »
Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.
Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.
3 approches faciles et rapides
Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
Fermez la porte de votre bureau.
Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
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Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?
Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?
Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.
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Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.
Le travail à distance facilite le détachement.
Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.
Le travail à distance ne fonctionne pas.
#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.
#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.
#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.
#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.
#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.
#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.
#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.
Faites fonctionner le travail à distance.
#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).
#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.
#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?
#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.
#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.
#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.
#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.
Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.
Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.
Selon vous :
Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?
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Ils sont séduisants. Les pièges offrent un bénéfice et ils facilitent votre entrée.
Il est difficile d’en sortir. Changer d’avis ne suffit pas.
Quelqu’un d’autre en bénéficie davantage que vous.
En raison du troisième élément, l’organisateur ou les bénéficiaires d’un piège peuvent dépenser du temps et de l’argent pour le rendre toujours plus séduisant et pour dissimuler la nature de ce à quoi vous vous engagez réellement. Ils ont une vision à long terme, et les humains, en particulier les humains dans une impasse, ont tendance à ne rechercher que le soulagement à court terme qu’offre un piège.
Commencez par identifier les pièges qui sont tendus aux autres, des pièges qu’ils ne voient pas mais que vous apprenez à remarquer. Bientôt, vous commencerez à voir les pièges qui vous sont tendus.
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Bien que ces huit postures soient précieuses, trois d’entre elles constituent le socle d’un Scrum Master efficace : Coach, Formateur et Mentor. Ces rôles sont souvent combinés, mais chacun a un objectif distinct pour aider les équipes à se développer et à prospérer.
Le Scrum Master en tant que coach.
Le coaching consiste à libérer le potentiel de l’équipe, et non à fournir toutes les réponses. Un Scrum Master en tant que coach doit développer sa patience, ses capacités d’écoute et sa capacité à guider sans diriger.
Ce que cela donne au quotidien.
Écoute activement et patiemment.
Aborde le coaching avec la conviction que l’équipe a déjà les réponses.
Guide systématiquement sans intervenir pour faire le travail.
Apporte une perspective holistique dans les conversations.
Comprend que les changements significatifs sont graduels et nécessitent plus que des processus documentés.
Les compétences de coaching ne se construisent pas du jour au lendemain. Elles nécessitent de la pratique, de la réflexion et des années de perfectionnement. L’expérience en leadership aide, mais l’essence du coaching est la confiance, c’est-à-dire permettre aux équipes de trouver leurs propres réponses.
Le Scrum Master en tant que formateur.
Sans expérience pertinente, il est difficile pour un Scrum Master d’enseigner efficacement. La formation implique le transfert de connaissances, parfois sur Scrum lui-même, d’autres fois plus largement sur les pratiques de produit et de développement.
Ce que cela donne au quotidien.
Enseigne aux équipes les événements Scrum, les valeurs et autres pratiques agiles.
Guide les Product Owners dans les techniques de management de produit comme le backlog slicing.
Initie les développeurs à des pratiques collaboratives telles que mob programming ou le TDD.
Soutient les testeurs en leur montrant des moyens de mieux collaborer avec les développeurs.
Ici, l’expérience compte. Un Scrum Master qui a travaillé dans des organisations de produits peut enseigner avec crédibilité et une perspicacité pratique, rendant les concepts abstraits plus concrets.
Le Scrum Master comme mentor.
Alors que la formation consiste à transférer des connaissances, le mentorat va plus loin : Il consiste à accompagner l’apprenant. Contrairement au coaching, où le Scrum Master pose principalement des questions, le mentorat consiste souvent à partager des conseils, des expériences et même à modéliser les bonnes pratiques.
Ce que cela donne au quotidien.
Aide les membres de l’équipe à devenir de meilleurs animateurs d’événements Scrum.
Guide les individus pour résoudre leurs propres obstacles.
Offre des conseils et une perspective aux équipes qui naviguent entre les différentes options.
Le mentorat accélère la croissance parce qu’il fournit à la fois des connaissances et des exemples vécus. Il dit : « Voici comment je l’ai fait – maintenant, essayons-le ensemble. »
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Pourquoi ces postures sont importantes.
Les Scrum Masters qui manquent de compétences en matière de coaching, de formation et de mentorat ont souvent du mal à avoir un impact. C’est pourquoi j’encourage les nouveaux Scrum Masters à acquérir de l’expérience dans d’autres rôles au sein d’une équipe Scrum avant d’entrer dans ce rôle. Une exposition plus large vous fournit des informations pour coacher avec empathie, enseigner avec autorité et mentorer avec confiance.
Bien sûr, aucun Scrum Master n’est un expert en tout. Il y a des moments où il est logique de s’associer à d’autres pour combler vos lacunes en matière de compétences. Par exemple, j’ai une formation en développement, mais je m’appuie sur des développeurs ou des architectes seniors lorsque l’équipe a besoin d’une expertise approfondie en conception de logiciels. Cette collaboration ne diminue pas le rôle du Scrum Master, mais l’améliore en veillant à ce que l’équipe reçoive les bons conseils.
Réflexions finales.
Être un Scrum Master n’est pas une question de titres ou de cérémonies. Il s’agit de permettre aux personnes et aux équipes de se développer. Le coaching permet à l’équipe d’être une meilleure version d’elle-même, la formation fournit de nouvelles connaissances et le mentorat s’appuie sur ces connaissances pour créer des capacités durables au sein de l’équipe.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
J’anime plusieurs cours sur le leadership agile et Scrum, si vous souhaitez en savoir plus sur le cadre de travail Scrum, consultez la page de la ValueHut Consulting Academy
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Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.
Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.
Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.
Faites de la place pour l’ennui.
#1. Ennui et clarté.
Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.
Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.
Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.
« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker
Quand l’ennui s’installe.
Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.
La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.
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#2. Ennui et perspicacité.
Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.
Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.
Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.
Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.
Que faire ?
Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.
Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.
Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?
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Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence, le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic : La façon dont vous le faites fait toute la différence.
Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.
Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.
#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.
Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.
#2 – La clarté bat la complexité.
Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».
#3 – Dirigez avec positivité.
Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »
#4 – Collez aux faits.
Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »
#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).
Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »
#6 – Rendez-le réalisable.
Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »
#7 – Offrez votre support.
Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »
#8 – Montrez l’effet domino.
Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »
#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.
Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »
#10 – Une chose à la fois.
Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.
La règle d’or
Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.
Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.
Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.
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Les plus grands succès et les superbes photographies laissent de côté la plupart du travail acharné.
Il y a beaucoup à dire sur le fait de se présenter, de mettre un pied devant l’autre.
En fait, ce sont ces seules personnes qui parviennent à atteindre la partie escarpée.
N’en est-il pas de même dans votre projet ?
De longues étapes, souvent pas très difficiles mais néanmoins laborieuses et requérant toute votre attention de manager de projet sont nécessaires pour entamer la phase de construction puis celle de livraison.
Si vous ne faites pas ce chemin préparatoire avec votre équipe projet et vos parties prenantes, vous n’atteindrez probablement jamais la partie plus difficile mais aussi plus intéressante.
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