Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…
Comment réussir sa mission d’e-manager ?
Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.
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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?
Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.
Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.
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Une initiative PMI France-Sud acceptée au niveau PMI mondial !!
Merci une fois de plus à Jean-Claude Dravet, Président d’honneur de PMI France-Sud!
En mai 2012, au cours du Congrès PMI EMEA de Marseille, une initiative portée par PMI France-Sud a été soumise à la direction du PMI Mondial, elle vient d’être acceptée et mise en pratique avec effet immédiat, cette initiative porte le nom suivant « PMI France-Sud – Student Retention Program ».
De quoi s’agit-il?
Pendant leurs études, les étudiants bénéficient d’un tarif d’adhésion particulièrement avantageux (42$ soit 32€). A la fin de leurs études, lorsque leur carte d’étudiant n’est plus valable, au moment de leur renouvèlement d’adhésion, leur statut d’étudiant est automatiquement prolongé d’une année supplémentaire, ce qui leur permet de bénéficier d’une année supplémentaire au tarif de 42$ / 32€ au lieu du tarif professionnel de 159$ / 122€. Cette initiative permet aux étudiants de continuer à bénéficier de l’ensemble des services à un tarif très bas et à un moment où ils sont en recherche d’emploi, donc avec un budget réduit.
Cette nouvelle règle est applicable immédiatement pour tous les renouvèlements à effectuer depuis le 1er janvier 2013. Nous encourageons tous les étudiants à bien apprécier les Services mis à leur disposition et à renouveler leur adhésion pour seulement 32€ (PMI + PMI France-Sud Chapter). Le renouvèlement prolonge automatiquement l’adhésion de 12 mois, quel que soit le moment où il est fait, donc il n’est pas nécessaire d’attendre le dernier jour pour le faire.
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Je suis un partisan d’acquérir une « expérience étendue ». Je crois que tout ce que vous connaissez peut seulement vous aider et ne peut pas vous nuire. Je crois que chaque expérience possède une valeur et c’est pourquoi vous devriez essayer de tirer le plus possible de tout ce que vous faites. Je crois que quoi que vous fassiez vous revient d’une certaine façon : Que vous ayez rencontré quelqu’un, fait ou influencé quelque chose, ou appris quelque chose. Tout cela peut vous faire progresser.
De la même manière, je pense que nous pouvons largement contrôler les expériences et l’exposition que nous avons. Nous pouvons avoir une grande influence sur les types d’expériences que nous accumulons et qui, au fil du temps, créent un ensemble d’expériences, de connaissances et de sagesse qui est nous est unique et de remarquable valeur.
Dans chaque situation, il y a des choses que nous pouvons contrôler et d’autres que nous ne pouvons pas. La sagesse, je pense, est la capacité de savoir faire la différence…et en tout cas tirer le meilleur de la situation. Nous devons accepter que, quelques soient les circonstances, l’incertitude est une certitude ! Mais nous pouvons en réalité prévoir en fonction de cela, à un certain degré.
Nous pouvons nous améliorer, par exemple, dans la préparation des plans des projets en analysant comment nos plans se sont déroules dans le passé. Les choses se passent rarement précisément selon les plans. Mais en démultipliant nos expériences différentes et la sagesse acquise, nous pouvons mieux planifier pour l’inattendu. Nous pouvons protéger nos mises avec une robuste gestion des risques et construire des plans pour les imprévus qui nous donnent plus de contrôle.
Oui, plus nous comprenons et plus étendue est notre expérience, plus nous pouvons imaginer les risques auxquels nous allons faire face et mieux nous pouvons développer des stratégies pour nous protéger de ces risques. Étendue d’Expérience et largeur de connaissance, en nous-mêmes et pas seulement dans les autres membres de nos équipes, sont les clés de l’efficacité et du développement.
Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.
Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.
Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.
Scène 1 – la Partie prenante
Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.
Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: « un seau de « doit faire ceci » »! Ceci réussit rarement.
Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.
Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.
Scène 2 – Approvisionnement
L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.
Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.
Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.
Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.
Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :
Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?
Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.
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Scène 3 – Gouvernance et conformité
Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite « en cascade », aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.
Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!
Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.
Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :
« pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ? »
« pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ? »
« comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ? »
« pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ? »
etc.
Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.
Revenir sur l’objectif du « point de contrôle » permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.
Scène 4 – Architecture d’entreprise
Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.
Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.
De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.
Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.
Scène 5 – équipe de développement
Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.
Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.
Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.
Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.
Scène 6 – Déploiement
Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.
On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.
Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante
Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.
Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.
Épilogue
Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.
Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.
Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.
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Dans cet article, le focus est placé sur les chefs de projets et les contrats.
La vue traditionnelle du contrat chez les chefs de projet peut être brièvement récapitulée par : « Si vous devez sortir le contrat du tiroir, c’est que le projet va vraiment mal. »
Cette perspective associe les contrats à l’échec, aux conflits, à la fin d’une relation commerciale et au début d’un coûteux litige. Elle incarne l’approche du » contrat comme une arme » où il est utilisé soit pour taper sur l’autre partie, soit défendre votre propre camp, en cas de problèmes. En partant de là, les chefs de projet n’ont pas plus besoin de comprendre des contrats que de comprendre comment survivre dans un monde post-apocalyptique. Parce que, franchement, à l’instant où le contrat sort du tiroir, c’est déjà fini de toute façon.
Mais il y a une meilleure façon d’utiliser nos contrats, pour qu’ils ajoutent la valeur à nos relations commerciales plutôt que de seulement occuper de l’espace dans un meuble d’archivage.
Le « manuel de l’utilisateur pour votre relation commerciale »
Imaginez créer un plan de projet complet et incluant votre diagramme de Gantt, la structure de gouvernance du projet et ses jalons de livraison et ensuite le mettre de côté dans une armoire, pour ne jamais être le regarder de nouveau. Vous vous frayez un chemin dans le projet, espérant faire les bonnes choses aux bons moments, avec le bon standard, en sachant que vous n’aurez pas l’opportunité de regarder le plan de projet de nouveau à moins que vous ne soyez partis si spectaculairement hors-piste que le client ait convoqué ses avocats.
Ce n’est pas une image très confortable, n’est-ce pas ?
Et pourtant, lorsqu’il s’agit du contrat par rapport auquel nous supposons que votre plan de projet va délivrer, c’est exactement ce que nous faisons. Nous dépensons des semaines ou des mois à négocier chaque détail du contrat et ensuite, une fois qu’il est signé, il est mis sous une cloche en verre sur laquelle est inscrit : « En cas d’urgence, briser la vitre ».
Le contrat devrait fournir le cadre pour le développement et la livraison de votre plan de projet. Le contrat devrait exposer clairement :
Si nous regardons chacun de ces trois triangles tout à tour, vous verrez que l’essentiel des contrats commerciaux vous est beaucoup moins étranger que vous pourriez le penser.
« qui fait quoi, quand ? »
Ce premier triangle nous dit ce que nous devrions livrer et ce dont nous avons besoin du client pour le faire avec succès. Ceci nous donne la matière première pour le diagramme de Gantt, l’échéancier de livraison et les dépendances sur le client qui sont si essentielles pour notre planification de projet.
C’est aussi le domaine où les problèmes ont le plus de probabilité de surgir au cours du projet. Les désaccords sur le contenu (la portée/le périmètre) sont une source majeure de conflits commerciaux et une zone de stress significatif pour beaucoup de chefs de projet. Pourquoi ? Parce que nous avons une vue fondamentalement différente du contenu selon que nous soyons côté client ou côté vendeur. Les clients ont tendance à voir tous les changements de périmètre comme ‘des clarifications’, tandis que les vendeurs ont tendance à les voir comme ‘des changements’ et donc facturables.
Dans le contrat BAA T5 sur le nouvel aérogare d’Heathrow, BAA a dès le départ reconnu ce problème et s’y est attaqué d’une façon nouvelle. Plutôt que d’assumer tout resterait statique, ils ont accepté que le changement était inévitable. Ils ont créé une structure qui a assuré aux sous-traitants qu’ils seraient payés pour leur temps et matériels tant pour les ‘changements’ que pour les clarifications’, mais ne feraient du bénéfice que sur les ‘changements’. Bien que ceci signifiait que BAA et le sous-traitant devaient toujours trouver un accord pour dire si quelque chose était un changement ou une clarification, cela réduisait significativement le risque pour le sous-traitant et changeait fondamentalement le ton sur la gestion des changements dans le projet.
En tant que un chef de projet, comprendre a) ce qu’est le contenu et b) comment gérer le changement est clé à votre succès. Avoir ceci clairement documenté dans votre contrat, de façon pratique et réalisable, vous donne confiance pour faire respecter une bonne gestion des changements.
Qu’entends-je par ‘bonne’ gestion des changements ?
Je veux dire être clair, transparent et cohérent pour que votre client comprenne que vous êtes heureux de faire quoi qu’ils demandent – pourvu qu’ils en acceptent le coût, le risque, le contenu et/ou les implications sur les délais. Ceci pourrait signifier devoir retarder d’autres livrables pour trouver une petite place pour quelques fonctionnalités supplémentaires. Cela pourrait signifier un coût additionnel. Ou cela pourrait simplement rendre le projet dans son ensemble plus risqué, auquel cas vous voudrez que le client accepte tout ou partie de ce risque supplémentaire.
Le modèle T5 était si réussi qu’il a été adopté comme la base de contrat de sous-traitance sur la construction du Parc Olympique. Dans ce contexte, il a aussi livré quelques résultats novateurs en termes de durabilité et l’utilisation de matériels qui n’auraient tout simplement pas été réalisables sous le modèle habituel qui consiste à faire porter tous les risques aux fournisseurs.
‘ Quand le paiement se produit-il ? ‘
En tant que un chef de projet, vous pourriez ne pas être terriblement concentrés sur le paiement en soi. Mais le passage de vos jalons de livraison sera tout en haut de votre liste de priorités ! Généralement, les deux sont liés et chaque jalon va probablement être associé à un paiement partiel correspondant qui permet le financement du projet au fil de son exécution.
De votre perspective, regardez le contrat pour voir s’il explique clairement comment vous saurez quand un jalon de livraison a été passé.
Les jalons devraient être clairs, sans équivoque et objectivement mesurables. Aussi « le produit a été démontré comme fonctionnant à la satisfaction du client dans des conditions d’essai » n’est-il pas une bonne description de jalon!
Qu’entendons-nous « des conditions d’essai » ? Que devons-nous faire pour que le client soit « satisfait » ?
Soyez impliqués, prenez un rôle actif dans l’examen du contrat et assurez-vous que vous créez seulement des jalons avec des livrables objectivement prouvables.
Cela vaut aussi la peine de penser aux contretemps. Qu’arrivera-t-il si le client ne réalise pas les tests ? Ou s’ils décident de l’utiliser en production bien qu’ils vous disent qu’il n’est pas « accepté » ? Efforcez-vous de vous assurer que l’on considère votre jalon comme « accepté » sauf si on vous le refuse dans un laps de temps limité après la livraison.
Qu’advient-il si ça tourne mal ?
Dans le troisième triangle, nous expliquons clairement les conséquences de l’échec. Ceci peut être lié à comment nous traiterons un taux d’erreur plus élevé que celui défini pour les tests d’acceptation. Ou bien comment une réclamation sous garantie sera traitée, ou les circonstances dans lesquelles le client aura le droit de rejeter les livrables. Ou encore, cela pourrait toucher à comment sont mesurés les niveaux de service et comment les pénalités seront calculées si vous manquez vos objectifs.
Si les choses tournent vraiment mal, il pourrait aborder comment votre organisation limite son exposition commerciale au cas où l’autre partie décide de vous poursuivre en justice, ou dans quelle mesure vous êtes protégés si vous recherchez une réparation légale à leur encontre.
La chose clé à comprendre d’une perspective de management de projet est ce que vous devez faire pour éviter des réclamations et des dommages et comment vous devriez aborder des problèmes s’ils se matérialisent pour les empêcher de devenir des litiges. Très peu de sociétés veulent aller au tribunal si elles peuvent l’éviter. En vous familiarisant avec comment votre contrat fonctionne, vous pouvez aider votre organisation à éviter une perte de temps, d’énergie et d’argent que tout litige cause inévitablement .
D’ « arme » à « manuel de l’utilisateur »
Comme vous pouvez le voir, le contrat n’est pas vraiment si différent du plan de projet. Son rôle devrait être de vous aider à livrer un projet réussi et vous supporter dans la décision sur les inévitables problèmes qui surgissent au long du projet. En adoptant le contrat comme « le manuel de l’utilisateur » pour vos relations commerciales, plutôt que juste une arme pour frapper l’adversaire, vous aiderez votre organisation à atteindre ses objectifs de projet et nouerez des relations plus fortes pour l’avenir.
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Après la préface en langue anglaise de Richard Pharro, PDG de APMG-International, vous y découvrirez un positionnement des méthodes Agiles (schéma ci-dessous) et comment les combiner au mieux pour en tirer le maximum d’efficacité.
Merci pour ce bel effort Lenny.
APMG International est partenaire de DantotsuPM
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L’environnement projet étant très dynamique, les ressources projets sont constamment sollicités par de nouvelles assignations, des nouvelles responsabilités projet.
La plupart réussissent à intégrer ces nouvelles situations, mais plusieurs se retrouvent très rapidement débordés, incapable de faire face à ces nouvelles situations. Dans ces contextes, il s’avère souvent difficile pour ces ressources d’exploiter les nouvelles méthodes ou pratiques acquises en formation.
L’intervention de coach et de mentor va aider vos ressources projet à passer de la théorie à la pratique, les accompagnent dans la continuité et la réussite de leurs projets.
Enjeux
Mise en application rapide des compétences en management de projet
Maximiser le retour sur l’investissement des formations
Favoriser le bon démarrage des projets
Donner confiance et favoriser l’appropriation des projets
Les meilleures pratiques
La raison principale pour utiliser les techniques de coaching et d’accompagnement est de favoriser le transfert de connaissances, d’expérience et de compétences dans votre organisation. Les prestations peuvent porter sur des sujets tel que :
Faciliter des réunions stratégiques de projet tel que Réunion de lancement,
Animer des sessions de travail sur un projet(création de WBS, Analyse des risques, Analyse des parties prenantes)
Coacher les ressources projet sur des techniques particulières en management de projet
Accompagner le chef de projet dans la prise en main de son projet
Accompagner un manager dans la prise en main de son nouveau rôle projet (manager du portfolio, responsable du PMO, etc…)
Forte de sa longue expérience internationale d’évaluation de compétences en gestion et en direction de projet, l’AFITEP a refondu son dispositif de certification sur la base de son nouveau modèle de compétences qui distingue :
3 domaines : direction de projet, gestion de projet, bureau des projets/pmo
3 niveaux : débutant, confirmé, expérimenté
Si vous êtes titulaire d’un diplôme ou d’une certification en management de projet obtenu(e) préalablement, vous pouvez être dispensé d’une partie des épreuves.
Vous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.
Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ « être stratégique. »
Qu’est-ce que cela signifie ?
Si vous vous retrouvez à résister à « être stratégique », parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.
Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. « Nous avons besoin de leaders stratégiques! » est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.
Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.
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Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:
1. Anticiper
La plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent « de vision périphérique. » Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :
Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon
…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?
2. Penser de façon critique
« L’opinion communément admise » vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:
Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles
3. Interpréter
L’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:
Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
Encourager les autres à faire le même
Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses
4. Décider
Beaucoup de leaders deviennent la proie « la paralysie d’analyse. » Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste « suffisamment bonne ». Pour bien réaliser cela :
Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses
5. Aligner
Le consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent. Pour y parvenir, vous avez besoin de:
Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire
6. Apprendre
Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel. Voici ce que vous devez faire :
Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser
Avez-vous ce que cela nécessite ?
Évidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.
Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.
Dans les commentaires ci-dessous, partagez ce que vous en avez appris.
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Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.
Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.
Voici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.
Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.
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Contactez le PDG du client
Si vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.
Documentez tout
Si votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter. Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.
N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut
Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !
Interrompez le projet
Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.
Résumé
Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.
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The Gartner PPM & IT Governance Summit 2013 is the premier gathering of program and portfolio management executives focused on improving how organizations select, implement and manage IT initiatives and services.
Gain new methods of prioritization, resource optimization and governance to address competing strategic goals, as well as how to adapt programs with an eye toward shifting risks and ongoing business case validity.
Hot topics to be covered:
IT program and portfolio governance
Enterprise PPM issues beyond IT
Organizational change management
Agile project leadership
PPM software and solutions
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Ce 1er évènement fut un grand succès avec 200 participants et des retours très encourageants des participants, des exposants et des nombreux intervenants.
Nous citerons :
Une appréciation générale de 4,3/5
99 % des personnes ont été satisfaites des thèmes proposés
89 % des personnes ont atteint leurs objectifs en venant à l’évènement
Rdv l’an prochain (le 10 Avril est la date pressentie !)
‘ La seule chose qui nous console de nos misères est le divertissement et c’est pourtant la plus grande de nos misères. ‘ Blaise Pascal
Je serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages.
Qui n’en est pas victime ?
Nous gaspillons nos vies.
Alors, comment pouvons-nous vaincre cela ? Comment utiliser au mieux le génie d’Internet (qui m’a donné le pouvoir de faire ce que j’aime) sans succomber à ses pouvoirs de distraction ? Ceci est une question qui a évidemment occupé les esprits des anciens, d’Aristote à Lao Tzu (qui était particulièrement accro à Lolcats), sans trouver de bonne réponse.
J’ai de bonnes nouvelles. Il existe une manière. Ce n’est pas toujours facile, mais je l’ai fait et si je peux le faire, tout le monde le peut.
Cela demande 3 petites habitudes :
1. Définissez des limites de temps.
Choisir quelque chose d’important à faire et se donner un temps limité pour le faire. Cela pourrait être une heure, ou 20 minutes, ou même juste 10 si vous avez du mal à y entrer. Les limites de temps aiguisent votre concentration. Si vous avez un temps limité pour faire quelque chose, vous serez forcés de décider ce qui est important. Cela signifie aussi que vous ne faites pas une certaine tâche illimitée qui pourrait prendre des heures, mais une très spécifique qui sera fini dans les X minutes. Donner une limite est valable aussi quand vous décidez de traiter votre courrier électronique. Seulement 20 minutes pour traiter autant de courriers électroniques que vous le pouvez, par exemple.
2. Fermez tout.
Cela signifie tout ce qu’il est possible de fermer sur votre ordinateur qui ne soit pas absolument nécessaire pour la tâche à portée de main. Si vous n’avez pas besoin d’Internet pour écrire quelque chose, fermez-le. Fermez le courrier électronique, toutes les notifications et rappels, tous les programmes non nécessaires pour votre tâche. Si vous avez besoin de votre navigateur, fermez tous les onglets – marquez-les, ou sauvez-les pour plus tard dans un service comme Instapaper. Vous pourrez toujours aller sur ces sites quand vous aurez fini.
3. Faites une pause avant de commuter.
Donc, vous avez fermé tout le reste, vous avez mis une limite de temps pour votre tâche à portée de main et vous venez de commencer… mais alors vous ressentez une forte envie de vérifier votre courrier électronique ou Facebook ou Twitter. Vous voulez voir ce qui se passe sur Instagram ou Pinterest ou YouTube. STOP. Faites une pause pendant 5 à 10 secondes. Ceci est l’habitude clé qui fait que les deux autres marchent. Respirez à fond. Réfléchissez à si vous voulez vraiment gaspiller votre vie à faire ces choses toute la journée, chaque jour, ou si vous voulez faire quelque chose de grand. Choisissez a bonne solution, la plupart du temps.
Ce sont de petites habitudes et vous pouvez le faire. Quand votre temps est écoulé, vous pouvez vous accorder une pause de quelques minutes pour vérifier vos sites préférés et les fermer ensuite de nouveau. Mais quand vous essayez de vous concentrer, pratiquez ces habitudes. C’est un petit prix à payer pour une vie non gaspillée par des distractions.
« Ain’t no tuition for havin’ no ambition. »~Buddha
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Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management. Vous pouvez y piocher ce que vous voulez ou suivre le cours, directement depuis le début.
La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle. Comme manager, vous ferez face à de plus grands défis de gestion du temps que quand vous étiez un membre de l’équipe; mais vous aurez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Adair commence par une matrice standard, la Eisenhower Matrice, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités :
« do it now » Faites-le Maintenant
« Delay it until you have some good quality time » Reportez-le jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
« Do it quickly » Faites-le Rapidement
« Drop it or Delegate it » Laissez-le tomber ou déléguez-le
Critique
Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu. Voici trois façons dont vous pouvez le rendre encore plus efficace:
Priorités
Bien que l’urgence suggère que la boîte 1 soit la priorité supérieure, ceci crée un fort stress, un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte 2 et vous vous retrouverez à planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte 1.
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela vaudrait-il le temps de quelqu’un d’autre ? Oui cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous Déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des Boîtes 1, 2 et 3, développez les gens qui travaillent pour vous.
Davantage de Ds …
Nous avons déjà ajouté Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Mais Diminuer est une puissante stratégie. Regardez la tâche et demandez-vous : ‘dois-je tout en faire? ‘ Si vous pouvez réduire le travail requis et toujours délivrer tout ou la majorité de la valeur, vous sauvegarderez du temps de valeur. Et il y a un autre D : Décider-vous. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de Procrastination réfléchie* C’est une approche qui a du sens.
Exercice
Dessinez un tableau Eisenhower sur un tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Utilisez des Post-It pour lister toutes les tâches à faire. Postez les notes dans l’un des quatre quadrants Si tout e trouve en haut à gauche, re-calibrez votre échelle mentale quant à l’importance et à l’urgence.
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Si vous n’êtes pas heureux au travail (ou n’importe où ailleurs) c’est parce que vous avez décidé d’y être malheureux et il existe une manière simple de changer ça.
Je connaissais une jeune commerciale, divorcée qui a été diagnostiquée du cancer du sein. Elle a dû travailler et élever ses deux enfants en luttant contre le cancer. Cependant, elle a réussi à être heureuse au travail, remarquablement plus heureuse que ses collègues. En fait, elle a non seulement gagné sa bataille sur le cancer, mais est par la suite devenue l’un des meilleurs commerciaux chez Bristol Myers.
Elle n’était pas en fait naturellement gaie. Plutôt le contraire. Quand elle a commencé à travailler à plein temps, elle était fréquemment déprimée. Mais elle a renversé la situation, utilisant les techniques que je vais vous fournir dans cet article.
Une fois, cette vendeuse m’a dit: « Quand vous êtes malheureux, c’est parce que vous avez décidé d’être malheureux. »
Peut-être n’est-ce pas une décision consciente; peut-être s’est-elle approchée de vous à pas de loup pendant que vous ne regardiez pas, mais c’était néanmoins une décision. Et c’est une bonne nouvelle, parce que vous pouvez, à la place, décider d’être heureux . Vous devez seulement comprendre comment et pourquoi vous prenez les décisions.
Quelles sont vos règles ?
Le bonheur et la tristesse (dans le travail et dans la vie) résultent entièrement des règles que vous utilisez dans votre tête pour évaluer les événements. Ces règles déterminent ce qui mérite votre attention et comment vous réagissez à ce sur quoi vous vous concentrez.
De nombreuses personnes ont des règles qui rendent très difficile pour elles d’être heureuses et très facile pour elles d’être malheureuses.
J’ai travaillé avec un vendeur qui était toujours fâché avec les gens avec qui il travaillait. Dès que quoi que ce soit n’allait pas de la façon dont il pensait que cela devait aller, il criait sur quelqu’un. Il rendait chacun autour de lui malheureux, mais de même il se rendait malheureux, parce que quasiment n’importe quoi pouvait le faire démarrer.
Pour cet homme, le non-sens quotidien qui persiste dans chaque lieu de travail n’était pas juste important, cela le rendait fou.
Je lui ai une fois demandé ce qui le rendait heureux. Sa réponse : « la seule chose qui rend ce p….n de boulot valable est quand je gagne un nouveau compte d’1 million de $ ! ». Je lui ai demandé combien de fois cela lui était arrivé. Sa réponse: « Environ une fois par an ».
Autrement dit, ce type s’imposait des règles internes qui garantissaient de le rendre malheureux au jour le jour, mais heureux seulement une fois par an.
« Chaque jour est un bon jour »
Un excellent livre sur ce sujet
Un des autres vendeurs de cette société avait un ensemble de règles à l’absolu opposé. Sa philosophie était « chaque jour sur terre (et non pas sous la terre) est un bon jour ». Quand il rencontrait des échecs, il les surmontait parce que, selon ses propres règles internes, ils n’étaient pas si importants. Quand je lui ai demandé ce qui le rendait malheureux, sa réponse fut : « pas grand-chose ». Quand j’ai insisté pour une vraie réponse, il a dit : « quand quelqu’un que j’aime meurt. »
Autrement dit, le deuxième vendeur avait des règles qui lui permettaient facilement d’être heureux, et difficilement d’être malheureux.
Je voudrais pouvoir écrire que M. Positivité a régulièrement surpassé M. Négativité, mais en fait leurs résultats de vendeurs étaient similaires. Cependant, je pense que M. Négativité était un perdant, parce qu’il a vécu chaque jour de sa vie dans un état de misère. Son collègue était toujours heureux. Il gagnait dans la vie. Il était heureux au travail.
Comment vous rendre plus heureux en 3 étapes
La vendeuse qui avait le cancer du sein était heureuse et c’est la méthode qu’elle utilisait pour être heureuse :
1. Documentez vos règles actuelles
Mettez de côté une demi-heure de temps pour vous isoler et, en étant aussi honnête que vous le pouvez, notez les réponses à ces deux questions :
Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois heureux ?
Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois malheureux ?
Examinez maintenant ces règles. Vous est-il plus facile d’être heureux que malheureux ? Si c’est le cas votre approche fonctionne probablement.
2. Créez un meilleur ensemble de règles
En utilisant votre imagination, créez et enregistrez un nouvel ensemble de règles qui rendrait facile pour vous d’être heureux et bien plus difficile d’être malheureux. Exemples:
« J’aime voir chaque jour les gens avec lesquels je travaille. »
« Je déteste vraiment quand une catastrophe naturelle détruit ma maison. »
Ne vous inquiétez pas vraiment de si ces nouvelles règles semblent « réalistes », ce n’est pas le point. Toutes les règles internes sont arbitraires de toute façon. Écrivez juste les règles qui vous rendraient plus heureux si vous croiriez vraiment en elles.
3. Affichez les nouvelles règles là où vous les verrez
Quand vous avez achevé votre jeu « de nouvelles » règles, imprimez les et affichez des copies en trois endroits : votre miroir de salle de bains, le tableau de bord de votre voiture et sur le côté de votre écran d’ordinateur. Laissez-les affichées, même après que vous les ayez retenues.
Avoir ces nouvelles règles visibles quand vous faites d’autres choses reprogramme progressivement votre cerveau à croire en ces nouvelles règles.
Vous serez heureux au travail. C’est vraiment aussi simple que ça.
Oh, et à propos… Cette vendeuse ? C’était la mère de Geoffrey James.
Au 20ème siècle, nous avons ajouté un nombre incroyable d’années à notre espérance de vie, mais la qualité de vie est-elle aussi bonne ?
C’est surprenant, mais oui !
A TEDxWomen, la psychologue Laura Carstensen nous parle des recherches qui démontrent que les gens deviennent plus heureux, plus satisfaits et ont une vision plus positive du monde en vieillissant.
Regardez cette vidéo…
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On associe très souvent méthodes Agile et projets informatiques. Si l’on regarde les conditions de réussite de ces méthodes, on se rend assez vite compte qu’elles peuvent être utilisées de façon universelle.
De même ce n’est pas parce que les méthodes agiles sont très efficaces en développement informatique, qu’il faut rejeter en bloc les méthodes dites « classiques ». Les méthodes agiles sont des outils de la « boite à outils » de gestion de projet, il faut connaître les méthodes classiques (cascade (70’s), V, W, spirale (90’s)) pour bien utiliser « l’Agile ».
Quels sont les contextes propices à la mise en place de méthodes Agile ?
Quels critères « d’éligibilité » pour un projet pour être traité en « agile » ?
Besoin d’une aide à l’expression des besoins ?
Besoin d’une aide à l’acceptation du changement ?
Si ces critères sont présents, les méthodes agiles seront pertinentes.
Le courage est une valeur que doit posséder :
le chef de projet agile qui va s’exposer en continu, qui va devoir faire des choix
le client qui donne un « chèque en blanc » au Chef de projet.
Qu’est ce qui différencie les méthodes agile des autres méthodes ?
La position du Client : au centre de l’équipe
Les besoins du Client c’est comme une « liste de mariage », on a un budget, il y a des choses qu’on gardera, des choses qu’on changera peut être….
« Dis-moi quel délai et quel budget tu as, je te dirais ce que je peux faire »
Le client est « encapsulé » dans l’équipe et on ne parle plus de contrat, on bannit la notion MOA/MOE.
Agile évite l’effet tunnel avec un feed back aux utilisateurs réguliers (ce qui entretient leur motivation)
L’équipe :
L’agilité ne marche qu’en petit groupe autonome, les équipes autonomes voire autogérées.
Un bon chef de projet Agile (qui cumule souvent avec le rôle d’équipier) s’efface petit à petit au cours du projet par un bon transfert aux équipes.
L’agilité fait confiance à l’humain, il y a peu de règles (parfois même pas de chef de projet , pas de manager)
La posture des équipiers agile : « Comment puis-je t’aider ? »
Quelles sont les conditions de réussite des équipes agile?
L’agilité est empirique, ce n’est pas inné, ca s’apprend et donc il faut former les équipes: à faire des choix, à faire confiance, …..
Faire simple : L’outil privilégié des méthodes agile = le post-it pour partager et excel (équipiers réunis sur un seul lieu), si équipe à distance, on est obligé d’utiliser des outils collaboratifs pour compenser (sharepoint…). MS project ne sert qu’à faire du reporting.
Une communication en face à face et tous les métiers se mélangent (on a besoin d’être ensemble), par exemple des « stand up meeting » quotidiennes.
Faire la guerre aux mails, c’est difficile avec des équipes à distance/multi-sites mais dans ce cas chacune doit être autonome, responsable et doit réaliser ses propres livrables pour que ça marche.
Les stakeholders ont en permanence, la vision de l’avancement du projet.
Rythme durable : on ne s’épuise pas si on veut tenir la distance.
Pilotage par les enjeux et par les risques en continu
Peu d’indicateurs : le meilleur c’est le « Waouh » de l’utilisateur, mais être ferme sur le reporting
Réajustement en permanence (nécessite transparence, confiance et absence de sanctions)
Célébration des victoires rapides
En conclusion :
On parle de « méthode » Agile, mais il s’agit surtout de relations humaines plus que de méthodes. Que ce soit la position du Client, la confiance donnée aux équipiers, l’implication des parties prenantes, ce qui fait que ces méthodes marchent c’est une prise en compte différente des individus et de leurs besoins.
Frédéric Marchal, CSP Formations, Consultant qualité Certifié PMP et IPMA
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