La consolidation des chapitres français du PMI peut susciter chez vous bien des questions… L’équipe de PMI France a commencé à y répondre sur cette page qui sera enrichie au fil du temps…
Réponses à vos questions sur le Chapitre PMI France
Webinar: Get started with Project
Some people start up Microsoft Project with the greatest intentions. They add a few tasks, and then freeze–unsure of what to do next. In this webinar, we’ll show you how to get past that. We’ll demo the basics so that you can get started with more confidence and less stress.
bien terminer un projet pour mieux commencer le suivant
Finishing
http://www.tomcatalini.com/finishing par Tom Catalini
Bien finir est aussi importante que de bien débuter. Si un bon début assure une direction appropriée et un bon élan, bien finir fournit la complétude et l’emballage. Cet emballage – le rapport final, le discours de clôture, ou la dernière réunion d’équipe – apportent la clôture.
Et avec la clôture vient une occasion de réfléchir, d’analyser et d’apprendre.
- Qu’avons-nous vraiment gagné de cette expérience ?
MPM est Partenaire de DantotsuPM - Avons-nous accompli tout ce que nous voulions faire ?
- Pourquoi ou pourquoi pas ?
- Où les choses se sont-elles bien déroulées ?
- Où ont-elles mal tourné?
- Qu’avons-nous appris ?
- Où avons-nous confirmé certaines choses et où avons-nous appris quelque chose de totalement inattendu ?
- Que ferions-nous différemment la prochaine fois ?
- Quels leçons apprises sont transférables sur de nouveaux efforts ?
Cette « fin de travail » est très importante.
Dans la construction, c’est l’unique partie que tout le monde remarquera. Plus important, on remarque seulement les aspects du travail de finition qui manquent ou sont bancales comme la ligne de délimitation de la peinture entre le mur et le plafond, le calfeutrage le long du seuil de fenêtre, l’enduit de jointure entre les tuiles. Démarrer avec des fondations solides, une bonne charpente et une plomberie et électricité qui respectent les normes est crucial, mais le produit fini exige beaucoup d’attention à de nombreux détails. Et c’est là que la partie se gagne ou se perd dans bien des cas.
Satisfaire aux exigences minimales et se jeter à toute vitesse sur le travail suivant peut être une façon de maximiser la productivité, mais ce n’est pas une bonne manière d’améliorer continuellement vos livrables de travail, de monter vers de plus hauts niveaux de performance, d’aiguiser vos compétences, de maîtriser votre métier, d’apprendre et d’enseigner à d’autres. Pour ce faire, vous devez bien terminer.
La fin apporte aussi de l’élan au projet suivant. Vous êtes alors libres de laisser aller, de passer à la suite (après avoir répondu à toutes les questions de clôture) et vous êtes prêts avec de nouveaux acquis à appliquer dans une nouvelle aventure.
Et c’est une excellente configuration pour un bon début – et une autre forte conclusion.
donnez une excuse sincère et porteuse de sens
Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?
Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ?
Quand votre erreur affecte quelqu’un d’autre, voici comment vous en excuser :
Admettez que vous avez eu tort. Reconnaissez ce que vous avez fait ou avez manqué de faire.
- Démontrez que vous en comprenez les répercussions. Ne présumez pas que vous savez ce que votre collègue ressent ou pense, mais reconnaissez que vous savez que vous l’avez négativement impacté.
- Dites ce que vous ferez différemment une prochaine fois. Rassurez la personne sur le fait que vous ne vous comporterez pas de la même façon à l’avenir. Soyez spécifique à propos de ce que vous allez changer.
Adapté de “How to Give a Meaningful Apology” par Mark Goulston.
répondez au Benchmark 2013 du PMI France sur les systèmes de contrôle centralisés des projets
Du 24 Juin au 19 Juillet 2013
« Où en sommes-nous dans les systèmes de contrôle centralisés des projets ? »
Si vous faites partie d’une entreprise dont le développement repose sur la conduite de plusieurs projets, votre expérience nous intéresse et vos retours essentiels.
Merci de prendre quelques minutes pour répondre au questionnaire http://www.surveymonkey.com/s/HZXD7CQ : Confidentialité des informations assurée
Ce sondage nous permettra d’être au plus près du terrain, de faire un état des lieux des systèmes de contrôle centralisés des projets, d’identifier les écarts par rapport aux bonnes pratiques et les bénéfices existants et attendus dans les organisations.
Le résultat et ses exposés vous permettront de situer les pratiques de votre entreprise dans ce domaine vis-à-vis des entreprises similaires à la vôtre, et ainsi d’identifier des axes de progression.
Partagez largement et invitez d’autres personnes à participer à ce sondage, en faisant suivre ce message à votre convenance, que ce soit dans votre entreprise on non.
Les certifiés PMP de PMI pourront enregistrer 1 PDU sur le site PMI.org. La procédure d’enregistrement est décrite en fin du questionnaire.
RÉSULTATS DANS UN RAPPORT GLOBAL
Un rapport de synthèse des résultats sera restitué aux participants et exposé lors de conférences / discussions PMI France, dans un premier temps :
- Le 29 octobre 2013 pour la branche Côte d’Azur
- Le 10 décembre 2013 pour Monaco
Pour toute interrogation, information, contactez nous par mail sur PMI.SystControl@gmail.com.
Au nom de l’équipe PMI France organisatrice de cette étude, nous vous remercions pour votre participation.
9 credo des gens qui réussissent remarquablement
Les gens qui réussissent le mieux dans le business approchent de leur travail différemment des autres. Voyons comment ils pensent – et pourquoi ça marche.
9 Beliefs of Remarkably Successful People
http://www.inc.com/jeff-haden/9-beliefs-of-remarkably-successful-people.html par Jeff Haden
Je suis assez chanceux pour connaître un certain nombre de gens qui réussissent remarquablement. Indépendamment de l’industrie ou de la profession, ils partagent tous les mêmes perspectives et les même croyances.
Et ils agissent sur ces credo:
1. Le temps ne me remplit pas. Je remplis le temps.
Les délais et échéances de temps établissent des paramètres, mais typiquement pas d’une bonne façon. La personne moyenne à laquelle on donne deux semaines pour compléter une tâche ajustera instinctivement son effort pour qu’elle prenne deux semaines.
Oubliez des délais, au moins comme une façon de manager votre activité. Les tâches devraient seulement prendre autant qu’elles doivent prendre. Faites tout aussi rapidement et efficacement que vous le pouvez. Utilisez alors votre temps « libre » pour faire faire d’autres choses tout aussi rapidement et efficacement.
Les personnes moyennes permettent au temps de leur imposer sa volonté; les gens remarquables imposent leur volonté à leur temps.
2. Les gens autour de moi sont les personnes que j’ai choisies.
Certains de vos collaborateurs vous rendent dingue. Certains de vos clients sont très désagréables. Certains de vos amis sont des égoïstes, centrés sur leur propre personne.
Vous les avez choisis. Si les gens autour de vous vous rendent malheureux ce n’est pas leur faute. C’est votre faute. Ils sont dans votre vie professionnelle ou privée parce que vous les y avez attirés – et vous les laissez y rester.
Pensez au type de personnes avec lesquelles vous voulez travailler. Pensez aux types de clients que vous aimeriez servir. Pensez aux amis que vous voulez avoir.
Puis, changer ce que vous faites pour que vous puissiez ainsi commencer à attirer ces personnes. Les gens travailleurs veulent travailler avec des bosseurs. Les gens gentils aiment s’associer avec des personnes gentilles. Les collaborateurs remarquables veulent travailler pour des chefs remarquables.
Les gens qui réussissent sont naturellement attirés par les gens qui réussissent
3. Je n’ai jamais fini de payer mes droits.
Les droits ne sont pas finis de payer, conjugué au passé. Les droits sont payés, chaque jour. La seule mesure réelle de votre valeur est la contribution tangible que vous faites tous les jours.
Peu importe que vous avez fait ou avez accompli dans le passé, vous n’êtes jamais trop bons pour vous retrousser les manches, vous salir et faire le travail de base. Aucun travail n’est jamais trop modique, aucune tâche jamais trop peu qualifiée ou ennuyeuse.
Les gens qui réussissent remarquablement ne se sentent jamais comme des ayant droit – hormis au fruit de leur travail.
4. L’expérience est sans rapport. Les accomplissements sont tout.
Vous avez « 10 ans d’expérience dans l’activité de conception sur le Web. » Youpi. Je ne me soucie pas combien de temps vous avez fait ce que vous faites. Les années de service n’indiquent rien; vous pourriez être le pire programmeur au monde depuis 10 ans.
Je me soucie de ce que vous avez accompli: Combien de sites vous avez créé, combien de systèmes vous avez installé, combien d’applications spécifiques orienté clients vous avez développé (et de quelle sorte) … tout ce qui importe est ce que vous avez fait.
Les gens réussis n’ont pas besoin de se décrire utilisant des hyperboles comme passionné, innovateur, piloté par les objectifs, etc. Ils peuvent juste décrire, de façon humble, ce qu’ils ont Réalisé.
5. L’échec est quelque chose que j’accomplis; cela ne me tombe pas simplement dessus.
Demandez aux gens pourquoi ils ont réussi. Leurs réponses seront remplies de pronoms personnels : moi, je et trop occasionnellement nous.
Demandez-leur pourquoi ils ont échoué. La majorité retombera en enfance et instinctivement s’en distancera, comme l’enfant qui dit, « Mon jouet a été cassé … » au lieu de, « j’ai cassé mon jouet. »
Ils diront l’économie en panne. Ils diront que le marché n’était pas prêt. Ils diront que leurs fournisseurs ne pouvaient pas fournir.
Ils diront que cela venait de quelqu’un ou quelque chose d’autre.
Et en se distanciant, ils n’apprennent pas de leurs échecs.
De temps en temps quelque chose complètement à l’extérieur de votre contrôle causera votre échec. La plupart du temps, cependant ce sera vous. Et c’est bien ainsi. Chaque personne qui a du succès a échoué. De nombreuses fois. La plupart d’entre eux ont échoué beaucoup plus souvent que vous. C’est pourquoi ils ont réussi maintenant.
Embrassez chaque échec : Possédez-le, apprenez de lui et prenez-en la responsabilité entière pour vérifier que la prochaine fois, les choses se passent différemment.
6. Les volontaires gagnent toujours .
Chaque fois que vous levez votre main, on vous demandera d’en faire plus.
C’est super. En faire plus est une occasion pour : apprendre, impressionner, gagner des compétences, nouer de nouvelles relations – pour faire quelque chose plus que vous n’auriez pu faire autrement.
Le succès est basé sur l’action. Plus vous vous portez volontaire, plus vous pouvez agir. Les gens qui réussissent font un pas en avant pour se créer des opportunités.
Les personnes qui réussissent remarquablement foncent.
7. Tant que je suis payé bien, tout est bon.
La spécialisation est bonne. Le focus est bon. La découverte d’une niche est bonne.
Générer du revenu est excellent.
Quoi qu’un client vous payera un prix raisonnable pour faire – tant que ce n’est pas contraire à la morale, l’éthique, ou illégal – est quelque chose que vous devriez faire. Vos clients veulent que vous délivriez à l’extérieur de votre territoire habituel ? S’ils vous payeront pour cela, excellent. Ils veulent que vous ajoutiez des services que vous n’incluez pas normalement ? S’ils vous payeront pour cela, excellent. Le client veut que vous exécutiez certains travaux relativement manuels et vous êtes dans le high-tech ? Bouclez-la, retroussez vos manches, faites le boulot et faites-vous payer.
Faites seulement que Vous voulez faire et vous pourriez construire un business qui soit OK. Soyez enclin à faire ce que les clients veulent que vous fassiez et vous pouvez construire un business fructueux.
Soyez enclin à en faire même davantage et vous pouvez construire une affaire remarquable.
Et à propos de clients…
à propos de credo… Michael Shermer parle des croyances étranges 🙂
et la suite un an plus tard.
8. Les gens qui me payent ont toujours le droit de me dire quoi faire.
Surmontez votre moi insolent, prétentieux, “je dois me sentir libre d’exprimer mon individualité”. Soyez ainsi sur votre temps personnel.
Les gens qui vous payent, clients ou employeurs, gagnent le droit de dicter ce que vous faites et comment vous le faites – parfois jusqu’au dernier détail.
Au lieu de vous plaindre, travailler pour aligner ce que vous aimez faire avec que les gens qui vous payent veulent que vous fassiez.
Alors vous tournez des problèmes comme le contrôle et le micro-management en des questions sans importance.
9. Le kilomètre supplémentaire est un terrain vague vaste et dépeuplé.
Chacun dit qu’il fait ce km supplémentaire. Presque personne ne le fait en réalité. La plupart des personnes qui le font pensent : « Attendez … personne d’autre n’est ici … pourquoi est-ce que je fais ceci ? » et s’en vont pour ne jamais revenir.
C’est pourquoi le kilomètre supplémentaire est un endroit si solitaire.
C’est aussi pourquoi le kilomètre supplémentaire est un endroit ou fourmillent les opportunités.
Soyez le premier. Restez tard. Donnez cet appel téléphonique supplémentaire. Envoyez ce courrier électronique de plus. Faites ce supplément de recherche. Aidez un client à décharger ou déballer un colis. N’attendez pas que l’on vous le demande; offrez. Ne dites pas seulement à vos collaborateurs que faire – montrez leur que faire et travaillez à côté d’eux.
Chaque fois vous faites quelque chose, pensez à une chose supplémentaire que vous pouvez faire – particulièrement si les autres personnes ne font pas cette chose. Bien sûr, c’est dur.
Mais c’est ce qui vous rendra différent.
Et au fil du temps, c’est ce qui vous fera incroyablement réussir.
l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare
Vincent Iacolare est Ingénieur INSA de formation et immergé dans le monde de l’innovation et des technologies depuis 1986. Vincent a pratiqué le management de projet et de programme dans divers environnements (aéronautique, défense, énergie, automobile, ingénierie, système d’information, etc.) en tant que manager de projet, assistant à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ingénieur assurance qualité projet et auditeur.
Depuis 2006, il pilote la société Synertal comme un bureau de projets où tout sujet, action, opération interne comme externe est conduit comme un projet. Écrivain militant sur l’entreprise (cf. www.talentrepreneur.fr), il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages publiés chez Afnor Éditions. Pour en savoir plus : http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare
Le 26 mars 2013, l’Afitep a organisé une soirée Management de Projet sur « L’audit contribue-t-il à la performance d’un projet ? ». Un thème très attendu tant l’assurance qualité projet et l’audit projet sont si peu appréciés des acteurs du projet. De quoi convertir les plus perplexes, pour apporter toujours plus de valeur ajoutée au projet ! En voici une brève synthèse.
L’audit est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits » (ISO 1901).
L’audit projet entre dans les dispositifs d’assurance qualité projet (donner la confiance a priori au client) et reste avant tout un outil de progrès. Il permet de s’assurer que les activités du projet sont conformes à la politique interne, aux processus et aux procédures de l’organisation du projet. Il contribue au dispositif de surveillance de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet définis sur le projet.
Les audits de projet peuvent être conduits en tant que tels ou associés à d’autres actions de mesure et surveillance (revue, comité, …). Le format de l’audit (périmètre, objectifs, …) sont clairement définis avant que l’audit ne soit conduit (dans le plan de management du projet et/ou les plans spécifiques (plan d’assurance qualité, plan de gestion des risques, plan d’approvisionnement, …).
Ils sont planifiés ou déclenchés sur dysfonctionnement ou décision du commanditaire. Ils sont conduits par des membres de l’équipe projet (indépendants de l’activité auditée) ou non, interne ou externe à l’entité.
Les étapes de l’audit projet sont similaires à celles de tout audit à valeur ajoutée. Une importance encore plus particulière est donné à l’étape d’expression de besoins.
Plusieurs objectifs possibles :
- identifier toutes les bonnes pratiques mises en œuvre (et alimenter la base des leçons apprises),
- identifier les lacunes et imperfections,
- benchmarker par rapport aux meilleures pratiques mises en œuvre dans dans des projets similaires dans ou hors de l’entité,
- proposer des améliorations pour la mise en œuvre des processus et augmenter ainsi la productivité de l’équipe projet
Différentes natures d’audit projet :
- Audit de conformité et/ou de maturité et/ou de progrès,
- Audit de processus mis en œuvre sur le projet, Audit de procédure, Audit de système (fournisseur, sous-traitant), Audit technique (Audit de configuration, audit de caractéristiques technique produit)
Plus précisément, voici quelques exemples d’audits possibles : Audit et revue de la configuration, Audit qualité, Audit de mesure et analyse de la performance du projet, Audit du processus d’amélioration continue (réclamation, prévention, …) , Audit d’assurance qualité projet, Audit de contrôle qualité et Inspection, Audit des stratégies de réponse aux risques du projet , Audits des approvisionnements, Audit fournisseurs et sous-traitants , Audit de contenu (spécifications, livrables) du projet , Audits finaux de projets
Et pour apporter encore plus de valeur ajoutée et faire un audit projet performant :
- Être encore plus rapide
Gagner du temps, gérer ses priorités, être organisé, avoir le bon auditeur au bon endroit au bon moment, Adapter le processus classique d’audit (renforcer l’étape de revue préalable documentaire pour alléger l’audit terrain, mobiliser
- Être innovant et force de proposition dans les conclusions et restitutions de l’audit
Pour y parvenir voici quelques techniques : disposer d’une base de connaissances, d’une base d’experts, et d’une boîte à outils et pratiquer la fertilisation croisée et la veille
Pour en savoir plus : Formation Afnor « Assurance qualité projet », Ouvrage Afnor Editions « Solutions pour… Pratiquer l’audit à valeur ajoutée », Classeur à feuillet mobile Afnor Editions « L’audit projet ».
Tous les ouvrages de V. Iacolare sur http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare
définition des statuts de projet Rouge/Orange/Vert
RAG (Red, Amber, Green) Status Definition
http://www.leadershipthoughts.com/blog/rag-status-definition/ par Tristan Wember
Les états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.
Cependant, l’efficacité de cet outil repose complètement sur l’intégrité du chef de projet et l’exactitude de la couleur du statut assignée. Une couleur inopportune peut mener à éviter d’affronter un problème et en supporter l’échec en fin de projet. Son but est de démontrer du progrès et de préciser quand l’intervention du comité de projet est nécessaire.
Définition des couleurs de statut
Le contrôle et suivi du projet (voir The Highlight Report) est à propos de mesurer l’avancement, prendre des actions correctives et garder les parties prenantes informées.
Donc, le statut de ROUGE /ORANGE/VERT ne devrait pas être utilisé pour cacher des problèmes. C’est plutôt une façon de rechercher du support et des conseils du sponsor et des parties prenantes seniors. Utilisez une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT commune pour communiquer vers vos parties prenantes.
|
Statut |
Définition |
Action |
| ROUGE | Il y a des problèmes significatifs sur le projet.Le projet exige que l’action corrective pour atteindre les objectifs fonctionnels. Le problème ne peut pas être traité uniquement par le chef de projet ou l’équipe projet.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) excèdent les tolérances agréées avec le comité de projet. | Le sujet devrait être immédiatement remonté au sponsor de projet et au comité de projet. |
| ORANGE | Un problème a un effet négatif sur la performance de projet, mais peut être traité par le chef de projet ou l’équipe de livraison de projet.L’action est entreprise pour résoudre le problème ou une décision prise pour surveiller la situation.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont à risque. Cependant, la déviation par rapport au plan reste dans les tolérances assignées au chef de projet. | Le comité de projet devrait être notifié utilisant un État d’avancement ou un briefing déjà prévu avec le sponsor. |
| VERT | Le projet progresse comme prévu.Tous les aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont dans la zone de tolérance. | Aucune action nécessaire. |
Un rapport d’avancement efficace ROUGE/ORANGE/VERT
Utilisez la définition de statut de ROUGE /ORANGE/VERT avec discernement et faites un rapport seulement sur quelques domaines comme le progrès général, la performance par rapport aux délais du projet, au budget et au contenu. Beaucoup de chefs de projet ou sponsors cherchent à mettre trop de détails dans un rapport d’avancement et manquent de voir et traiter des problèmes parce qu’ils ne peuvent pas distinguer les arbres de la forêt.
Qui plus est, faites un rapport sur la tendance de progression. Comparez le statut actuel avec une période précédente. Montrez par exemple le statut ROUGE /ORANGE/VERT tant pour cette semaine que la semaine précédente pour mettre en évidence l’évolution.
à votre tour…
Utilisez-vous une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT ? Combien de fois préparez-vous des états d’avancement ?
All you need to know about PRINCE2 (en Français!)
Voici enfin un document synthétique de 4 pages sur la méthode PRINCE2 (version 2009) proposé par notre partenaire QRP International.
Ce document décrit les Origines et Bénéfices de PRINCE2 et détaille sa structure :
- 7 Principes,
- 7 Thèmes et
- 7 Processus
Puis il explique le schéma de certification.
Un document à lire absolument si vous souhaitez découvrir rapidement PRINCE2 ou le présenter à vos collaborateurs et à votre management.
New eBook: The 10 Secrets to Becoming a PMP by Cornelius Fichtner
« Hi All,
Deciding to get your Project Management Professional (PMP)® credential is a big step in your career, and it can be a time-consuming and difficult journey.
Simplify yours and read my new, free eBook « The 10 Secrets to Becoming a PMP ».
These 10 Secrets are the result from teaching almost 25,000 students in preparation for their PMP Exam with The Project Management PrepCast. They are action items, which, if you follow them, will make your exam preparation easier and less expensive.
It is, however, important to realize that the 10 Secrets will not make studying any easier or simplify passing the PMP exam. You are still going to have to study hard and stay focused. But the 10 Secrets are your step-by-step approach to preparing for and passing your PMP Exam.
Click here and download your free PDF copy of the eBook now…
Until next time, Cornelius Fichtner, PMP
D’où vient la confiance ?
Where does trust come from?
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/06/where-does-trust-come-from.html par Seth Godin
Indication : elle ne vient jamais des bons moments et des projets faciles.
Nous avons confiance en des personnes parce qu’elles ont été là quand ce n’était pas facile, parce qu’elles ont dit la vérité quand il était plus facile de mentir et parce qu’elles ont tenu une promesse quand elles auraient pu s’en sortir sans le faire.
Chaque moment difficile et chaque projet sous pression sont autant d’occasions de gagner la confiance de quelqu’un dont vous vous souciez.
le marché des logiciels de management de Projet et de Portefeuille de Projets a poursuivi sa croissance en 2012
Project and Portfolio Management Software Market Continues Growth in 2012
http://project-management.com/project-and-portfolio-management-software-market-continues-growth-in-2012 par Jose Maria Delos Santos
Pour la troisième année de suite, les analystes Gartner ont rapporté que le logiciel de management de projet et de portefeuille (PPM) ont montré une croissance impressionnant, à la fois en termes de revenus et de marchés. Dans une Gartner Newsroom article, ils ont présenté un tableau montrant les dépenses de PPM par vendeurs, avec les 5 premières sociétés et les autres regroupées ensemble. Ce tableau comparatif montre que le revenu total a augmenté de 11 pour cent, de $1.48 milliards en 2011 à $1.65 milliards en 2012.
Les 5 premiers
On peut aussi voir dans ce tableau que la première place revient à l’Oracle, suivi par Microsoft et ensuite par CA Technologies. Les quatrièmes et cinquièmes places sont occupées par Planview et HP. Il est intéressant de noter que les revenus cumulés 2012 des 5 premiers vendeurs composent environ 57 % du revenu PPM total. La plus forte croissance revient à HP. Cependant, Laurie Wurster, Le directeur de recherche de Gartner, a déclaré que les trois sociétés occupant les 3 positions les plus élevées resteront probablement à leur place, à moins qu’il n’y ait des acquisitions majeures de sociétés pour arriver.
Mouvements principaux et stratégies gagnantes
En effet, les partenariats et acquisitions semblent caractériser ce qui est arrivé en 2012. Oracle a pu conserver la pôle position, probablement aidé par son achat de Instantis en novembre 2012, un fournisseur de solutions de PPM à base de Cloud et sur-prémisse. Les vendeurs ont aussi exploré de nouvelles zones de ventes au-delà de l’Amérique du Nord et de l’Europe occidentale, où la croissance était plus faible comparée à d’autres régions comme l’Amérique Latine, l’Europe de l’Est, l’Asie, l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient. S’aventurant dans ces régions avec de nouveaux partenaires et avec un modèle économique stratégique est une bonne formule pour la croissance. De plus, les vendeurs se sont davantage concentrés sur l’innovation comme de nouvelles versions de produit et l’amélioration du packaging et des options d’utilisation « le logiciel comme un service » (Software as a Service : SaaS). Alors qu’en 2011, les vendeurs de PPM s’étaient plutôt concentrés sur l’intégration de leurs produits.
Facteurs de croissance
Mme. Wurster a fait l’observation que le marché du logiciel de PPM a grandi malgré une économie lente et les restrictions des clients, particulièrement dans leur budget informatique. Peut-être, est-ce à cause de tels facteurs que les sociétés essayent d’utiliser les outils qui les aideront à manager et optimiser leurs ressources projet. L’économie stagnante en Amérique du Nord et en Europe occidentale suscite des besoins différents des utilisateurs, auxquels les vendeurs réagissent en se transformant et étendant leurs gammes de produits, fusionnant ou acquérant des sociétés, ou allant au lieu de cela dans de nouveaux marchés émergents dans des régions différentes. Dans ces régions, il y a plus de sociétés achetant ce type de logiciel pour la première fois que dans les marchés développés.
Une tendance continue
Malgré l’intérêt croissant et les activités dans des marchés émergents, 90% des revenus des logiciels de PPM proviennent toujours des marchés développés. La différence est qu’au lieu d’acheter pour la première fois, les marchés développés mettent à jour leur logiciel ou changent celui qu’ils utilisent. Les sociétés, tant dans les marchés émergents que des économies mûres, ont toujours besoin de meilleurs outils et de solutions pour rester efficaces et compétitives. Et avec une économie s’améliorant lentement, il est certain que les dépenses continueront pour le logiciel et les solutions de PPM.
Campana & Schott a été nommé finaliste pour le « Microsoft Partner of the Year Award 2013
Notre partenaire concoure dans les catégories « gestion de projet » et » gestion de portefeuille ». Cet « Oscar » est attribué aux partenaires proposant des solutions pour Microsoft Project Server. Plus de 3000 entreprises de 100 pays différents avaient postulés pour les 44 prix à obtenir ; Campana & Schott, pour sa première participation, atteint directement la place de finaliste pour avoir présenté CS Connect.
« Les lauréats du “Partner of the Year Award” représentent les meilleures entreprises de notre écosystème » a indiqué Jon Roskill (corporate vice president, Worldwide Partner Group, Microsoft).
La solution présentée par Campana & Schott s’adresse aux entreprises focalisées sur la recherche, l’engineering et le développement. Elle permet d’obtenir une vision globale du cycle de vie complet d’un produit – de la sélection des idées d’innovation jusqu’à la gestion des métadonnées, des documents, des tâches, des plannings et des coûts – avec un seul outil en combinant les données de MS Project Server, MS SharePoint Server et l’ERP SAP. CS Connect est certifié par Microsoft et par SAP pour l’intégration de Microsoft Project / SharePoint Server et désormais Project Online avec SAP.
« Cette nomination vient confirmer le succès de notre choix d’allier le conseil en management de projet et en technologie afin de développer nos propres produits logiciels permettant de proposer des solutions complètes pour répondre aux besoins complexes de nos clients. » a déclaré Eric Schott, CEO de Campana & Schott.
la plus simple des idées pour pouvoir espérer réussir son projet
The Simplest Of Ideas
http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/07/the-simplest-of-ideas.html par Glen B. Alleman
La réponse la plus simple à la question « De quoi ai-je besoin pour le succès du projet ? » vient de l’un de mes orateurs préférés: David Walker. Mr Walker a parlé à la conférence Mondiale EVM (Earned Value Management). Il est l’ancien « United States Comptroller General » (ndltr : équivallent à un ministre des finances ?) aux États-Unis d’Amérique.
Dans une vidéo récente, il parlait des difficultés du gouvernement américain et l’a comparé aux joueurs des Yankees de New York (il est un grand fan de base-ball).
Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
- Un Plan
- Un Budget
- La Responsabilité
Ces trois attributs sont contenus dans les 5 Principes Immuables du management de projet réussi :
- Où allez-vous ?
- Comment allez-vous y arriver ?
- Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
- Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
- Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a un grand nombre de discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet. Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Sans réponses crédibles aux critères de succès de David et des réponses aux 5 questions immuables ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
faites-en moins
Do Less
http://www.allaboutagile.com/do-less/ par Kelly Waters
J’ai récemment écrit un billet appelé 10 Things Executives Need To Do Differently (In Agile). Je l’ai aussi présenté à la conférence Agile Australia.
Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».
Il y a des surcoûts et donc de la perte, dans la commutation de tâche (relisez « le multitâche vous ralentit »). Et il y a aussi plus de valeur à livrer quelque chose plus tôt, plutôt que de progresser de multiples choses et les avoir toutes partiellement achever et prendre plus de temps pour finir.
Voici un exemple délibérément simpliste de pourquoi Cela *paye* d’en faire moins…
Disons que vous avez 3 projets. Chaque projet demande un effort de 3 mois pour être achevé. Chaque projet ne délivre qu’une valeur de $10,000 le premier mois, augmentant de $10,000 chaque mois jusqu’à atteindre un plateau de $50,000 par mois.
Le scénario 1 est que les 3 projets sont menés en parallèle, qui est ce qui se produit d’habitude, particulièrement dans les plus grandes organisations. Aucune valeur ne sera réalisée avant la fin des 9 mois. En réalité cela pourrait aussi prendre plus longtemps, en raison de l’inefficacité de la commutation de tâche.
Le scénario 2 est que vous complétez chacun des projets à son tour, vous 
concentrant entièrement sur chaque projet jusqu’à ce qu’il soit fini. Après le mois 3, le projet 1 commence à accumuler de la valeur. Après le 6ème mois, le projet 2 commence à accumuler lui aussi de la valeur. Après le 9ème mois, le projet 3 est lui aussi livré, pas plus tard que dans le scénario 1.
Dans cet exemple simple, cumulativement nous avons réussi à réaliser beaucoup plus de valeur dans le scénario 2 où chaque projet est complété à son tour. Nous avons aussi le bénéfice d’une vitesse plus rapide pour commercialiser les 2 premiers projets, qui pourraient potentiellement nous donner un avantage sur nos concurrents et nous permettre d’établir notre position en premier sur le marché.
Maintenant regardons les chiffres pendant l’année 1 :
- Scénario 1 : accumule une valeur de $180,000
- Scénario 2 : accumule une valeur de $610,000
C’est une différence massive selon tout standard! 330 % de plus de valeur.
C’est un concept si simple.
Et du point de vue de la logique, il est vraiment indiscutable. Mais nous tous semblons tomber dans le même piège commun. Le piège de devoir montrer à tous du progrès, donc nous finissons par en faire trop tout de suite, même si cela délivre moins de valeur au final pour notre organisation.
Peut-être cette explication vous aidera-t-elle à en convaincre d’autres, parce que je suis certain que dans de plus grandes organisations vous pouvez ajouter un ou deux zéro aux chiffres ci-dessus !
Et imaginez tous les maux de tête en problèmes d’approvisionnement et de priorisation qui s’envolent quand on permet à l’équipe de se concentrer sur un projet à la fois. Quel bonheur!
S’il y a une chose qu’un cadre exécutif peut faire pour davantage aider ses équipes, c’est leur fournir l’opportunité de se concentrer.
myPMI application for smartphones and tablet PCs
Get and stay connected with the world’s largest project management community.
Mobilize your project management career and professional network with the myPMI mobile app—offered by the Project Management Institute (PMI®). While the myPMI mobile app is designed for PMI members and credential holders, anyone can register on PMI.org and then login to build a PMI profile. Why? To learn more about why PMI is your one stop resource to access a global network of project management expertise as a PMI member. PMI members and credential holders, you will find the myPMI mobile app to be an easy way to access and manage your benefits, find project management training and report Professional Development Units (PDUs).
For anyone and at no charge
Use your PMI.org login information to access the myPMI mobile app- Access and update your professional project management profile
- Search for project management training events to update and expand your project skills
- Share expertise, post blogs and comments in PMI’s communities of practice on topics ranging from agile, risk, scheduling, PMOs and quality (PMI Members only)
- Search for project management training events to update and expand your project skills (PMI Members only)
- Use the mobile app’s streamlined and on-the-go Professional Development Units (PDU) system to report and track your PDUs (PMI certification holders only)
- More features are on the way, including reporting PDUs based on your location, so watch for updates!
4 millions de PMBoK sont en circulation !
Access the PMI Standards Library with documents in English, Arabic, Chinese, French, German, Italian, Japanese, Korean, Portuguese, Russian and Spanish.
rencontrez les créateurs de MS Project 1.0
Meet the project 1.0 creators
http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2012/06/22/meet-the-project-1-0-creators.aspx
Il y a quelque temps l’équipe de développement de MS Project avait l’honneur de rencontrer ses géniteurs si l’on peut dire : Brian MacDonald et Jeff Lill. Ils sont les créateurs originaux de la première version de Project pour Windows qui est sortie en 1990.
Ils ont commencé comme deux enfants qui ont grandi à seulement quelques kilomètres du campus Microsoft. Au lycée, ils ont pensé qu’il était cool de programmer de petits LED à s’allumer et s’éteindre. Cette fascination a inspiré leur avenir dans le développement logiciel.
Ils ont passé un certain temps à étudier à l’Université de Washington et pendant qu’ils y étaient ont construit une application de vérificateur d’orthographe, Corrector. Malheureusement c’était le troisième vérificateur d’orthographe sur le marché et même si InfoWorld l’avait évalué comme le meilleur de l’industrie, ils en ont vendu seulement 24 copies. Brian doit sa bonne orthographe actuelle à la nécessité de saisir manuellement le dictionnaire tout entier. Jeff a même fait certains stages chez Microsoft pour financer leur société.
Après l’application de vérificateur d’orthographe, ils ont commencé à travailler sur un tableur pour Mac appelés « Crunch ». Peu de temps après cela, Microsoft a sorti Excel et selon les mots de Brian « vraiment crunché Crunch ». À cette époque, ils avaient beaucoup de connexions chez Microsoft provenant des stages de Jeff et de la femme de Brian qui y travaillait. Ils étaient à une fête avec Bill Gates et il a mentionné qu’ils devraient arrêter de rivaliser et commencer à bosser ensemble. Microsoft essayait de recruter des développeurs pour développer l’interface graphique (GUI) des applications pour cette nouvelle plate-forme appelée Windows. Ils avaient déjà un tableur et un traitement de texte, mais cherchaient des développeurs pour créer une application de base de données (qui deviendrait Access) et une application de management de projet. Brian et Jeff ont choisi cette dernière.
Alors que Brian et Jeff avaient beaucoup de passion pour le domaine du logiciel, ils n’avaient pas beaucoup d’expertise de management de projet. Comme l’a dit Jeff par contre, ils étaient assez arrogants pour savoir qu’ils pourraient le faire. Alors, ils s’y sont plongés, ont observé les concurrents, fait une série d’entretiens clients incluant avec une autre société locale, Boeing, lu des livres de management de projet et suivi des conférences. C’était en réalité pendant qu’ils étaient sur une visite de site chez Boeing qu’une ampoule s’est allumée et qu’ils en sont venus à la décision qu’ils voulaient construire une boîte à outils qui aurait un si large attrait que quiconque pourrait l’utiliser pour le management de projet. À l’époque la plupart des applications de gestion de projet avaient été construites par des consultants et le logiciel soutenait la méthodologie que vendait le consultant. Mais la plupart des sociétés avaient déjà une méthodologie en place et voulaient seulement un logiciel qui la supporte. Cette décision s’est avérée être centrale et une chose que Microsoft croit toujours fortement être correct de nos jours. Dans les versions actuelles de Project, vous verrez que vous pouvez manager les projets comment vous voulez les gérer.
Comment ressentez-vous le fait qu’aujourd’hui les gens utilisent toujours l’outil que vous avez construit pour d’énormes projets cumulant des milliards de dollars ?
C’est super ! Nous avions toujours espéré que ce serait le cas. – Jeff
Y-a-t-il des réactions des gens qui vous étonnent ?
À peu près quand la deuxième version de Projet sortait, la popularité de Windows a à juste exploser et avec cela celle de tout logiciel qui fonctionnait sous Windows. Nous avions initialement vu notre clientèle comme les personnes qui avaient « Chef de projet » dans leur titre, mais avons constaté que le produit avait un attrait beaucoup plus large. Les gens l’utilisaient pour créer des diagrammes de planning/Gantt pour les aider à montrer à leur management/équipe qu’ils savaient où ils allaient et maîtrisaient les choses. – Brian
C’était très passionnant pour eux et cela a aidé le produit à décoller vraiment. Ils attribuent aussi ce succès à leur objectif initial d’être une boîte à outils au lieu d’une solution spécifique. Ceci est pourquoi les fonctionnalités comme la capacité de renommer des colonnes étaient disponibles depuis la sortie originale.
Quels genres d’améliorations avait la deuxième version de Projet sur la première ?
L’aperçu avant impression, le support pour des macros et les améliorations à l’algorithme de nivellement étaient les principales.
Oui, le nivellement était dans la v1. Selon Jeff – « Toutes les solutions logicielles l’avait et toutes avaient du mal à le faire marcher comment les gens s’y attendaient ». Nous essayons toujours de rendre cela plus facile aujourd’hui en ajoutant des fonctionnalités comme l’accentuation des changements dans le Project 2007 et le Planificateur d’Équipe dans Project 2010.
Que pensez-vous de la version actuelle de Projet ?
Elle est superbe. Beaucoup de ressemblance avec l’interface utilisateur complète mais cela semble certainement plus moderne (ils étaient heureux d’entendre que nous avons maintenant plus que les 16 couleurs). Pour la vue de chronologie, c’était ce que nous essayions de réaliser avec le diagramme de Gantt (partager l’échéancier avec les parties prenantes) mais avec maintenant une attractivité encore plus forte. – Brian
Après Project, Brian a continué en créant Outlook qui est à l’origine parti dans le but d’être une application de gestion de tâche. C’était seulement pendant le développement et après beaucoup de débats qu’ils ont décidé d’y ajouter le support de courrier électronique. Nous pensons qu’ils ont pris la bonne décision. Jeff a travaillé sur Project un peu plus longtemps et a ensuite continué pour faire Team Manager. Aujourd’hui ils travaillent tous les deux dans l’organisation Bing.
Quelques faits amusants :
· Il n’y a pas de MS Project 2.0 parce que quelqu’un d’autre avait déposé les droits d’auteur sur Project 2.0
· Bill Gates a essayé de les convaincre de récrire Project en BASIC et ils ont dit non.
· le dernier bogue fixé pour Project 1.0 pour Windows était autour du support de la vue du Diagramme de Gantt avec le formulaire de tâche.
Bref, je voudrais remercier Brian et Jeff d’avoir créé ce super produit que tant d’entre nous utilisent chaque jour et sur lequel ils comptent pour accomplir une vaste gamme de projets.
10 trucs simples et brillants pour les utilisateurs de PC, smartphones et appareils photos digitaux
David Pogue est « personal technology columnist » New York Times, correspondant technique pour CBS News et auteur de nombreux livres de vulgarisation sur la technologie et prise en main de nouveautés dans ce domaine.
Il nous propose dans cette vidéo de 5 minutes des petits trucs pour améliorer notre expérience utilisateur et notre productivité. Je suis presque certain que vous y apprendrez au moins une chose qui vous sera utile à l’avenir. Partagez laquelle en réponse à ce billet ! Et, si vous avez d’autres petits conseils similaires pour vos collègues, lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à les partager ici.
Enfin, quand vous trouverez 20 minutes de plus à accorder à David, visionnez son intervention TED de 2006 et pourtant toujours si actuelle (sous-titrée en Français). Il s’y penche sur l’importance de la simplicité dans le design des produits et en particulier de ceux à forte teneur en technologie.
5 étapes pour prioriser vos priorités
5 Steps to Prioritize Your Priorities
http://www.johnmaxwell.com/blog/5-steps-to-prioritize-your-priorities par The John Maxwell Company.
Priorités : Nous en avons tous, mais il est difficile de déterminer qui devrait passer en premier. Pendant de nombreuses d’années, John Maxwell a utilisé deux lignes directrices pour mesurer son activité et déterminer ses priorités.
L’une d’elles est le Principe ce Pareto. Ce principe, aussi connu comme la règle du 80-20, déclare que 20% de vos activités représenteront 80% de vos résultats. Donc, si vous avez une liste de 10 choses à faire, 2 de celles-ci vaudront 5 ou 10 fois plus que les 8 autres choses réunies.
Ce principe se connecte fortement à ce que The John Maxwell Company appelle la « Règle de 5 ». Inspiré de la Règle de 5 de John Maxwell, notre équipe a créé sa propre Règle de 5 – Une liste de choses nous faisons CHAQUE jour – et vous encourageons à faire le même.
« Il n’y a jamais assez de temps pour tout faire, mais il y a toujours assez de temps pour faire la chose la plus importante. »
Si vous créez une Règle de 5 pour votre organisation ou vous-même, les astuces suivantes vous aideront à commencer.
1. Écrivez noir sur blanc votre objectif principal. Ceci sera votre ligne directrice comme vous créez votre Règle de 5. Votre Règle de 5, ce sont les étapes que vous devez suivre pour atteindre votre but.
2. Construisez votre liste « importante ». Ceci peut être fait de différentes façons : a: Faites une liste des tâches pour votre journée. Incluez tout qui doit être fait ce jour, ainsi que des choses que vous avez pour but de compléter au fil du temps. Ou b: Notez une liste de chaque chose que vous faites pour avoir du succès. Ceci peut aller de lire et écrire à rencontrer des membres de l’équipe et construire des relations.
3. Classez les choses par ordre de priorité. Si des articles divers sont semblables, vous pouvez les catégoriser pour vous aider dans le processus de priorisation.
4. Mettez en évidence les 20 premiers pour cent de vos priorités et faites une liste mémorisable de 5 choses qui vous permette d’allouer la majorité de votre temps à ces choses.
5. Imprimez votre Règle de 5 et accrochez-la où on la voit fréquemment. La répétition est la clé.
Après avoir fini ces 5 étapes, vivez avec assurance votre règle de 5 chaque jour … même les week-ends et même quand vous êtes occupé !
Si vous avez toujours des difficultés à créer votre Règle de 5, chercher l’apport de ceux qui vous connaissent le mieux ainsi que votre rôle. Asseyez-vous avec un superviseur et demandez-lui de parler de votre Règle de 5. Quoi qu’il advienne, la clé est que les articles sur votre Règle de 5 doivent être faits chaque jour et doivent être assez simples à réaliser toutes les 24 heures.
« Que vous ayez 20 ans ou 50 ans, vous et moi pour être efficaces devons vraiment donner le meilleur que nous pouvons chaque jour : l’utilisation de notre temps, dons et ressources pour faire une différence. »
Leaders, qu’avez-vous découvert dans le processus de création de votre propre Règle de 5 ?
Nous aimerions vous entendre! Partagez avec nous dans les commentaires ci-dessous ou bien sur Facebook ou Twitter en utilisant le Hashtag #Ruleof5.
DantotsuPM.com 