articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
La version originale de 2007 des « GUIDELINES FOR MANAGING PROJECTS » by UK Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform
Avant que la Collaboration Sociale ne fasse son apparition, le quotidien d’un chef de projet était accaparé par les voyages et les appels téléphoniques afin de coordonner les membres de son équipe et de piloter son projet. Aujourd’hui, les choses ont bien changé.
Cette nouvelle édition du livre blanc raconte de manière ludique la journée d’un chef de projet du XXIe siècle, utilisant toutes les technologies Microsoft pour mieux organiser son travail quotidien et ses projets : Office 365, Delve, Project Online, SharePoint, Skype for Business, Yammer ou encore Office Groups, Planner et Wunderlist.
Télécharger le livre blanc (3.3 M)
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PMI plans to publish The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition in the fourth quarter of 2017.
http://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational-standards-exposure-draft
A very interesting standard to read for all project, program and portfolio managers !
PMI and PMP are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Pour les francophones, il existe aussi SMPP, l’unique référentiel francophone pour le Système de Management du Portefeuille de Projets. Élaboré en 2012 avec Bureau Veritas Certifications, le numéro un mondial de l’audit et de la certification, la méthode SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) est à la fois : un référentiel en projet, un modèle de maturité complet en management du portefeuille de projets et un ensemble de ressources permettant aux organisations de s’auditer ou de se mobiliser sur le sujet de la maturité en projets. Et il est téléchargeable gratuitement.
Vous devez réaliser quelque chose de différent, vous cherchez de nouveaux points de bascule…
Montrez la voie en étant le premier à changer. Arrêtez de vous attendre à ce que d’autres changent et que vous ne changiez pas.
Le changement est facile quand c’est quelqu’un d’autre qui doit changer.
La marque d’un leadership réussi est l’ouverture au changement personnel. A quand remonte la dernière fois où vous avez changé votre façon de penser de vous-même, d’autres ou de votre organisation ?
McDonald connait une reprise parce qu’ils ont eu une baisse. Ils avaient une crise parce qu’ils n’innovaient plus qu’en circuit fermé depuis trop longtemps.
Les crises et la perturbation provoquent l’innovation seulement si vous ouvrez votre esprit et vous y adaptez. Et le côté sombre de la persistance est un esprit fermé.
Admettez qu’un déclin perturbe votre pensée, mais ne le laissez pas la congeler.
Les mêmes personnes assises autour d’une même table produiront les mêmes résultats.
Promouvez de l’intérieur si vous voulez plus de la même chose. Recrutez à l’extérieur si le temps est venu de la transformation. De nouveaux leaders produisent de nouvelles directions, si vous écoutez leurs voix.
L’innovation radicale est toujours incorrecte au début.
N’attendez pas des personnes qui ont supervisé le déclin de le résoudre, à moins qu’ils ne soient enclins à embrasser des avis nouveaux, inconfortables.
Changez les personnes que vous écoutez.
http://www.alctraining.com.au/6-reasons-to-use-the-prince2-method/ par Groupe ALC
Il est indiscutable que PRINCE2 est l’une des méthodologies de management de projet les plus puissantes. Avec une formation PRINCE2, les personnes gagnent accès à une vaste gamme d’opportunités d’emploi sur toute la surface du globe.
Sa puissance se trouve dans ses fondations, qui sont basées sur de l’expérience pratique et réelle en management de projet. Ayant largement fait ses preuves, Prince2 est un choix évident pour ceux qui cherchent à étendre leur périmètre d’action et s’ouvrir de nouvelles opportunités.
Pour bien marquer ce point, voici 6 raisons pour lesquelles que vous devriez suivre une formation PRINCE2.
#1. Connue dans le monde entierLa méthodologie PRINCE2 a été développée en 1989 par le secteur public au Royaume-Uni et depuis lors il s’est étendu à plus de 50 pays dans le monde entier. Internationalement reconnue, elle est autant utilisée dans le privé que dans le secteur public.
Comme PRINCE2 est utilisée dans le monde entier et utilisée par des organisations toutes sortes et de toutes tailles, ceux et celles qui la connaissent sont assurés de trouver beaucoup d’occasions de mettre en valeur leurs compétences.
Un des aspects les plus importants de la méthode PRINCE2 est qu’au fil des années elle a été améliorée par les apports perspicaces de nombreux chefs de projets expérimentés. Utilisée par un grand nombre de sociétés des secteurs publics et privés, elle a été exposée à une gamme très variée de types de projet qui ont favorisé et aidé son développement.
Donc, PRINCE2 incorpore les bonnes pratiques qui ont été développées et prouvées à partir d’expériences sur des centaines de milliers de projets.
PRINCE2 possède une plate-forme méthodologique forte et efficace.
Beaucoup croient que PRINCE2 convient SEULEMENT dans l’informatique, cependant cette méthode de management de projet générique est assez flexible pour être adaptée à nombre de projets, indépendamment de la taille, du secteur, de la culture ou de l’emplacement géographique.
Ses forces se trouvent dans le fait de séparer les devoirs des spécialistes nécessaires dans un projet des activités PRINCE2 de management de projet. Comme chaque projet est unique, être capable d’appliquer une méthode générique peut faire gagner du temps et de l’argent.
Quand une société ou organisation implémente un projet, son unique objectif est de déployer une solution qui adresse un besoin client. Un cas d’affaire PRINCE2 expose spécifiquement les bénéfices qu’un client attend et les praticiens s’y référencent pendant toute la durée du projet.
Quand les critères pour le projet sont créés au démarrage, les bénéfices attendus sont gravés dans le marbre. Si le projet dévie des bénéfices agréés de quelque façon que ce soit ou si ces bénéfices ne justifient plus le projet, il sera terminé proprement pour éviter tout gaspillage.
Avec PRINCE2, tous savent ce qu’ils font.
#5. Des rôles et devoirs stablesUne des parties les plus difficiles du management de projet est de bien communiquer aux autres sur leurs rôles et responsabilités. La méthode PRINCE2 peut assurer que chaque rôle est correctement déterminé et assigné aux différents membres de l’équipe.
Avec chaque rôle viennent des obligations et des responsabilités clairement définies. Ceci assure que chaque membre sait ce qu’il doit faire, quand il doit le faire et comment il doit l’accomplir.
Quand les membres de l’équipe savent ce qu’ils ont à faire, il y a moins de confusion et cela diminue la probabilité d’erreurs. L’autre avantage est de rendre chaque membre responsable de ses composants.
Le plus important dans la mise en œuvre efficace de PRINCE2 est la formation que reçoit un individu. Une formation PRINCE2 de qualité donnée par un fournisseur expérimenté peut assurer que vous êtes correctement formés et comprenez tous les aspects et les facteurs qui en font une méthode si puissante.
Vous devez vous assurer que vous êtes en contact avec un fournisseur de formation expérimenté et qualifié.
En effet, vous êtes peut-être déjà tout seul sur votre île déserte, à parler dans le vide et converser avec vous-même.
C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.
Oh, ils n’ont pas raccroché, sinon vous auriez entendu le célèbre petit ding-dong.
Mais ils sont partis.
Certains vous ont mis sur haut parleur et ont coupé leur micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent DantotsuPM, leur blog favori… 🙂
Ceci se produit souvent pendant les trop fréquentes longues et ennuyeuses téléconférences. Oseriez-vous nier l’avoir jamais fait ? En particulier si la réunion dure plusieurs heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore si elle porte sur un sujet de moindre importance ou d’intérêt limité dans l’immédiat à vos yeux.
Il est tout de même curieux de constater que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de productivité de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans d’ « inutiles » réunions.
Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longue, les gens partent à un moment ou à un autre, physiquement ou mentalement quelque soit le sujet.
Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Convier plus de 8 personnes est la garantie que plusieurs resteront muettes.
Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui puisse effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent le plus souvent une vraie rencontre en face à face.
Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice car ses coûts sont très réels et tangibles.
Pour ma part, je pense comme Steve Kay que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.
Cherchez-vous à partager des informations, faire du « team building » pour une équipe géographiquement distribuée, résoudre un problème, obtenir un statut d’avancement, préparer ou rechercher une décision ?
Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des items à couvrir pour atteindre l’objectif de la réunion peut fortement aider à structurer et améliorer la téléconférence.
On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents aspects du sujet choisi pour donner du rythme et doper l’attention des participants.
De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents qui permettent souvent de s’exprimer en répondant à des questions encouragera les participants à suivre la progression sur leur écran, au lieu de faire autre chose.
Coté facilitation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (ou après 5 minutes de courtoisie en fonction des cultures) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda.
De surcroit, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter plusieurs fois ce qui a déjà été dit est un manque de respect de leur temps et représente un coût significatif pour la société.
Au préalable, rappelez aux participants l’agenda détaillé, l’objectif et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance car cette notification peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de documents et en particulier revue de vos recommandations, analyse des options, recherche de solutions…
Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.
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Voici une introduction vidéo.
Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.
Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.
Voici quelques exemples :
J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.
2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec quiL’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.
Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.
L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.
L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.
5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir
Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.
Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.
Vous n’aimez pas dire non, alors vous dites peut-être. Mais dire peut-être est plus dommageable que dire non.
Vous ne pouvez pas exécuter sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous croyez par erreur que c’est utile. En réalité, vous avez besoin d’être aimé.
Que vos coéquipiers peuvent-ils faire de votre peut-être ? Seulement une chose, attendre ! Vous ne pouvez pas planifier ni avancer sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous voulez vous sentir inclus et important sans vous engager.
« Peut-être » est plus égoïste que non.
Chaque fois vous dites peut-être, vous paralysez d’autres personnes. Devrions-nous trouver quelqu’un d’autre pour faire le travail, ou allez-vous le faire ? Vous sentirez-vous offensé si vous arrivez et que quelqu’un d’autre a pris votre rôle ?
Chaque fois que vous dites peut-être, vous vous limitez. Des activités significatives exigent de l’engagement, du focus et de l’énergie.
Simplifiez« Peut-être » distrait et consomme de l’énergie comme une démangeaison non grattée.
Oui ou non est plus simple que peut-être.
Garder toutes vos options ouvertes apporte de la confusion et cause de la stagnation.
Connectez-vous avec votre but.
Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.
En effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.
La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.
Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.
Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.
Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.
Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »
Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.
Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.
Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.
f) Faites preuve d’Intelligence ÉmotionnelleSi vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.
Dans une enquête conduite par Abudi Consulting Group auprès de de 50 managers qui managent des équipes virtuelles, les trois challenges principaux suivants ont été identifiés :
Ces données ne sont pas statistiquement significatives; cependant, elles sont intéressantes pour comprendre où concentrer ses efforts d’amélioration en engageant et dirigeant des équipes virtuelles.
| Défi Identifié | Façons de gagner ce défi |
Problèmes de communication |
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Différences culturelles |
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Manque de compréhension parmi des membres de l’équipe de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle |
|
Quelles sont vos idées autour de comment gagner ces défis dans le management d’équipes virtuelles ?
Quels autres défis avez-vous rencontrés et comment les avez-vous résolus ?
PMI just released its annual project management career outlook. Eight countries are highlighted: India, Germany, Nigeria, United Arab Emirates, United States, China, United Kingdom, and Brazil.
The report also zooms on key industry sectors where PM Skills such as Construction and Cybersecurity are most valued and where the business needs for experienced PMs are high.
And not surprisingly, we find communications as one of the top looked after skills but it’s far from being the only criteria during recruitment…
The full report is available for free to read online for all PMI Members: Full report. (available exclusively to PMI members for 90 days after publication)
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
https://kbondale.wordpress.com/2015/12/21/can-you-prove-that-your-pmo-has-improved-project-delivery/ Par Kiron Bondale
Même s’il y a beaucoup de causes pour qu’un PMO soit fermé, l’incapacité à démontrer sa proposition de valeur est l’une des raisons plus communes.
Pour répondre à cette question, nous devons identifier une ou plusieurs métriques qui seront utilisées pour représenter la capacité à livrer un projet. Une métrique généralement utilisé de nos jours est le délai de mise sur le marché (Time to Market / TTM) qui pourrait être calculé comme la durée entre le début des investissements dans le projet et la première livraison de valeur au client.
Vous pourriez penser qu’il s’agit simplement de calculer le TTM moyen basé sur un échantillon de projets pré-PMO et post-PMO, mais ceci n’est pas statistiquement défendable. La taille de l’échantillon pour déterminer des valeurs moyennes pourrait ne pas être suffisante pour prouver que la différence est statistiquement significative. Si la variation est restée stable ou a peu augmenté, et même si le TTM moyen a baissé, les résultats au niveau du portefeuille de projets ne se seront pas améliorés significativement.
Cela pourrait ne pas avoir de sens que de regrouper tous les projets ensemble pour ces calculs. Par exemple, on pourrait raisonnablement s’attendre qu’un projet de 10,000 euros nécessite habituellement moins de temps pour délivrer de la valeur qu’un projet à 1 million. La taille et la complexité de projet influencent les délais, donc vous pourriez vouloir répartir votre population de projets entre plusieurs groupes distincts.
L’étape suivante est de déterminer la taille d’échantillon minimale pour prouver qu’une différence est statistiquement significative. Des outils d’analyse statistiques comme Minitab vous permettent de calculer la taille de l’échantillon en fonction du test statistique que vous exécuterez, la différence que vous voudriez voir et une estimation de l’écart-type de la population. Par exemple, disons que nous voulions prouver une réduction d’un mois du TTM et que l’estimation de l’écart-type est aussi un mois. Minitab calculera une taille minimale pour notre échantillon de 18 projets. À moins que nous n’ayons au moins 18 projets tant avant la mise en place du PMO que après et ce pour chaque groupe de projets, la différence dans les moyennes ne pourra pas être considérée comme statistiquement significative.
Si vous avez les données suffisantes pour supporter le test statistique, les deux tests statistiques vous pouvez faire tourner pour chaque groupe de projets sont le test à 2 variances et le test t à 2 échantillons. Le premier vous aidera à décider si la différence entre les moyennes avant et après est statistiquement significative ou pas et le deuxième détermine s’il y a une différence statistiquement significative dans la variation entre deux échantillons. Idéalement, après ces tests vous verrez une réduction tant dans le délai moyen de mise sur le marché que dans la variation dans l’échantillon post-PMO. Ceci ne prouvera pas de causalité… Il pourrait y avoir eu d’autres facteurs qui ont plus directement causé l’amélioration, mais vous pourrez déclarer avec confiance que les choses se sont améliorées depuis que votre PMO a été établi.
Une supposition de base de ces tests est qu’avant et après la mise en place du PMO les données de TTM soient normalement distribuées. Ceci peut être confirmé utilisant la Statistique d’Anderson-Darling. S’il s’avère que l’échantillon est significativement non-normal, d’autres tests devraient être utilisés pour prouver une amélioration.
Disraeli voyait juste quand il a dit : « Il y a trois types de mensonges – des mensonges, des satanés mensonges et la statistique «
Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.
Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.
Tout comme le TOTAC© ou le NSTAA©, le test ADN Insider a été conçu par Laurent Combalbert et Marwan Mery, négociateurs professionnels et fondateurs d’ADN Group, L’Agence des Négociateurs. Il s’articule autour de 100 questions construites autour des grands thèmes issus de l’expérience de centaines de négociations. Chaque utilisateur évalue son profil en ciblant ses affinités et ses points d’amélioration autour des dix compétences-clés du négociateur.
le leadership,
La version précédente, utilisée par des milliers de chefs de projets à travers le monde date de 2009. Les 7 Principes, 7 Thèmes et 7 Processus sont conservés et il s’agit donc d’une évolution pour coller aux retours des utilisateurs de la méthode et répondre aux évolutions des entreprises et organisations.
Vous trouverez davantage de clarté et de focus sur comment adapter la méthode à votre industrie, organisation et projet. Au lieu d’avoir un chapitre séparé sur cet aspect fondamental de Prince2, cette caractéristique de Prince2 est intégré dans les 7 principes, thèmes et processus et mise en exergue dans l’examen.
Les bénéfices de cette mise à jour PRINCE2 2017
Pour rappel:
OK, ils ne marcheront peut-être pas toujours mais je pense que ces conseils de John Baldoni, très simples et faciles à mettre œuvre, peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison.
Ressentez-vous de la contrariété au travail, particulièrement en fin de journée ? La plupart d’entre nous ressentent cela de temps en temps. Le défi est de savoir que faire à ce sujet.
Faites ce que les champions de plongeon font en compétition : montez sur le plongeoir et exécutez un plongeon dans lequel vous excellez. Après cela arrêtez votre journée de travail. On a donné ce conseil à ma fille. Elle était plongeuse en compétition pendant son adolescence. Le plongeon est une discipline qui exige une combinaison d’agilité, de timing et de beaucoup de grâce, pour ne pas mentionner des nerfs solides et tout autant de volonté. Un jour, elle avait atteint un plafond et était sur le point de partir quand son entraîneur l’a tirée de côté et lui a dit : « Tu peux partir maintenant si tu veux, mais au lieu de partir dans cet état de frustration, pourquoi ne finirais-tu pas l’entrainement avec un plongeon que tu sais que tu va réussir ? » Ma fille a suivi son conseil et a fini son entrainement en se sentant beaucoup mieux et plus confiante sur ses capacités.
Et c’est exactement nous devons faire à la fin d’une journée irritante. Il arrive que les choses tournent vraiment mal, résultat de nos propres erreurs ou de celles d’autres personnes, ou d’un système ou d’un processus qui a échoué. Et, indépendamment de la cause, la tension monte. Pour empêcher ce stress de ruiner votre soirée, ou la journée suivante, il est bon de trouver des façons de le dissiper. Faire ceci au travail, avant de rentrer à la maison, est une bonne première étape.
Gardez-l’air un instant dans vos poumons puis soufflez. Faites-le plusieurs fois. Pour des détails sur la bonne façon de prendre une profonde respiration du diaphragme, voir cette lettre d’information sur la Santé de Harvard. Fermez les yeux si vous le souhaitez, ou regardez une image de votre conjoint ou de vos enfants ou de quelque chose qui vous fasse venir un sourire. Effacez de votre esprit la frustration que vous ressentez.
Envoyez un rapport, réconciliez un bilan, ou répondez à quelques courriers électroniques simples, rayez un item qui n’exige pas beaucoup de réflexion de votre liste de choses à faire. Le processus en lui-même aura tendance à ralentir votre rythme cardiaque et vous donnera un sentiment de maîtrise de ce que vous faites. Vous en doutez ? Essayez !
Une fois que vous avez complété cette tâche et que, nous l’espérons, vous sentez mieux, prenez promptement la sortie. Ne vérifiez pas votre courrier électronique une dernière fois. Ne vous attardez pas pour voir qui est encore là. Ne vérifiez pas Facebook, LinkedIn ou Twitter. Simplement partez, gracieusement et avec un sourire sur le visage. Le travail pénible sera encore là demain, mais pour l’instant effacez-le à grande vitesse de votre esprit. Partez, tout simplement.
Bien sûr, nous savons que ces étapes simples ne fonctionneront pas tout le temps. Il y aura des moments où vous quitterez le travail frustré et pas qu’un peu en colère. Et si vous vous sentez vraiment souvent plus frustré que satisfait, ces techniques ne résoudront pas vos plus gros problèmes avec votre travail. Vous pourriez devoir trouver un nouveau poste, ou un nouvel employeur.
Le sentiment de contrariété, particulièrement quand nous travaillons avec d’autres et particulièrement en ces temps difficiles, est naturel. Le défi pour ceux d’entre nous qui voulons faire de notre mieux est de ne pas de laisser de petites choses nous tirer vers le bas. À la fin de la journée, nous devons, comme ma fille, faire encore un plongeon qui nous fasse nous sentir bien par rapport à nous-mêmes
Alors, comment retrouver un job après une interruption plusieurs années ?
Tel est le propos de Carol Fishman Cohen qui après plusieurs années est redevenue stagiaire à 40 ans.
Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…
Ceci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.
Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.
La deuxième partie la plus importante de Agile est en fait… …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements. Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.
Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.
Il y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.
Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.
La collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.
Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.
Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.
Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.
La méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.
Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.
Particulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.
Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.
Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.
Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.
Des équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.
La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.
Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.
« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey
Le mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.
Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.
Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.
L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.
Un des aspects les plus importants dans le conseil est de se construire de robustes compétences d’interviewer.
Beaucoup de ce que l’on attend lors d’entretiens avec ses clients et prospects tourne autour du besoin du consultant d’apprendre le business du client, son marché, ses ressources et ses défis. En plus de rassembler des données et des documents, les consultants doivent pouvoir aller puiser des informations chez le personnel du client d’une façon qui ait du sens et ajoute de la valeur à la mission. Selon mon expérience, les compétences d’interviewer sont un facteur différenciant qui oriente la mission vers le succès.
Voici quelques astuces que j’ai apprises et utilisées sur ce processus d’entretien avec les clients
Parfois quand nous commençons à être plus à l’aise avec l’organisation et à croire que nous comprenons le client, nous régressons vers un type de questions dirigées qui risquent de nous fournir un faux positif sur les problèmes potentiels auxquels nos interlocuteurs font face. Un exemple est de dire quelque chose comme : « j’ai entendu dire que vous avez des problèmes avec le traitement des demandes d’adhésion, est-ce correct ? ». Plutôt que de suggérer le problème, il faudrait poser davantage de questions génériques comme : « quels sont les points douloureux dans votre processus ? ».
Il est important de développer le relationnel avec l’interviewé afin d’être vu comme un conseiller expérimenté. Gardez les questions difficiles pour plus tard dans l’entretien. Démarrez l’interview avec les questions qui semblent avoir des réponses faciles. Ceci mettra tout le monde en confiance et permettra d’avancer dans la discussion.
3. Il est critique de poser des questions ouvertes.Évidemment, n’entamez cette étape qu’après avoir établi un certain relationnel avec l’interviewé (cf point précédent). Les questions ouvertes sont indispensables pour parvenir aux problèmes du type « nous savons que nous ne savons pas ».
Parfois les interviewers risquent de sauter à une conclusion suite à l’interprétation ou la mauvaise compréhension d’informations fournies par le client. Répétez ce que l’interviewé a dit avec vos propres mots car c’est une excellente façon d’aider à clarifier et de valider les informations reçues.
5. Ne prenez pas les déclarations sur leur valeur nominale.Il arrive que les personnes interrogées aient un agenda caché ou qu’elles essaient de faire avancer certains points. Cela peut être lié à un projet qu’elles veulent voir implémenté ou un problème qu’elles doivent résoudre. Le travail du consultant est de comprendre si le problème et/ou la priorité est effectivement agréé par de multiples parties prenantes ou bien si c’est une chose que seule cette personne souhaite voir changer.
Relisez attentivement les notes des autres consultants et, plutôt que de reposer les mêmes questions ce qui ennuie toujours les clients, efforcez-vous de demander des éclaircissements sur des points précis.
7. Venez avec une approche bien préparéeAvoir un ordre du jour et une liste de questions à poser vous aidera à conduire l’entretien de façon logique. Le partage de l’ordre du jour avec l’interviewé au début ou en préalable à l’entretien lui donne aussi une sensation de contrôle qui facilite l’ouverture.
Même si une grande partie ne peut être apprise qu’en « faisant », on peut souvent se préparer en observant d’autres personnes. Si l’occasion se présente d’écouter des interviewers expérimentés, saisissez-la. Vous pourrez ainsi acquérir un peu de compréhension sur ce qui marche ou pas. Autre approche : Conduire un entretien en équipe car cela offre l’opportunité pour les interviewers de rebondir sur les idées de chacun et réduit un peu la pression de devoir poser trop de questions.
Le meilleur conseil que j’ai reçu dans ce secteur est peut-être le suivant: s’assurer que la personne interrogée reparte en ayant envie de dire que l’entretien était une bonne utilisation de son temps et qu’il était de la bonne durée.
Cet article est le quatrième et dernier d’une série d’articles liés & la présentation de l’initiative #ecoPMI dont le leader est Olivier LefebvrePour une telle ambition, une masse critique est nécessaire.
Jusqu’à présent les principales initiatives se sont faites ou se feront prochainement à travers des partenariats ou adhésions (Global Compact, IIL Sustainability, Green Project Management …). Ainsi nécessitant moins d’efforts et capitalisant sur les expériences et savoir de nos partenaires. Toute initiative devra se faire globalement ou à terme devenir global, il est donc nécessaire d’engager et de recruter, principalement dans les différentes branches du PMI France.
Dissémination des bonnes pratiquesLa régionalisation des bonnes pratiques spécifiquement dans l’organisation d’évènements, semble être la bonne amorce car simple à mettre en œuvre et avec un retour rapide :
À travers ces changements de pratiques et leur promotion, la sensibilité des membres et participants devraient évoluer, suscitant pour certains l’envie de s’engager, d’aller plus loin, et offrir le sentiment d’appartenance à un mouvement plus global.
Prochaines étapes potentielles
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