Parfois, un travail inachevé n’est qu’une malchance ou un mauvais timing, mais certaines fois vous pourriez découvrir une chose qui est en train de tourner en mauvaise habitude.
#1 – Si vous voulez une garantie, achetez un grille-pain.
Mon premier conseil sur la façon de manager le travail inachevé est : Rappelez-vous que même les meilleures équipes agiles ratent parfois leurs objectifs. C’est OK et même souhaitable dans une certaine mesure.
Les objectifs de sprint ne sont pas garantis. (Comme le dit le personnage de Clint Eastwood, Nick Pulovski, dans The Rookie, « Si vous voulez une garantie, achetez un grille-pain ! »). Les dirigeants, les parties prenantes et même l’équipe elle-même peuvent avoir besoin d’un rappel occasionnel à ce sujet.
L’engagement d’une équipe envers un objectif de sprint est une promesse de faire de son mieux pour atteindre cet objectif. Si les membres de l’équipe sont perpétuellement contraints de donner une garantie, ils garantiront moins pour être en sécurité.
Parfois, une équipe a besoin de donner une garantie. Il peut arriver qu’un client ait besoin d’une fonctionnalité à une certaine date. Le groupe financier peut avoir besoin d’exécuter des rapports de fin d’année au début du mois de janvier, par exemple.
En général, cependant, nous ne voulons pas forcer une équipe à donner une garantie. Nous demandons à une équipe de s’engager dans quelque chose de raisonnable, puis nous comprenons si elle n’y parvient pas. Ne pas réussir occasionnellement n’est pas un échec, c’est généralement un signe de malchance ou d’une équipe qui s’efforce d’en faire trop.
#2 – Ne reportez pas le travail au prochain sprint automatiquement.
Mon deuxième conseil est : Résistez à l’envie de reporter automatiquement le travail inachevé au prochain sprint. Mettez-le plutôt dans le backlog du produit.
L’item peut être de retour dans le backlog du produit pendant une milliseconde, mais le product owner doit décider consciemment de continuer à travailler dessus.
(D’un point de vue logistique, je me fiche qu’il soit plus facile dans l’outil de votre choix de déplacer l’élément vers le sprint suivant plutôt que vers le backlog du produit en premier. L’essentiel est qu’il y ait une vraie décision de poursuivre le travail.)
Si le Product Owner décide que l’équipe doit travailler sur l’élément partiellement fini immédiatement lors du prochain sprint, importez l’élément du backlog de produit tel quel. Ne le réestimez pas. Ne le renommez pas. Ne prenez pas de crédit de vélocité partielle. Il suffit de mettre l’élément dans le sprint suivant et de prendre le crédit complet lorsqu’il est terminé.
Mais si l’article est reporté à plus tard, allez-y et divisez l’histoire en ce qui a du sens. Prenez un crédit partiel de vélocité pour le travail que vous avez effectué lors du dernier sprint, puis rédigez une nouvelle histoire qui décrit uniquement les fonctionnalités manquantes et estimez cette histoire.
#3 – Documentez la cause.
Mon dernier conseil pour manager le travail inachevé est le suivant : A chaque fois qu’un travail est inachevé à la fin d’un sprint, l’équipe doit prendre le temps de la rétrospective pour déterminer si ceci était évitable.
Parfois, un travail inachevé n’est qu’une malchance ou un mauvais timing, comme un membre de l’équipe malade ou un problème découvert tard dans le sprint qui n’aurait pas pu être détecté plus tôt. Parfois, c’est juste le résultat d’une cible trop élevée pour un sprint.
Mais vous pourriez découvrir quelque chose qui devient une mauvaise habitude.
Quelle qu’en soit la cause, il est toujours utile de se demander si quelque chose peut être fait pour éviter que cela n’affecte les sprints futurs afin que votre équipe puisse réussir avec l’agilité.
La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus(Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC,Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
« Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
« Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
« Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
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Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Tâches cadrées + mini zone de proposition,
Rituels d’expression protégés,
“buddies” seniors pour rassurer et valider,
Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)
Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
Co-construire un team charter
Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
Nommer les différences sans dramatiser
Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
Adapter quand ça coince
Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.
Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig
Dr. Elena Essig
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
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L’intégration de technologies avancées telles que l’analyse prédictive et l’IA dans le management de projet est devenue impérative dans notre monde axé sur les données.
Dans le livre blanc The Role of Predictive Analytics in Sustainability, GPM explique comment le management de projet durable peut être amélioré grâce à l’application des derniers développements en matière d’IA.
L’intégration de technologies avancées telles que l’analyse prédictive et l’IA dans le management de projet est devenue impérative dans notre monde axé sur les données.
En particulier, avec l’analyse prédictive.
Ce livre blanc explore le potentiel de transformation de l’analyse prédictive, en mettant l’accent sur son rôle essentiel dans la promotion de la durabilité dans le management de projet.
En effet, c’est en optimisant la consommation d’énergie, en prévoyant les impacts environnementaux et en analysant les données sociales, que les organisations peuvent franchir des étapes importantes dans leurs efforts de durabilité.
De plus, l’intégration de l’analyse prédictive dans le processus de livraison du projet offre une meilleure prise de décision, une meilleure gestion des risques et une optimisation plus efficace des ressources, autant d’éléments cruciaux pour le succès à long terme.
Je ne suis certainement pas un fan de l’échec. J’ai lu une tonne de livres sur l’échec et sur les bénéfices qu’il peut y avoir à l’échec. Des choses comme « l’échec montre que vous essayez » et « les échecs ne sont que des tremplins vers le succès ».
Soyons très clairs sur cette vérité absolue concernant l’échec… Le succès l’emporte sur l’échec chaque jour. Si je réussis, je n’ai pas besoin de prouver que j’essaie. Si je réussis, je n’ai pas besoin de tremplins. Je vais simplement rebondir sur le tremplin et faire un saut vers un succès encore plus grand.
Si j’ai le choix, je préfère le succès à l’échec chaque fois que j’en ai l’opportunité.
Mais personne ne réussit tout le temps. Même les personnes reconnues comme les meilleures dans ce qu’elles font subissent de fréquents échecs sur leur chemin vers le sommet. Même au sommet, elles continuent à connaître des échecs à l’occasion.
En fin de compte, la différence entre l’échec continu et le succès final se résume à apprendre de nos échecs. Apprendre de l’échec est un superpouvoir qui peut vous aider à grandir, tant sur le plan personnel que professionnel. Si vous êtes prêt à apprendre de vos échecs, alors vous pouvez rendre ces échecs temporaires. Si vous n’êtes pas prêt à apprendre d’eux, attachez votre ceinture car vous allez avoir du mal à traverser la vie.
Je suppose que si vous continuez à lire ce billet, c’est que vous êtes prêt à apprendre de vos échecs et, dans ce cas, voici quelques étapes pour vous aider à tirer le meilleur parti des revers et à éviter qu’ils ne deviennent des échecs permanents.
Acceptez l’échec : C’est une partie de la vie, pas le reflet de votre valeur. Ne l’ignorez pas !
Analysez ce qui s’est passé : Examinez en profondeur et découvrez ce qui n’a pas fonctionné. Était-ce parce que vous n’étiez pas préparé, ou était-ce autre chose ?
Identifiez les principales leçons : Réfléchissez à ce que vous avez appris de l’expérience. Avez-vous appris quelque chose sur la gestion du temps, l’allocation des ressources ou la communication ?
Ajustez votre approche : Utilisez les leçons que vous avez apprises pour changer vos méthodes. Traitez chaque tentative comme un pas en avant, et non comme un aboutissement.
Maintenez un état d’esprit de croissance : Considérez l’échec comme un retour d’information. Ce n’est pas le contraire du succès, cela fait partie du voyage. Restez persévérant et continuez !
Prenez vos responsabilités sans vous culpabiliser : Assumez votre part de responsabilité dans l’échec. Soyez bienveillant avec vous-même et ne soyez pas trop dur.
Testez et expérimentez : Réessayez et voyez ce qui fonctionne le mieux. Utilisez de petites expériences pour tester différentes approches avant de vous engager pleinement.
Célébrez les progrès : Célébrez même les petits pas en avant pour rester motivé. Appréciez le courage qu’il faut pour continuer, malgré les revers.
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Je ne peux pas imaginer que l’échec soit une expérience agréable, mais en utilisant ces idées, l’échec peut devenir une expérience d’apprentissage précieuse qui vous prépare à un plus grand succès à l’avenir.
Apprendre de l’échec est un choix, les personnes qui réussissent font ce choix ; les personnes qui réussissent moins bien ne le font généralement pas. Laquelle serez-vous ?
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C’est une phrase que j’ai entendue d’innombrables fois, et elle reflète souvent une résistance plus profonde au changement ou une incompréhension de ce qu’est vraiment Scrum. S’il est vrai que Scrum n’est pas une solution unique, il s’agit d’un cadre incroyablement puissant pour les équipes axées sur la livraison de produits. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, Scrum peut transformer la façon dont les équipes travaillent, hiérarchisent les priorités et créent de la valeur.
Alors, pourquoi tant d’équipes ont-elles du mal avec Scrum ?
D’après mon expérience, la résistance se résume souvent à 3 problèmes clés :
L’incapacité à établir des priorités, ce qui entraîne trop de « travail en cours » et un manque de concentration.
Un manque de compréhension de l’établissement d’objectifs et de son impact sur le moral et la productivité de l’équipe.
Un manque de confiance entre l’équipe et ses parties prenantes.
Ironiquement, ce sont précisément les raisons pour lesquelles Scrum peut être si efficace. Voyons comment Scrum relève ces défis, en particulier à travers le prisme de la définition d’objectifs.
Le pouvoir des objectifs : objectifs de produit et de sprint
En 2020, le Scrum Guide a explicitement introduit les concepts d’objectifs de produit et d’objectifs de sprint, et pour de bonnes raisons. Ces objectifs servent d’étoile polaire pour les équipes, apportant clarté, concentration et un sens commun de l’objectif.
Pourquoi les objectifs sont importants
Les objectifs ne sont pas seulement des choses agréables à avoir ; Ils sont essentiels pour une livraison efficace des produits.
Ils:
Fournissent une orientation claire à l’équipe et aux parties prenantes.
Aident à suivre les progrès et à mesurer le succès.
Alignent tout le monde autour d’un objectif commun.
Pourtant, de nombreuses équipes font à cet exercice à l’envers. Elles commencent par définir le « quoi » (les tâches ou les éléments du backlog), puis essaient d’adapter un « pourquoi » (l’objectif) autour d’eux. Cette approche conduit souvent à la confusion, au désalignement et à la déperdition d’efforts.
Le Scrum Framework renverse la situation. Il encourage les équipes à commencer par le « pourquoi », c’est-à-dire la raison impérieuse derrière le travail, puis à l’utiliser pour définir le « quoi ». En d’autres termes, créez d’abord l’objectif, puis laissez-le guider la création des éléments du backlog de produit.
Cette logique s’applique à la fois au Product Goal (objectif intermédiaire) et au Sprint Goal (objectif tactique). Ensemble, ils créent une feuille de route qui guide les efforts de l’équipe et assure l’alignement avec les attentes des parties prenantes.
Créez les objectifs grâce à la collaboration
L’une des idées fausses les plus courantes sur Scrum est que les objectifs sont dictés du haut vers le bas. En réalité, l’établissement d’objectifs efficaces est un processus collaboratif qui implique l’ensemble de l’équipe et ses parties prenantes.
Objectifs du produit
L’objectif du produit est l’objectif global vers lequel l’équipe travaille. Ce n’est pas quelque chose que le Product Owner imagine seul. Au lieu de cela, il s’agit d’une suggestion ou d’une idée, qui est ensuite affinée et finalisée en collaboration avec les parties prenantes, y compris les développeurs. Cela permet de s’assurer que l’objectif est à la fois ambitieux et réalisable.
Objectifs du sprint
De même, l’objectif de sprint est un tremplin vers l’objectif du produit. Ce n’est pas transmis à l’équipe ; il est co-créé pendant la planification du sprint. L’équipe discute de l’objectif, évalue sa faisabilité et s’engage à le livrer d’ici la fin du Sprint.
Cette approche collaborative favorise un sentiment d’appartenance et de responsabilité. Lorsque tout le monde participe à la création des objectifs, ils sont plus susceptibles de s’investir dans leur réalisation.
L’un des arguments contre l’adoption de Scrum est le désir de jongler avec plusieurs objectifs simultanément.
Bien que cela puisse être une préoccupation légitime, il existe des stratégies pour l’atténuer :
Raccourcissez les délais : Réduisez la période de temps dédiée pour atteindre l’objectif du produit, par exemple, de trois mois à un mois. Cela rend l’objectif plus gérable et permet des boucles de rétroaction plus rapides.
Élargissez l’objectif : Créez un objectif plus large qui offre une valeur significative dans la période temps choisie. Cela permet à l’équipe de rester concentrée sans se sentir débordée.
Ces stratégies aident les équipes à maintenir la clarté et le momentum, même lorsqu’elles sont confrontées à des priorités concurrentes.
Le rôle de la confiance et de la concentration
Scrum ne concerne pas seulement les processus et les objectifs ; Il s’agit de personnes. Pour que Scrum fonctionne, les équipes ont besoin de confiance, de soutien et de liberté pour se concentrer.
Confiance : Lorsque les parties prenantes font confiance à l’équipe pour respecter ses engagements, cela crée une boucle de rétroaction positive. L’équipe se sent responsabilisée et les parties prenantes voient des résultats cohérents. Concentration : Les équipes sont plus performantes lorsqu’elles peuvent se concentrer sur leurs objectifs sans interruptions intempestives. Cela signifie qu’il faut réserver des capacités dédiées aux tâches non planifiées (comme le travail réglementaire ou de conformité) tout en veillant à ce que la majorité des efforts de l’équipe soient consacrés à la réalisation de ses objectifs de sprint et de produit.
Au fil du temps, les équipes qui adoptent des objectifs ambitieux mais réalisables développent un moral plus élevé et un sens plus fort de raison d’être. Elles deviennent plus autonomes, productives et alignées sur les besoins des utilisateurs.
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Faites en sorte que Scrum travaille pour vous !
L’expression « Scrum ne fonctionnerait jamais pour nous ici » découle souvent d’un manque de compréhension ou d’une mauvaise application du cadre de travail Scrum. Mais lorsqu’il est mis en œuvre correctement, en mettant l’accent sur la collaboration, la définition d’objectifs et la confiance, Scrum peut changer la donne pour les équipes de livraison de produits.
Si votre équipe a du mal à établir des priorités, à s’aligner ou à garder le moral, envisagez d’essayer Scrum. Commencez par définir des objectifs clairs et convaincants. Impliquez votre équipe et vos parties prenantes dans le processus. Plus important encore, créez un environnement où la confiance et la concentration peuvent prospérer.
Scrum n’est pas une solution miracle, mais un outil puissant pour développer l’agilité et créer de la valeur. La question n’est pas de savoir si Scrum peut fonctionner pour vous, mais si vous êtes prêt à adopter les principes qui le font fonctionner.
Sam anime plusieurs cours sur le leadership agile et Scrum, si vous souhaitez en savoir plus sur le cadre Scrum, consultez la page de la ValueHut Consulting Academy.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Bonjour à toutes et tous, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur les sujets du management de projets, de l’agilité, du leadership, de la business analysis et des soft skills.
When teams take a step back and define products, they accelerate value delivery, improve alignment, transform morale and focus on what’s right for the organization instead of just keeping everyone busy. In this transformative session, Mary Iqbal will give a step by step guide that you can use to define products in your organization.
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Lors de cette conférence, Shane Brady partagerai mon expérience en Afrique de l’Ouest, un environnement où la réussite d’un projet ne repose pas uniquement sur des diagrammes de Gantt, mais sur la capacité à bâtir des relations, à comprendre les dynamiques culturelles et à mobiliser une équipe au-delà des contraintes techniques.
Nous explorerons pourquoi tant de projets échouent non pas à cause d’un manque de structure, mais en raison de lacunes en communication, en leadership et en intelligence relationnelle. Plus qu’un simple constat, nous verrons comment intégrer concrètement le développement des compétences humaines au sein des organisations : comment former nos gestionnaires à mieux écouter, mieux mobiliser et mieux anticiper les tensions avant qu’elles ne deviennent des crises.
Parce que dire que les soft skills sont importantes ne suffit pas. Il faut s’engager à les développer, à tous les niveaux. Et si la vraie clé du succès en gestion de projet, c’était d’abord de mieux gérer les humains ?
Hind KESKES, experte Notion et coach en neurosciences, vous partagera sa méthode pour piloter sa vie personnelle et professionnelle comme un projet agile, à l’aide de cet outil digital central.
Dans le cadre de sa stratégie de développement des partenariats avec les établissements académiques et les écoles d’enseignement supérieur, Le pôle Lyon a le plaisir de convier les écoles d’ingénieurs, écoles de commerce, universités et institutions académiques de la région à une soirée portes ouvertes exceptionnelle.
La conférence sera animée par Cyril Verbrugghe d’OFFOLIO. Venez échanger avec lui et des experts en IA, des chefs de projets et des professionnels partageant les mêmes enjeux.
Après une introduction aux différentes approches orientées par les objectifs, nous plongerons dans l’une d’elles : La hiérarchie des buts organisationnels, une technique puissante pour : Structurer les objectifs de l’entreprise du stratégique à l’opérationnel ; Identifier les développements communs à plusieurs objectifs ; Prioriser les efforts et faciliter la prise de décision.
ous êtes désireux d’approfondir vos connaissances sur le métier de PMO et son association de référence PMOGA – PMO Global Alliance.Nous aurons le plaisir d’accueillir Frederic Casagrande, ex membre du conseil consultatif et actuel membre de l’équipe Vision Stratégique de PMOGA . Depuis plus de 25 ans , Frederic a cultivé une 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝘁𝗶𝘀𝗲 𝗲𝗻 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗷𝗲𝘁 , 𝘀𝘂𝗿 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝘀𝗲 𝗲𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗰𝗲 𝗱𝗲 𝗣𝗠𝗢 𝗲𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗲𝘁 𝘀𝘂𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝗺𝗲́𝗴𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗷𝗲𝘁𝘀. Il a obtenu de nombreux prix , dont celui du PMO Global Alliance « Europe PMO Leader de l’année » en 2021.
L’intelligence artificielle redéfinit le rôle du chef de projet, en automatisant les tâches routinières et en transformant les chefs de projet en stratèges. L’IA permet de mieux interpréter les données, de prendre des décisions éclairées et de gérer efficacement les équipes. Cette session vous montrera comment rester pertinent dans un monde de plus en plus piloté par l’IA.
Miscommunication, frustration, and low trust can weaken any team. This 90-minute interactive workshop with Catherine Peloquin introduces Authentic Relating Games to quickly build empathy, understanding, and stronger connections. Participants will engage in experiential exercises and group discussions to explore real-world applications of authentic communication.
L’intelligence artificielle reste majoritairement conçue par des hommes, entraînant des biais persistants. Ce webinar explore pourquoi il est crucial de former davantage de femmes à l’IA. À travers l’exemple concret de PMInfinity et le témoignage de Elisabeth Eude et Ricardo Naciff, nous verrons comment une approche inclusive pourrait améliorer la gestion de projet.
Un webinaire avec Paul Chalabreysse pour découvrir comment des collectifs transforment les entreprises de l’intérieur, en menant des actions concrètes pour accélérer la transition écologique et sociale.
Thrive in a Changing World: Open Space for Project Professionals
Join us for a dynamic, interactive event designed for project managers, certified PMI professionals, and industry experts looking to stay ahead in an evolving landscape. Using the Open Space format, this event puts you in control—choose the topics that matter most to you, lead discussions, and exchange insights with like-minded professionals.
Guided by principles like “whoever comes are the right people” and the “law of two feet,” this format fosters creativity, collaboration, and meaningful conversations. You will gain practical strategies for navigating industry trends, building resilience, and enhancing your career marketability—all in a fresh, engaging setting that breaks away from traditional meetings.
Discover how GPM certifications equip organizations to tackle sustainability challenges head-on. Learn how these tools unpack complex issues and provide tangible ROI, empowering businesses to transform initiatives into impactful outcomes.
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Joanna Płaskonka will explore the impact leaders—both formal and informal—have on fostering trust, openness, and innovation within their teams. In this session you will learn how your actions, words, and leadership style can create an environment where team members feel safe to speak up, take risks, and contribute their best ideas without fear of blame or embarrassment.
Exprimant une vision commune, une politique de développement culturel met en lumière l’importance de la culture pour la collectivité et la positionne comme un levier majeur de développement territorial durable.
Nous vous invitons à explorer avec Valérie Beaulieu etJoëlle Spérano, un projet ambitieux et stratégiquement significatif qui incarne une approche méthodique de gestion de projet à grande échelle : l’élaboration de la Politique de développement culturel 2025-2030 de la Ville de Montréal. Derrière cette initiative, il y a un écosystème riche et diversifié, que ce soit dans la multitude d’acteurs concernés, la variété des enjeux à traiter ou les objectifs à atteindre. La culture fait partie intégrante de l’ADN de Montréal, et c’est précisément cette richesse qui nourrit la démarche que la Ville de Montréal a engagé depuis 2023.
Cette nouvelle Politique de développement culturel de la Ville de Montréal favorisera donc la continuité du développement de notre métropole culturelle vibrante et métissée dont la renommée n’est plus à prouver.
Vous vous intéressez à l’IA générative depuis déjà quelque temps et vous souhaitez progresser ? Ou peut-être observez-vous encore de loin l’essor de l’IA générative, et vous ne savez pas par où commencer ? Rejoignez-nous le 22 mai 2025 à 18:00 CET (Paris) pour le neuvième webinaire de notre série.
Dans nos entreprises saturées de projets, ce n’est plus la technique qui freine les résultats… mais l’attention limitée du management. Découvrez avec Guillaume Nardone et Alexis Sgaros comment le Virtual Drum, outil majeur du Critical Chain Project Management (CCPM), permet de livrer plus, plus vite, avec moins de stress. Une conférence percutante pour toute personne impliquée dans de la gestion de projet au sein d’un portefeuille, où vous apprendrez à piloter votre portefeuille projets efficacement.
La maîtrise de l’incertitude est aujourd’hui un enjeu essentiel pour assurer la réussite des projets. Lors de cette conférence, Mikael Carduner, RMP et expert en performance projet chez Scalian, vous expliquera comment éviter les biais cognitifs qui faussent les analyses de risques. Vous repartirez avec des clés de lecture pour fiabiliser vos évaluations, anticiper les imprévus et prendre des décisions en toute confiance.
Au-delà des outils, c’est avant tout notre manière de percevoir et de juger les situations qui détermine la qualité de nos décisions. Cette intervention vise à éveiller les consciences sur les mécanismes psychologiques qui influencent, souvent à notre insu, notre rapport au risque et à l’incertitude.
Et si la Business Analyse était aussi un art de raconter des histoires ? Dans ce nouveau webinaire, Daniel Maurin, CBAP® et Business Analyst franco-brésilien dans l’industrie du divertissement, partage son parcours, ses techniques, et sa passion pour le storytelling comme levier d’alignement, de mobilisation et de transformation. Une plongée authentique dans un métier à la croisée de la stratégie, de l’émotion et de l’innovation.
Comment et pourquoi intégrer la RSE au cœur de la gestion de projet ?
Intervention d’Amélie FOULON, directrice associée Parangone pour aborder les questions suivantes :
– La RSE, un enjeu majeur pour les entreprises
– Référentiels et outils pour intégrer la RSE dès la conception d’un projet
– GENACT, une association citoyenne, indépendante et à but non lucratif, née pour rassembler toutes celles et ceux qui souhaitent transformer les modèles économiques et sociaux en plaçant l’action et la coopération au cœur de leurs engagements. https://www.genact.org
In this talk, we’ll explore how project managers can transform disorder into progress by fostering better communication, embracing iterative processes, and helping teams evolve step by step.
Scaled Agile a lancé un effort de recherche sur les retours des clients et utilisateurs SAFe et c’est le plus important de son histoire : State of SAFe Report
Téléchargez ce rapport en langue anglaise.
Ce rapport 2025 donne un bon aperçu et analyse les informations partagées dans les réponses à l’enquête.
Sur de nombreux sujets, les commentaires reçus soutiennent la nécessité de simplifier les directives, de les rendre plus pratiques et adaptables, et de se concentrer davantage sur les résultats opérationnels plutôt que sur les processus.
La nécessité pour Scaled Agile de rendre SAFe encore plus facile à adapter en sort encore renforcée.
Et vous, quels sont vos retours pratiques sur SAFe ?
AgilePM v3 est conçu pour vous aider à apporter plus de valeur, à manager le changement en toute confiance et à faire évoluer vos projets comme jamais auparavant.
APMG International vous offre un accès exclusif à trois ressources essentielles qui mettent en évidence pourquoi la version 3 se démarque comme la meilleure approche Agile. Ces documents vous aideront à approfondir votre compréhension et à appliquer efficacement les principes d’AgilePM.
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Voici ce que vous recevrez:
The AgilePM Value Blueprint: un guide stratégique pour maximiser les avantages d’AgilePM. Les étapes décrivent un plan pour tirer le meilleur parti de vos projets grâce à l’application pragmatique et agile d’AgilePM (v3). Il s’agit d’un parcours en cinq étapes pour atteindre la maîtrise et libérer de la valeur pour vos clients, votre entreprise et vous-même.
Les résultats de l’enquête « AgilePM Candidate Survey »: Les perspectives et attentes de plus de 380 candidats sur leurs expériences AgilePM. A la fois sur la formation pour préparer la certification et sur l’examen en lui-même.
10 Characteristics of a High-Performing Agile Team and How to Build One : 10 astuces pratiques pour améliorer les performances de votre équipe Agile.
J’ai eu l’opportunité de mettre en place la priorisation et le management d’un portefeuille de projets informatiques il y a déjà quelques années. Je souhaite partager dans ce wébinaire les temps forts de cette expérience car je pense qu’ils peuvent être utiles si vous vous engagez dans une aventure PPM.
Avez-vous des objectifs un tant soit peu similaires aux miens ?
Maximiser le retour sur investissement de projets extrêmement différents.
Aligner ses projets sur la stratégie de l’entreprise en évitant les querelles de chapelles et en assurant la transparence des décisions.
Limiter le nombre de projets et tuer rapidement les « loosers » pour dégager des moyens.
Garantir une architecture informatique consistante en prenant en compte les dépendances inter-projets.
Assurer la cohérence du portefeuille de projets et la balance des investissements (dans le temps et sur la chaîne de la valeur),
Rendez-vous le 29 Avril à 16 :00 pour ce partage et échanges.
Parfois, nous pensons que notre communication sur une initiative de changement est claire et concise. Pourtant, nous recevons des réponses qui nous font penser que nous avons envoyé quelque chose de complètement différent au destinataire. Frustrant !
How Successful are Your Communications about Change? par Gina Abudi
Dans le cadre d’un projet de changement de transformation, nous souhaitons évaluer régulièrement nos communications avec notre public au sujet du changement. Au départ, nous avons peut-être utilisé judicieusement divers canaux pour communiquer le changement (par exemple, des courriels, des bulletins électroniques, des communiqués papier et des tables rondes). Nous avons peut-être aussi été assez intelligents pour planifier ce dont nous parlerions stratégiquement et quand nous le ferions.
Cependant, ce n’est pas parce que des canaux et communications ont fonctionné au départ qu’ils continueront à marcher.
Considérez ces deux façons simples d’évaluer le succès de vos communications et des canaux utilisés sur le changement :
Rencontrez les parties prenantes en petits groupes ou en 1:1 et demandez-leur si les informations qu’ils reçoivent sur l’initiative de changement leur sont utiles. Qu’aimeraient-ils savoir d’autre sur l’initiative de changement ? Si c’était eux qui communiquaient, que diraient-ils ?
Sondez les parties prenantes pour leur demander si la façon dont elles reçoivent les communications (les canaux que vous utilisez) est suffisante pour comprendre ce qui se passe et comment elles peuvent y participer. De quelles autres manières pouvons-nous communiquer avec vous ?
Faites un suivi des réponses à vos communications pour comprendre où vous pouvez apporter des ajustements.
Changements en action
Voici deux histoires convaincantes de clients qui mettent en évidence le pouvoir d’une communication réfléchie dans les initiatives de changement.
Maintenez une conversation fluide.
Un client de l’industrie de la biotechnologie a commencé à communiquer avec un bulletin électronique hebdomadaire sur le projet de changement. Lorsque nous nous sommes rendus compte que notre communication soulevait des questions importantes sur le projet, nous avons opté pour des tables rondes. Celles-ci ont été bien suivies et ont permis aux employés d’obtenir des réponses à leurs questions.
Rencontrez les gens là où ils sont, littéralement.
Dans le cadre d’une initiative régionale de changement dans un hôpital, nous avons interrogé des employés et avons découvert que les travailleurs de nuit souhaitaient avoir plus d’occasions de rencontrer l’équipe de changement. En réponse, nous avons organisé des séances d’information hebdomadaires pendant le quart de nuit et apporté des collations. Notre objectif était de répondre à leurs questions, d’adresser leurs préoccupations et de nous assurer qu’ils se sentent inclus dans le processus. Nous avons également étendu ces séances à d’autres quarts de travail, en veillant à ce que tous les employés aient accès à l’information et au soutien dont ils avaient besoin.
Le grand point à retenir
En fin de compte, plus nous pouvons fournir d’information aux personnes touchées par le changement, de diverses façons, plus nous sommes susceptibles de les faire participer au changement et, au final, de les soutenir dans son adoption.
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Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.
#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?
Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vraimarionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.
#2 – Quel est leur pouvoir ?
Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».
#3 – Sont-ils là pour le long terme ?
Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.
#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?
Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».
#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?
Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».
Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.
Certains adore se focaliser sur les problèmes alors que d’autres les évitent à tout prix, quitte à se boucher les yeux. Quelles questions se poser avant d’agir (ou pas) ?
Ils sont partout où vous regardez. Voici quelques réflexions sur ceux qui ne disparaîtront pas :
Premièrement, s’agit-il d’un problème ou d’une situation ?
Les problèmes, par définition, ont des solutions. Vous n’aimez peut-être pas le coût de la solution, les compromis qu’elle entraîne, ou le temps et les efforts qu’elle nécessite, mais les problèmes ont des solutions.
D’un autre côté, les situations n’en ont pas. Les situations sont simplement des choses avec lesquelles vous devez vivre.
Une fois que vous réalisez qu’un problème que vous avez n’est pas du tout un problème, mais en fait une situation, il est plus facile de faire de votre mieux pour aller de l’avant et la dépasser. Vous concentrer sur une situation est généralement une source de stress, et pas une voie à suivre.
Deuxièmement, quelqu’un d’autre a-t-il déjà résolu un problème comme le vôtre de manière utile ?
Si ce n’est pas le cas, il se peut qu’il s’agisse d’une situation. Voir la première question.
Troisièmement, si le problème existe depuis un certain temps, ce n’est peut-être pas un problème facile.
Ceux-ci ont tendance à être résolus immédiatement. C’est probablement un problème qui implique plus d’efforts ou de compromis que vous ne l’espériez. Redéfinir vos attentes quant à ce qu’il pourrait falloir résoudre vous donne la possibilité de la recalibrer en tant que situation avec laquelle vous êtes prêts à vivre, simplement parce que le coût de la solution est trop élevé.
Et finalement, certains problèmes s’améliorent si vous êtes prêts à en parler.
Certaines situations, en revanche, s’aggravent lorsque vous concentrez votre énergie et votre communauté sur elles.
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Le dernier rapport du PMI, Pulse of the Profession® 2025, révèle comment la compréhension du business est le facteur de différenciation essentiel pour atteindre le succès.
Notre monde économique dynamique exige que les professionnels de projet aillent plus loin que leur focus sur la réussite de leur management des projets pour atteindre la pleine réussite de ceux-ci.
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Des énoncés de risque vagues entraînent une mauvaise planification de la réponse à ces risques. Lorsque les équipes de projet ne parviennent pas à répondre à des risques importants, elles ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs et à exprimer leur potentiel.
Le management des risques commence par l’identification des risques et la rédaction d’énoncés de risque clairs.
Pourquoi les gens rédigent-ils de mauvaises déclarations de risque ? Je suis convaincu que la plupart des gens ne savent tout simplement pas comment s’y prendre.
Permettez-moi de partager quelques conseils simples.
Décomposez les énoncés de risque
Lorsque je demande à quelqu’un d’identifier un risque, les gens me répondent souvent quelque chose comme « il y a un conflit entre deux sponsors exécutifs » ou « les estimations sont incorrectes » ou « nous subissons des pannes de système ». Mais il s’agit là de faits ou de conditions qui sont vrais, et non d’affirmations incertaines. En d’autres termes, il s’agit de causes qui donnent lieu à des événements ou à des conditions incertaines.
Lorsque vous rédigez vos énoncés de risque, essayez la syntaxe suivante :
Je commence par écrire le risque, l’événement ou la condition incertaine.
Lorsque vous définissez les risques, pensez à ce qui peut ou pas se produire. Les risques, par définition, sont des événements ou des conditions incertains, et non des choses qui se sont déjà produites. Les menaces qui se sont produites sont appelées problèmes ; Les opportunités qui se sont présentées sont des bénéfices.
Améliorez vos énoncés de risques
Vous souhaitez améliorer les résultats grâce à de meilleures déclarations de risques pour les risques de votre projet ?
Posez-vous les questions suivantes :
L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ?
Les facteurs de causalité sont-ils clairs ?
L’énoncé précise-t-il l’impact ?
L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans de réponse clairs ?
Améliorez progressivement vos énoncés de risques
Imaginons que nous discutions d’un risque de sous-estimation de l’effort de test du projet. Rédigeons donc un énoncé de risque :
Énoncé initial des risques
Parce que l’équipe de projet ne comprend pas entièrement les exigences, les testeurs peuvent sous-estimer l’effort de test.
Passons en revue cette affirmation.
L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ? Un peu mais ça pourrait être mieux
Les facteurs de causalité sont-ils clairs ? Non
L’énoncé précise-t-il l’impact ? Non
L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans d’intervention clairs ? Non
Énoncé de risque révisé
L’équipe de projet n’a pas pleinement décrit les exigences relatives à l’interface utilisateur (ce qui crée de l’incertitude). Par conséquent, les testeurs ne comprennent pas parfaitement les exigences de l’interface et peuvent sous-estimer l’effort de test (condition incertaine), ce qui entraîne des impacts négatifs sur les délais et le budget (impact sur les objectifs du projet).
De meilleurs énoncés de risque permettent une meilleure planification de la réponse au risque.
Imaginez que vous essayez d’élaborer des plans de réponse pour l’énoncé de risque initial qui manque de précision. Vous ne savez pas trop comment réagir pour atteindre les objectifs de votre projet.
Imaginez maintenant définir des plans de réponse pour l’énoncé de risque révisé. L’énoncé des risques est clair et précis. Par conséquent, vous savons par où commencer. Les plans de réponse peuvent être définis de manière à produire de meilleurs résultats.
Voici quelques exemples de plans de réponse aux risques :
Identifier les experts/parties prenantes de l’interface utilisateur.
Facilitez des sessions de collecte d’exigences supplémentaires pour l’interface utilisateur.
Modélisez l’interface utilisateur.
Développez des règles de traitement des exceptions.
Élaborez des plans de test pour l’interface.
Et vous ?
C’est maintenant à votre tour d’améliorer vos propres déclarations de risques. Passez en revue vos risques dans votre registre des risques. Cherchez des moyens de rendre vos énoncés de risque clairs et précis. Définissez ensuite des plans de réponse aux risques qui permettront d’obtenir des résultats nettement meilleurs.
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Il est plus facile d’échouer avec désinvolture que de donner le meilleur de soi-même et de ne pas être à la hauteur. Seuls les humbles apprennent de l’échec responsable.
Les erreurs sont catastrophiques lorsqu’elles sont causées par la malhonnêteté, la négligence ou le manque d’effort. Mais tout échec est utile lorsque vous y faites face rapidement.
Plus tôt vous vous attaquez à ce qui ne fonctionne pas, plus tôt la trajectoire change.
Vous échouez avec succès lorsque vous vainquez votre ego. « Je me suis loupé » est de l’humilité, tant que ce n’est pas suivi de « mais… ».
Un bon échec accroît l’admiration. Les leaders qui échouent ouvertement gagnent le respect. Les fabricants d’excuses gagnent le dédain.
Une défaillance utile augmente la flexibilité. Que ferez-vous différemment la prochaine fois ? Soyez précis. Concentrez-vous sur les comportements.
Les erreurs aident lorsque vous vous ouvrez. La plus grande opportunité d’échec est le repli sur soi. La vulnérabilité exige du courage.
La réticence à dire la vérité favorise l’incompétence.
Les 3 pouvoirs de défaillance responsable.
#1. Inspiration.
Vous n’êtes pas inspirant si votre vie a été facile. Inspirez les autres en affichant les échecs que vous avez surmontés.
#2. Perspicacité.
Le succès vous montre des choses à répéter. L’échec révèle quelque chose à changer. C’est libérateur de voir ce qui n’a pas fonctionné. Les imbéciles ne changent pas.
#3. Développement.
Les erreurs mettent en évidence des lacunes en matière de compétences. Que devez-vous apprendre ? Les erreurs sincères révèlent des croyances erronées. Quelles nouvelles façons de penser à vous-même vous viennent à l’esprit ?
3 façons d’échouer avec succès.
#1. Demandez quoi.
Demander ce qui n’a pas fonctionné est mieux que de demander qui est le coupable.
Le « quoi », c’est l’apprentissage. « Le qui » est une question de blâme.
Conseil : Demandez « quand ». Vous identifiez une mauvaise prise de décision lorsque vous identifiez quand l’échec a commencé.
#2. Soyez précis.
Fouillez dans l’échec, rejetez les généralités. Recherchez les pratiques spécifiques qui provoquent des échecs.
#3. Explorez ce qui ne s’est pas produit.
Ce qui n’a pas été fait révèle davantage de choses que ce qui n’a pas fonctionné.
Ceux qui cachent l’échec échouent à nouveau. Ceux qui n’échouent jamais visent trop bas.
Que signifie pour vous « échouer comme un pro » ?
Quelles sont les pires choses à faire face à l’échec ?
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Ne manquez pas mon retour d’expérience sur la mise en place d’un PPM (Project Portfolio Management) en DSI.
Trop de projets, un système d’information hétéroclite, pas assez de visibilité, des ressources sous tension, des directions métier non alignées, des risques mal maitrisés sur de nouvelles technos…
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Comment prioriser les projets qui créent le plus de valeur ?
Les clés pour optimiser vos ressources et vos budgets, sans compromis.
Une approche concrète pour structurer une gouvernance PPM claire et efficace.
Un retour d’expérience et des conseils immédiatement actionnables.
Ne soyez pas un « amateur » en tant que professionnel non préparé.
Soyez un amateur en tant qu’individu passionné, non formé mais avec quelque chose à dire.
Si vous êtes appelé à donner une conférence ou une présentation, le plus grand piège à éviter est le plus courant : Décider que vous devez être exactement comme un présentateur professionnel, mais pas tout à fait aussi bon. Viser un 7 sur 10 lors d’une présentation professionnelle est une erreur. Mieux vaut rester à la maison et envoyer un mémo.
Ne vous préparez pas à un « échec ». Au lieu de cela, vous avez une chance de partager votre lumière et votre vision.
Non, l’opportunité est de refuser de devenir un présentateur professionnel en herbe peu préparé. Tout comme il n’est pas payant de pratiquer un peu le violon ou de se préparer légèrement à jouer dans la ligue professionnelle de hockey sur glace.
Bien sûr, vous pourriez décrocher quelques punchlines au bon moment ou avoir un design de diapositives intelligent. Et bien sûr, votre violon peut être accordé ou votre tir peut fonctionner… Mais ce ne sera probablement pas le cas.
L’alternative est de devenir avec enthousiasme un présentateur amateur.
Voici quelques réflexions pour vous aider à démarrer.
Avez-vous quelque chose à dire ?
Si ce n’est pas le cas, restez à la maison et envoyez un mémo. Mais s’il y a une histoire que vous voulez raconter, un changement que vous voulez faire, un impact que vous voulez avoir, soyez très clair sur ce que cela pourrait être. Le simple fait de terminer votre présentation relativement indemne n’est probablement pas un objectif louable.
Ne vous excusez pas.
Ne vous excusez pas d’être nerveux, de vous inquiéter, de ne pas avoir 200 heures de répétitions à votre actif. Le public vous offre une petite tranche de temps et d’attention. Vous vous en souciez suffisamment pour vous présenter devant lui, c’est parti.
Trouvez une seule personne.
C’est répété assez souvent pour être rabâché, mais c’est toujours ignoré. Je suis sérieux. Vous tenez un micro. Il y a une pièce avec quelques personnes dedans. L’une d’entre elles, une seule, est le genre de personne à qui vous pouvez raconter votre histoire. Alors dites-la-leur. Ignorez toutes les autres personnes. Ne forcez pas votre voix pour remplir la pièce, ne faites pas les cent pas comme Zig Ziglar, ne chorégraphiez pas vos diapositives ou ne racontez pas de blagues. Vous ne faites pas ça dans la vraie vie. Eh bien, c’est la vraie vie. Trouvez une personne et racontez-lui votre histoire. Si d’autres personnes veulent écouter, c’est très bien.
N’apprenez pas par cœur et ne lisez pas.
Des acteurs très talentueux, récemment revenus de leur grève, savent lire et faire croire qu’ils ne lisent pas. Quelques podcasteurs que je connais peuvent le faire aussi. Presque personne d’autre ne le peut. Au lieu de cela, les amateurs comprennent qu’ils ont raconté des histoires toute leur vie, et qu’ils peuvent en raconter une à nouveau. Sans la lire.
Ce n’est pas une performance.
Des professionnels performent sur scène. C’est leur travail. C’est seulement vous qui partagez le changement que vous aimeriez faire avec une personne assise à quelques mètres de vous.
Pensez aux interactions les plus importantes que vous avez eues. Celles avec des partenaires, des médecins, des inconnus et des amis. Aucune d’entre elles n’était un discours professionnel. Pas une seule. Au lieu de cela, un humain a interagi avec vous et a fait en sorte qu’un changement se produise. Non pas parce qu’ils suivaient un scénario et un réalisateur, mais parce qu’ils s’en souciaient.
Le défi n’est pas de devenir une sorte de bon présentateur professionnel. Le défi est de devenir vous-même.
Bien sûr, c’est effrayant. Mais la réponse à la peur n’est pas de vous apaiser avec la mémorisation et l’isolation. C’est simplement de vous présenter et le faire.
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Être gentil n’est pas la même chose qu’être aimable.
La gentillesse est une question de bien-être : Pour vous et pour ceux qui vous entourent.
Être aimable ? Cela signifie souvent éviter les conversations difficiles que les gens ont besoin d’entendre. En quoi est-ce gentil ?
« Être aimable » peut vous retenir de contribuer réellement. Retenir vos commentaires pour « être aimable » prive vos interlocuteurs de la possibilité de s’améliorer. L’enquête « Rathbone Results Teamswork », avec plus de 5 000 retours, montre que les conversations cruciales et les commentaires importants obtiennent systématiquement le score le plus faible. En d’autres termes, ils n’ont tout simplement pas lieu ou ne se produisent pas assez souvent. Pourquoi ? Parce que les gens craignent de « casser l’ambiance ». Pourtant, la vraie gentillesse implique l’honnêteté, surtout lorsqu’elle est inconfortable.
Les meilleurs endroits où travailler ne sont pas « aimables ». Ils sont difficiles. Les meilleures organisations ne sont pas confortables, car elles ont des objectifs ambitieux, de la discipline, du soutien et de la confiance (Sumantra Ghoshal).
Les objectifs ambitieux dans les entreprises, les écoles et les hôpitaux ne sont pas « aimables », ils sont nécessaires. La gentillesse exige des défis clairs et convaincants qui aident les gens à s’épanouir.
La gentillesse est parfois synonyme d’amour exigeant.
Vous voulez que votre équipe s’épanouisse ? N’offrez pas de succès faciles. Fixez les challenges les plus élevés que leurs compétences peuvent relever et soutenez-les avec support et confiance (Mihaly Csikszentmihalyi).
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Défi élevé + Compétence élevée = Flow. C’est ainsi que les gens atteignent leur meilleur niveau.
Être « aimable » pourrait vous empêcher, vous et votre équipe, d’atteindre l’excellence. Faites preuve de gentillesse et bienveillance en choisissant de vous challenger.
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Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.
Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.
Incluez un temps d’orientation.
Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.
Facilitez les présentations.
La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.
Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.
Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.
Ajustez vos prévisions de coûts.
Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.
Surveillez les changements ou les problèmes.
Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.
Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).
Des chemins quasi critiques.
Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.
Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.
Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.
Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.
La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.
Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.
Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.
Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.
Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?
L’engagement d’une équipe envers un objectif de sprint est une promesse de faire de son mieux pour atteindre cet objectif. Si les membres de l’équipe sont perpétuellement contraints de donner une garantie, ils garantiront moins pour être en sécurité.
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