Bonjour, bien que la période estivale soit moins riche en événements professionnels, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, la business analysis et les soft skills.
La théorie est essentielle, mais lorsqu’elle s’allie à la pratique, elle devient puissante. C’est tout le sens de cette initiative : permettre à vous, praticiens de la gestion de projet, de partager vos bonnes pratiques, d’apprendre des autres et de bénéficier du regard d’un expert sur un domaine clé.
Pour ce tout premier épisode, nous accueillons Lamine SANOKO, praticien passionné et expert de la gestion des risques. Il incarne parfaitement l’alliance entre rigueur théorique et retour d’expérience terrain. Peut-être son nom ne vous est-il pas familier, mais comme beaucoup d’entre vous, il œuvre chaque jour à la réussite des projets dans son organisation.
Il viendra vous présenter une approche originale de la gestion des risques, résolument tournée vers l’échange et l’action. L’objectif ? Ouvrir la discussion, confronter les points de vue et enrichir collectivement nos pratiques.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Join us for a special online event on Tuesday, July 1st, from 20:00 to 21:00 CET, as we explore The Great Walk, an ambitious initiative by Homeless Entrepreneur. This 880 km journey across five countries in 30 days is more than a physical challenge — it’s a bold, purpose-driven project to raise awareness about homelessness, spark dialogue, and inspire real change across Europe.
From advocacy to logistics, The Great Walk is a powerful example of how endurance, storytelling, and strategic planning can come together to drive social impact. Through a project management lens, we’ll uncover how the initiative is structured, promoted, and sustained.
You’ll hear firsthand from Andrew Funk and Toby Plüss, the visionaries behind the mission — and learn how you can get involved.
Une journée riche en contenus :
▪️ Panels et conférences inspirantes.
▪️ Ateliers thématiques et présentations scientifiques.
▪️ Échanges autour des nouveaux défis du management de projet et des ressources humaines.
Notre partenaire azuréen Telecom Valley propose aux membres du PMI -50% sur la participation à leur évènement phare l’Azur Tech Summer.
Découvrez, apprenez et inspirez-vous des tendances et usages du numérique pour votre business : GreenIT, numérique durable et responsable, Cybersécurité, Intelligence artificielle, tendances dans l’innovation, RSE & RH, changement de pratiques, tourisme, et diagnostics personnalisés de votre situation cyber !
Une journée de keynotes, conférences, tables-rondes, échanges et networking dans une ambiance estivale et conviviale !
Agile Lyon c’est l’événement en région lyonnaise qui crée des rencontres pour la communauté agile. L’équipe a pour ambition de promouvoir les valeurs de l’agilité auprès du plus grand nombre, afin d’accompagner l’intérêt croissant porté à l’agilité dans le domaine professionnel.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
In this webinar, Dave West, CEO of Scrum.org, discusses good and bad incentive programs and how organizations need to step back from traditional approaches to embrace a program that enables the Agile Product Operating Model (APOM) to prosper.
David Spinks and Glaudia Califano along with Patricia Kong, PO of Learning at Scrum.org explore how facilitation principles and practices can address some of the most common challenges teams encounter.
Bart Versteegen is going to be answering your Scrum Master questions in this live Ask a Professional Scrum Trainer session. Bring your toughest questions for this engaging session!
This session with Dr Mili Kacher will demonstrate that programme and project management skills are critical component of transformation, more then change management per se. This is true in private equity but also in any other fast-past, high-risk transformational change such could be AI deployment. The presentation will discuss what framework is best fit for purpose as well as examples from the frontline. Those who attend will get ideas – pragmatic solutions to some of the most common challenges in transformation.
Russell Miller will show you how to establish—and maintain—clear, actionable product vision, whether you’re at the beginning of your journey or mid-stream. Learn lightweight, practical approaches to creating and explaining the vision. We want to involve others, create alignment across stakeholders, and keep it updated.
The event with Ahmad El Zein will highlight practical strategies to implement servant leadership principles and illustrate their impact on achieving project goals, improving team dynamics, and driving long-term organizational success.
This presentation with Dr. Houssem Jerbi will explore how AI is providing a step-change in the ability to plan and control capital projects by learning from historical project data to predict risks and outcomes
Mirko Kleiner (President, LAP Alliance), Simon Reindl (Professional Scrum Trainer & Board Member, LAP Alliance) and Eric Naiburg (COO, Scrum.org), share insights from the 2025 Global Annual Report: State of Agility in Procurement & Supply. They’ll explore how the NextGen Supply Chain, empowered by AI, Agile practices, and the Agile Product Operating Model (APOM), is transforming how value is delivered across enterprises and partner ecosystems.
Gather with Africa’s top project leaders, grow your expertise, guide your career to new heights as we make history together in Kigali, Rwanda at the inaugural PMI® Global Summit Series Africa 2025—an exciting event that builds upon the rich legacy of the community-led PMI® Africa Conference, with even more speakers, opportunities to connect, and engaging sessions than ever before.
Unite with top business leaders, construction industry pioneers, and project professionals who are dedicated to maximizing project success on the continent and around the world.
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Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.
Trouvez et enregistrez des opportunités et des cours donnant droit à des PDUs.
Tenez vos compétences à jour et réalisez des projets mieux réussis.
Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
#2. Pratiquez l’impatience stratégique.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
Nourrissez l’insatisfaction.
Continuez à demander ce qui va suivre.
Déclarez le progrès, pas la victoire.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
#3. Montrez-le avant d’en parler.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
#4. Qui est votre « avec » ?
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
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En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.
Donnez l’exemple
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Communiquez de manière transparente
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Faites preuve d’empathie et de soutien
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Encouragez la collaboration
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Soyez cohérent et juste
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Responsabilisez et faites confiance à votre équipe
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Résolvez les conflits de manière constructive
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Créez un environnement de travail sûr et positif
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Investissez dans le team building
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
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Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait : « Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
Roman sur Amazon
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Mes débuts en tant que chef de projet
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
1. Penser : Le superpouvoir du PM.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
Gérer un revirement stratégique sans paniquer.
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
3. Attendre : Maîtriser le bon moment.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projet
La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Hors budget,
En retard,
Et que votre équipe décroche…
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
(…Ou au moins, prenez un café.)
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Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?
Mon propre moment d’illumination en tant que PM
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva
Lino Lazo
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
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Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?
Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?
Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?
La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.
L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?
Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.
L’innovation : Une exploration, pas une exécution.
Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.
Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :
L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.
Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude
Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?
Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?
La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.
Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.
Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?
Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation
Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.
Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/
The State of the PMO 2025 a été conçu pour vous aider à comprendre les meilleures pratiques actuelles ainsi que les tendances qui permettront d’améliorer l’impact stratégique de votre PMO et le succès de votre entreprise.
En partageant leurs expériences, les répondants aident leurs organisations à comparer leur PMO à celui des autres et à élaborer une analyse de rentabilité pour renforcer leur PMO.
L’enquête couvre aussi la taille, la portée et la complexité du PMO, ses types d’activités et son rôle.
Après un focus sur qui sont les membres du PMO et quels types de formation ils et elles reçoivent, il leur a été demandé :
Votre PMO est-il utilisé en tant que service ?
Utilisez-vous l’intelligence artificielle dans vos activités de PMO ?
Enfin, les praticiens font un retour sincère sur la performance globale de leur PMO et indiquent quelles activités sont prioritaires pour les 24 prochains mois.
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Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
si elle met en évidence des alternatives
si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
et si elle est livrée plus tôt que prévu
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
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Voici en bref ce que vous devez savoir dès maintenant sur la refonte en profondeur du certificat d’entrée en analyse métier, l’ECBA – Entry Certificate in Business Analysis de l’IIBA (International Institute of Business Analysis).
Objectif : Mieux préparer les candidats aux réalités du terrain. Valoriser les connaissances et les compétences pratiques et le raisonnement métier.
Une transformation qui s’opère à travers des situations concrètes au service de l’application pratique de cette discipline.
La structure est centrée sur la mise en œuvre du BACCM™ (Business Analysis Core Concept Model), pilier du standard de l’analyse métier.
Les fondamentaux du BABOK® v3 s’y présentent à travers neuf domaines de compétence ECBA qui reflètent les dimensions pratiques du rôle du business analyste ou analyste métier.
Chaque domaine représente un axe fondamental de la pratique en contexte réel, et correspond à des activités et résultats observables.
L’examen contient toujours 50 questions avec une durée qui passe à 75 minutes
Une norme a été créée pour enfin mettre de l’ordre dans les soft skills.
La nouvelle norme de l’AFNOR sur les soft skills, AFNOR XP X50-766, a été rendue publique début 2025Son objectif est d’encadrer la définition et l’utilisation des compétences comportementales.
Pourquoi une telle norme ?
Quels changements concrets ?
Quel futur ?
Premier apport fondamental : Une réappropriation culturelle du concept.
Le terme anglo-saxon « soft skills » est flou, surtout pour des non-anglophones. Désormais, on parle d’habiletés socio-cognitives, plus technique et surtout plus précis.
Il s’agit de compétences qui mobilisent nos capacités à apprendre, à réfléchir, à interagir avec les autres : Bref, le cœur de notre intelligence relationnelle et adaptative.
Face à la confusion ambiante car une entreprise ne parle pas forcément de la même « créativité » qu’un cabinet de recrutement ou un éditeur de tests, cette norme répond à un besoin urgent de langage commun.
Toutefois, ce socle commun n’aurait pas pu voir le jour sans une large mobilisation. La richesse de la norme repose sur la diversité des regards qui l’ont façonnée : organismes de formation, recruteurs, chercheurs en sciences sociales, coachs, consultants… En tout, plus d’une trentaine d’acteurs ont été impliqués dans les groupes de travail, avec un noyau dur d’une dizaine d’experts engagés sur la durée.
Mais créer une norme dans le champ des sciences sociales est un exercice délicat. À l’inverse des normes techniques, il n’existe pas de vérité universelle en matière de soft skills. Il s’agit ici de trouver un consensus, d’aligner des visions multiples sans les réduire, et de produire un cadre qui reste ouvert à l’expérimentation. C’est pourquoi l’AFNOR a opté pour une norme expérimentale, construite dans un esprit d’écoute, de nuance et d’intelligence collective.
Quels changements concrets va apporter cette norme ?
Il ne faut pas attendre de la nouvelle norme AFNOR sur les soft skills qu’elle bouleverse immédiatement les pratiques des Ressources Humaines (RH). Ce n’est ni un test clé en main, ni un produit miracle. C’est bien plus fondamental que cela : Un socle commun, une brique invisible, mais essentielle pour construire des outils, des parcours et des stratégies RH cohérentes.
La norme propose un langage partagé à tous les acteurs concernés : Éditeurs de solutions d’évaluation, recruteurs, responsables formation, consultants, etc. Grâce à elle, un test développé par un prestataire parlera enfin le même langage qu’une entreprise qui cherche à recruter sur ces compétences, ou qu’un organisme qui conçoit une formation dédiée.
C’est justement pour cela qu’il s’agit d’une norme expérimentale, valable jusqu’en 2028. Ce laps de temps permettra aux acteurs de s’en emparer, de tester sa pertinence sur le terrain, et de faire remonter leurs besoins ou les irritants.
Et sur le terrain, l’impact peut être très concret. Avec cette norme, les silos tombent, et les fonctions RH peuvent mieux travailler ensemble. Un langage unifié, c’est aussi une meilleure fluidité entre le recrutement, le développement et l’évaluation des compétences.
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Allons-nous abandonner le mot « soft skills » au profit des « habiletés socio-cognitives » ?
Pas forcément. Ce n’est pas le terme qui compte, mais le sens partagé qu’on lui donne. Si les professionnels préfèrent conserver l’appellation anglaise par habitude, aucun problème. L’important, c’est que derrière les mots, tout le monde parle enfin de la même chose.
Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).
Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.
Bref : Un chantier.
Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.
Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).
La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».
Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.
Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.
Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.
Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.
Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).
Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.
On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.
Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.
Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :
« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »
Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.
Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.
Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.
Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.
Et parfois, ça pique.
On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.
Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.
Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).
Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.
Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.
Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.
Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.
Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.
Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.
Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.
Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.
En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).
Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.
Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.
Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.
Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.
Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.
Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.
Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.
Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.
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Partagez votre réalité en faisant entendre votre voix.
Que vous soyez Business Analyst, Product Owner, Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), consultant(e) ou tout simplement impliqué(e) dans l’analyse du besoin, cette enquête a besoin de votre témoignage et de vos réponses.
L’IIBA France et IIBA Geneva ont lancé une grande enquête francophone pour dresser un état des lieux de la profession et s’efforcer de répondre à quelques questions vitales pour la profession :
Qui sont les analystes métier aujourd’hui ?
Quels outils, pratiques, méthodes utilisent-ils ?
Quelles sont leurs conditions de travail, leurs aspirations, leurs défis ?
Comment aider les décideurs à mieux comprendre ce métier et à le valoriser ?
Quels sont les besoins en formations et accompagnement des Business Analystes ?
100 % anonyme et seulement 10 à 12 minutes de votre temps.
On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.
Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.
#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.
Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.
Mais rapidement, des blocages ont émergé :
Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
Des incompréhensions malgré les formations.
Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.
Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.
#2 – Quand la dynamique s’enraie.
Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.
On observe alors :
Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
Des sponsors absents ou peu visibles.
Des arbitrages flous, pris sous pression.
À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement. À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.
#3 – Ce qu’on retient de ce projet
Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.
Leviers d’action immédiate à mettre en place.
Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
Redonner la légitimité au sponsor.
Clarifier les rôles et les décisions attendues.
Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?
Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.
Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.
Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.
Émilie Lerendu
Émilie Lerendu
Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.
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Scrum est un cadre de travail léger et centré sur l’équipe qui permet de résoudre des problèmes complexes et de générer de la valeur. Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.
Fondé sur l’empirisme et la pensée Lean, Scrum permet aux équipes de travailler élégamment, en s’adaptant aux exigences changeantes, tout en générant de la valeur pour l’utilisateur, tôt et fréquemment. Pour que cela réussisse, ceux qui mettent en œuvre Scrum doivent travailler avec focus et incarner certaines valeurs, y compris, mais sans s’y limiter, l’engagement, l’ouverture, le respect et le courage.
Le travail est effectué en courts « sprints », généralement d’une durée d’une à quatre semaines. Le sprint est le battement de cœur de Scrum, créant du rythme et permettant d’obtenir un retour rapide.
La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite que les éléments suivants soient clairement établis.
L’équipe Scrum
L’unité fondamentale de Scrum est un petit collectif interfonctionnel autogéré avec trois responsabilités.
Développeurs : (3 à 8) personnes aux compétences différentes, qui créent en collaboration un incrément de valeur à chaque sprint.
Product Owner (PO) : (1) la voix du business ; le PO maximise la valeur du produit en parlant avec les clients, en fixant des objectifs de produit clairs et en manageant le backlog du produit.
Scrum Master : (1) agent de changement organisationnel ; s’assure que Scrum est appliqué efficacement et favorise un environnement propice à l’apprentissage continu et à la croissance personnelle.
Une remarque sur la mise à l’échelle : Si l’équipe devient trop grande, les développeurs doivent se réorganiser en plusieurs équipes cohésives, chacune se concentrant sur le même produit. Par conséquent, ils doivent partager le même objectif de produit, le même backlog de produit et le même product owner.
Engagements
Un objectif clair dirige le travail et rend l’intention visible à tous.
Objectif du produit : Décrit un état futur du produit : un engagement à donner une direction claire.
Sprint Goal : Un tremplin concret vers l’objectif du produit : un engagement envers la valeur incrémentale.
Définition de Done : Un engagement envers la qualité pour tous les éléments de travail.
Artefacts
Ces éléments apportent de la transparence. Chacun d’entre eux est revu régulièrement lors d’un ou plusieurs des événements Scrum.
Backlog de produit : Une liste évolutive et ordonnée d’articles, engagée dans l’objectif du produit ; ce backlog est régulièrement affiné et mis à jour.
Backlog de sprint : Eléments sélectionnés du backlog et plan d’action validés pour atteindre l’objectif du sprint.
Incrément : Eléments du backlog terminés qui concrétisent l’objectif du sprint et répondent à une définition convenue de Done.
Événements
Il y a trois événements de sprint, un événement quotidien et un méta-événement contenant les quatre autres. Ces événements permettent d’effectuer des inspections et des adaptations sur une base régulière, à différents niveaux de granularité.
Sprint : Une période de temps précise pour le travail et les quatre événements d’alignement ; le cœur de Scrum où les idées sont transformées en valeur.
Planification du sprint : Au début de chaque sprint. Le product owner et les développeurs définissent l’objectif du sprint et sélectionnent les éléments du backlog ; les développeurs peuvent créer une liste de tâches.
Daily Scrum : A lieu tous les jours ouvrables, idéalement à la même heure et au même endroit. Une courte conversation avec les développeurs pour inspecter/adapter le backlog de sprint au service de l’objectif du sprint.
Revue de sprint : A la fin de chaque sprint. Les parties prenantes inspectent l’incrément et offrent des commentaires ; l’équipe Scrum peut mettre à jour le backlog du produit.
Rétrospective de sprint : A lieu immédiatement après la revue de sprint. L’équipe Scrum repense au sprint et identifie les changements pour améliorer son efficacité.
Note de fin
Scrum est un conteneur d’agilité, invitant à d’autres techniques, méthodologies et pratiques. Le cadre de travail Scrum, adopté de manière holistique, permet aux équipes d’inspecter, d’adapter et de livrer des produits de valeur dans des environnements complexes.
Un guide simple de Scrum a été compilé par Tobias Mayer, inspiré par Bob Hartman, et avec des conseils, des suggestions et des orientations de membres de la communauté professionnelle Scrum, notamment Björn Jensen, Hector Feliciano, Joachim Atunwa, Joel Bancroft-Connors, Marcelo Lopez, Mike Vizdos, Natasha Baisiwala, Nick Perry et Tariq Juneja, à qui nous adressons nos remerciements.
Un guide simple de Scrum est une version abrégée et modifiée du Guide Scrum officiel, de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui reste la source de vérité pour Scrum. Cette version résume et réorganise le contenu, mais n’ajoute pas de nouveaux éléments, ni ne supprime rien d’essentiel. Ce travail est conforme à la licence Attribution Share-Alike de Creative Commons, établie par le Guide officiel Scrum, 2020. Vous êtes libre d’utiliser le contenu comme vous le souhaitez, mais il vous est conseillé de lire l’accord original Scrum Guide Creative Commons et de le respecter.
Découvrez comment l’IA redéfinit vos interactions professionnelles, favorisant ainsi l’émergence des soft skills, compétences essentielles pour naviguer avec succès dans un monde en constante évolution.
Les entretiens avec Emeric Pagès, Olga Renda-Blanche et Cyril De Sousa Cardoso ouvrent de nouvelles perspectives quant à l’impact de l’IA sur l’engagement et la pensée critique. Appréhendez aussi l’émergence d’un recrutement plus inclusif qui donne un aperçu de la manière dont l’Intelligence Artificielle réinvente nos compétences et nos approches managériales.
Plongez dans cet univers où les frontières entre l’humain et la machine s’estompent, ouvrant la voie à une collaboration enrichissante et innovante.
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Dans cette vidéo, Leticia Gasca demande aux leaders d’entreprises de s’ouvrir au sujet de leurs échecs, et plaide en faveur du remplacement de l’idée d’échouer rapidement par un nouveau mantra : Échouer consciemment.
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Autrefois fantasme de science-fiction, l’Intelligence Artificielle est maintenant un outil bien réel qui témoigne des avancées technologiques de l’ère numérique.
Lisez l’article.
Sa croissance a été fulgurante depuis ses premiers balbutiements, à tel point qu’elle fait désormais partie intégrante de notre quotidien.
C’est donc sans surprise que l’IA se développe dans le monde professionnel, notamment dans le cadre du management des risques avec de nombreuses fonctionnalités.
Logiciels de gestion des risques, en particulier de cybersécurité ;
Assistants virtuels ;
Simulateurs et outils de modélisation ;
Analyse prédictive ;
Automates en data intelligence pour collecter et analyser des données ;
Tableaux de bord interactifs…
Mais les technologies et outils de l’Intelligence Artificielle présentent aussi des risques à prendre en compte.
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.
The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.
Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.
Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.
Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.
Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.
Être agile, c’est être adaptable.
Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.
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J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
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Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
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Bonjour, avant la moins intense période estivale, voici les rencontres de juin que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, la business analysis et les soft skills.
XP is the premier Agile software development conference that combines both research and practice. It is a unique forum where agile researchers, practitioners, thought leaders, coaches, and trainers gather to present and discuss their most recent innovations and research results.
Cette conférence participative animée par Brigitte Lavallée propose une réflexion sur les perceptions actuelles de l’équité, de la diversité et de l’inclusion en milieu organisationnel. Si l’EDI est parfois perçue comme une démarche idéologique ou comme une menace à la compétence et à la méritocratie, ces croyances reposent souvent sur des mythes largement répandus, mais rarement fondés.
Dans un contexte marqué par des discours polarisés — qu’il s’agisse de débats sur l’immigration, de reculs dans certaines politiques universitaires ou du démantèlement de programmes d’accès à l’égalité — l’EDI fait face à un scepticisme croissant. Pourtant, la réalité organisationnelle reste claire : la diversité est incontournable. Vieillissement de la population, rareté de main-d’œuvre, croissance de groupes historiquement marginalisés au sein des équipes… ces facteurs exigent une adaptation soutenue des milieux et des équipes de travail.
Au-delà des controverses, l’EDI demeure un levier stratégique pour favoriser l’innovation, l’engagement et la performance. Au fond, l’EDI s’intéresse à la diversification, l’attraction et la fidélisation des talents.
Cette conférence apportera aussi des pistes de bonnes pratiques à mettre en place.
The Artificial Intelligence Practitioner (AIP) training and certification programme provides a comprehensive and in-depth self-paced training programme that results in a professional qualification from APMG International. With approx. 80 hours of content, including 23 hours of supplemental audio, 13 hours of video tutorials and advanced features that allow the course to be translated and read out to you in 30 languages and the ability to have a vocal conversation with the embedded conversational AI Agents in 32 languages, the AIP programme is truly interactive throughout. Join this webinar to get a walkthrough of the AIP course and ask all of the questions you need to the creator of the AIP course so you can make an informed decision before making the leap into this career accelerating programme.
Got questions about forecasting and release planning? Whether you’re struggling to create realistic forecasts, wondering how to plan releases in an ever-changing environment, or just curious how others approach it—this is your chance to ask.
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Intervention d’Amélie FOULON, directrice associée Parangone pour aborder les questions suivantes :
– La RSE, un enjeu majeur pour les entreprises
– Référentiels et outils pour intégrer la RSE dès la conception d’un projet
Discover with Alfonso Bucero how a positive attitude can transform your career and projects! Join Alfonso Bucero as he shares his inspiring journey from negativity to success, offering practical tips and real-life lessons to help you thrive in project management.
Don’t miss this opportunity to gain fresh perspectives and actionable strategies!
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Whether you’re beginning your AI journey or expanding its impact across your organization, you’ll walk away with practical skills and forward-looking insights. Now’s the time to get inspired, build your capabilities, and drive AI-powered change.
L’Aïkido Verbal®, créé par Luke Archer en 2009, est bien plus qu’un outil : c’est une philosophie de communication. Inspirée des principes de l’aïkido, cette approche permet de désamorcer les tensions à l’origine des conflits interpersonnels et de créer des relations durables et apaisées – un atout essentiel dans la gestion de projet.
Un atelier animé par Anne-Catherine DUGAST et Philippe BRUNET.
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Face à l’accélération des transformations, la conduite du changement n’est plus une option mais une condition de réussite. Pourtant, entre démarches classiques et réalités du terrain, les résultats sont souvent en demi-teinte.
Ce webinaire animé par Sylvie-Jeanne LABROSSE et Dominique CAUSSE vous propose un voyage en trois temps :
Décoder les approches classiques (Kotter, ADKAR, Design Thinking) : leurs forces, leurs limites.
Explorer une lecture plus globale du changement à travers la systémique et le sensemaking : comment mieux intégrer la complexité ?
Partager des retours d’expérience concrets : agilité à l’échelle, résistances classiques, points de bascule.
Avec à chaque étape des questions interactives pour nourrir les échanges, bousculer les idées reçues et construire ensemble une vision plus vivante du changement.
an exclusive deep dive into scope management and business requirements through the lenses of Project Managers and Business Analysts. Backed by industry gold standards PMBoK & BABoK, we’ll explore:
🚀 How to define and control project scope like a pro
🔍 Techniques to prevent scope creep before it derails your project
🎯 Strategies to align business requirements with stakeholder expectations
Expect real-world insights, interactive discussions, and expert strategies to keep your projects on track and deliver real value.
Scrum Teams often track velocity but struggle to turn data into lasting improvement. In this Scrum.org webinar, Stefan Wolpers will explore how AI tools analyze complex team data—velocity trends, stakeholder signals, and even psychological safety indicators—to craft smarter, more targeted Retrospectives.
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Il s’agit de la 7e édition de cette conférence internationale organisée en mode hybride à Paris par la communauté francophone autour de Microsoft 365 et Power Platform.
Pourquoi le Chef de Projet et le Scrum Master ne se comprennent jamais ? Parce que l’un parle de jalons, l’autre de sprints…
Dans les deux méthodes, il faut détecter les signaux faibles humains et les non-dits : Lassitude, contournements, démotivation, tensions avec les métiers, immaturité, car qu’il s’agisse d’un projet ou d’un sprint, c’est avant tout une aventure humaine.
On pense que la méthode suffit (Scrum, SAFe, V, Hybride, etc.), sans voir que la réussite dépend des personnes, de la gouvernance réelle, et des enjeux politiques ou financiers sous-jacents.
En bref : on confond méthode (à la mode) et réalité du terrain.
Session animée par Denis Benichou.
In this webinar for PMI France, Polish and American intercultural professionals Kinga Białek and Melissa Hahn will help you understand and navigate the leadership process in cross-cultural teams. They will first present a realistic case study that illustrates the challenges of cultural complexity on modern teams. Next, they will introduce relevant research into multicultural teams by Dr. Sujin Jang and team coaching by Dr. Richard Hackman and Dr. Ruth Wageman.
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Safeguarding Technical and Personal Identities in the Cloud.
Is your cloud team successfully deploying applications and entire cloud infrastructures through automation and infrastructure as code? That’s fantastic! Everything set up in a few minutes! But, have you considered the potential risks posed by cyberattacks? How quickly could an intruder destroy everything?
In this engaging session with Klaus Haller, we will focus on a critical yet often overlooked aspect of cloud security: machine-to-machine authentication. Many organizations are unaware of where to start when it comes to identifying and mitigating these emerging threats.
Cette année encore Agile Tour Toulouse a opté pour un format ouvert, inclusif et collaboratif, où les participants ne sont pas que de simples spectateurs mais des contributeurs : Open Forum.
L’Open Forum est un événement où un grand groupe de personnes se réunit pour discuter de sujets qui leur tiennent à cœur. Au lieu d’avoir un programme prédéfini, les participants créent eux-mêmes l’agenda de l’événement en proposant des sujets de discussion, des ateliers et des activités.
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Le PMI Côte d’Azur clôture l’année en beauté en proposant un évènement mixant Escape Game en Gestion de projet et After Work Cocktail à 18h00, au Roof top de Bistro & Co.
Testez vos compétences de chef de projet dans une aventure ludique et collaborative lors d’Escape Game en Gestion de projet co-organisé avec notre partenaire Scalian.
Profitez de moments d’échange informels autour d’un cocktail, rencontrez d’autres professionnels, partagez vos bonnes pratiques.
Nous explorerons ensemble le thème de l’animation d’une communauté de gestion de projet. Dans un cadre convivial et informel, nous partagerons nos expériences et nos meilleures pratiques pour créer et maintenir une communauté dynamique et engagée.
– Des retours d’expérience concrets de 3 de nos membres pour illustrer les défis et les succès de l’animation d’une communauté de gestion de projet dans de grandes entreprises: comment susciter l’intérêt et le maintenir? comment gérer les différents niveaux d’expérience? comment mesurer l’efficacité et l’impact de la communauté?
– Le partage de votre propre expérience et de vos connaissances sur cette thématique : quels outils et méthodes utilisez-vous?
– Certainement, des nouvelles propositions à mettre en place pour animer efficacement votre communauté
Cette série de normes internationales ne vise pas à encadrer la créativité ou à imposer des méthodes figées.
Elle propose un cadre de référence pour renforcer la capacité d’innovation des organisations, en mobilisant de manière coordonnée l’ensemble de leurs fonctions, au service d’une performance pérenne et efficiente.
Animée par Antoine Dumont, expert nommé par la commission française AFNOR CN INNOV auprès de l’ISO, cette session proposera :
• Un éclairage sur les principes clés des normes ISO 56000
• Des temps d’échange interactifs autour des enjeux rencontrés sur le terrain
• Des exemples concrets d’activités d’innovation mises en œuvre dans différents environnements professionnels.
• Un rendez-vous pour tous ceux qui veulent mettre l’innovation au service de la performance, et en faire un levier stratégique, structuré et collectif.
Joshua Berger-Paddock will introduce the pivotal concepts of leading and lagging indicators, explore the nuances between critical success factors, success criteria, KPIs and provide a practical guide for designing your own indicators.
Learn how organizations can move beyond meeting requirements and embed sustainability into their project management culture. Explore the steps to shift from compliance to genuine commitment and create lasting organizational change.
Ce Webinar a pour objet de mesurer l’importance de mettre en place une stratégie de pilotage envers des prestataires, avec pour objectifs d’instaurer un climat de confiance et maintenir une relation gagnant/gagnant.
Les 3 axes et questions fondamentales auxquelles nous répondrons :
Que signifie « Piloter » une prestation, un prestataire ? Pourquoi parlons-nous de pilotage et non de management ? Que signifie « Piloter » une prestation sous-traitée ou externalisée ? Quelle est cette stratégie de pilotage construite sur 3 piliers ?
Pourquoi choisir de confier une activité à un prestataire ? Quels sont les enjeux et les raisons de la sous-traitance ? À quelle obligation puis-je contraindre mon prestataire ? Comment sélectionner mon prestataire, comment et avec qui ?
Sur quelles bases vais-je devoir construire ma relation ? Quels sont mes leviers en tant que pilote de prestation ? Y-a-t-il des risques dans la gestion de ma relation avec mon prestataire ? Y-a-t-il des postures à prendre ou ne pas prendre vis-à-vis de mon prestataire ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Je m’appelle Olivier ZARA, j’ai plus de 20 ans d’expérience dans l’architecture des décisions complexes. Je suis un passionné- expert des domaines qui contribuent à la performance et à l’agilité dans les entreprises pour développer les futurs compétences. Je suis aussi innovateur dans la conception des outils pour connecter les intelligences, je croise les savoirs pour révéler les futurs talents.
Je fais partie des pionniers du management de l’intelligence collective et je suis l’auteur de 14 livres traitant de l’excellence décisionnelle, du management 3.0…
Rejoignez-moi pour ce webinaire sur le thème de l’intelligence collective au service de l’excellence décisionnelle, un temps pour partager, transmettre et échanger ensemble.
19 – Trophées du Contact Management 2025
L’E2CM remet le couvert cette année pour les Trophées du contract management. C’est le jeudi 19 juin, Paris 8ème.
Au programme, retrouvez les 5 catégories:
Contract manager de l’année
Innovation en contract management
Approche collaborative en contract management
Département contract management de l’année – catégorie Grande Entreprise
Département contract management de l’année – catégorie PME/ETI
Pour participer à cet évènement et retrouver le meilleur du contrat management, envoyez un email à: contact@tropheesducontractmanagement.com, en précisant : Nom, prénom, email, fonction et société.
Two leading voices in change management: Richard Smith, Chief Examiner for Change Management, APMG; and Andy West, Senior Training Consultant, ILX
Why change management must be viewed as a strategic capability
How it differs from traditional project management
Its critical role in building resilient, future-ready organisations
They’ll also share insights into the latest Change Management™ course and how it can help develop internal capability and embed change with confidence.
Don’t miss this opportunity to gain practical insight into the capabilities your organisation needs to thrive in a fast-moving world.
L’Intelligence Artificielle (IA) bouleverse les pratiques professionnelles. Les États de l’Union européenne (UE) ont approuvé le règlement européen sur l’IA le 21 mai 2024. Il s’agit d’une législation inédite au niveau mondial pour réguler l’Intelligence Artificielle. Ce nouveau cadre réglementaire poursuit des objectifs et établit des règles précises.
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Après avoir parcouru Genève, Toulouse, Copenhague, Milan et plusieurs fois Amsterdam, le Planisware PPM Tour s’invite dans un lieu d’exception : la Côte d’Azur, entre mer et montagne, au cœur de l’écosystème innovant de Sophia-Antipolis.
Rejoignez-nous pour une demi-journée dédiée à la transformation de vos pratiques de gestion de projets, dans un cadre à la fois professionnel et inspirant.
Anthony Barone, du Département des Alpes Maritimes et Laurence Hortu, de Planisware, qui nous feront un retour d’expérience sur le Management 3.0 pour une gestion de projet performante et sur l’utilisation de Planisware Orchestra.
Stéphane Olivier et Rached Bouladham, de Scalian qui échangeront au sujet du Change Management : une approche end-to-end dans le choix des outils.
Vous vous intéressez à l’IA générative depuis déjà quelque temps et vous souhaitez progresser ? Ou peut-être observez-vous encore de loin l’essor de l’IA générative, et vous ne savez pas par où commencer ? Rejoignez-nous le 26 juin 2025 à 18:00 CEST (Paris) pour le dixième webinaire de notre série.
Si vous êtes libres vendredi 27 juin 2025 dans le créneau 12h-14h, nous vous proposons de partager ensemble nos expériences terrain de l’hybridation dans la gestion des projets.
La transformation du management de projet implique de dépasser l’opposition apparente entre les approches Waterfall et Agile.
Tout au long de ces trois dernières années, des bénévoles, ainsi que d’autres participants du monde projet en France, ont mené des sessions de discussions, réflexions, partage en équipe, sous la direction de Stéphane Derouin. Ces sessions de travail ont évolué ensuite avec une organisation en sous-groupes de 2 ou 3 personnes afin de rédiger quelques bonnes pratiques dans une démarche d’hybridation, qui ont donné lieu à la parution du guide du Lab Hybrid du PMI.
Venez avec des questions concernant vos projets, nous les poserons à Stéphane Derouin et échangerons ensemble.
Accessible à tous, Agi’Lille vise un public étendu souhaitant découvrir ou approfondir les méthodes agiles et découvrir leurs apports et impacts tant au niveau industriel que sociétal.
Que vous soyez chef d’entreprise, manager, DSI, chef de projet, responsable produit, développeur, formateur, vous y trouverez certainement un intérêt!
Agi’Lille est une occasion unique de rencontrer, près de chez vous, des experts et des utilisateurs des méthodes agiles.
Au programme : des retours d’expérience, des témoignages, des ateliers, conférences et des idées, proposés par des intervenants variés : coachs, développeurs, gourous… et des intervenants de renom.
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Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.
Overview of the traditional environment
How Change management plays an important role
The importance of people over tools and processes
Breaking the norm for the greater good
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
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