Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.
Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.
4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique
#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.
Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.
4 modèles de prise de décision :
Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.
Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.
#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.
Le livre sur Amazon
Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.
« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)
La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.
#3 Normalisez la transparence.
A livre ouvert.
Des défis honnêtes.
Une constante rétroaction.
« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »
La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.
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#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.
Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.
« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »
Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.
Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.
Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?
Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !
L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.
Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.
Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence
L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.
Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.
Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.
Sortir de la logique de la boîte noire.
Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.
Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.
Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.
Une approche structurelle, pas une option.
Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.
Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.
Cela suppose :
D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
de documenter les données et les processus décisionnels,
d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.
Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.
Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.
L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.
Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.
Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.
En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.
Ce que permet l’IA explicable, concrètement.
Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :
Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.
Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.
Une culture à faire émerger
Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.
Il s’agit de :
Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.
Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.
Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise
Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :
Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.
Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.
En conclusion
L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.
Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.
Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
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Voici deux descriptions pratiques de user stories efficaces que chaque équipe devrait connaître.
Les 3 C (par Ron Jeffries)
Une bonne user story a 3 C :
Carte – Une courte description écrite utilisée pour la planification et le suivi.
Conversation – Dialogue qui ajoute de la profondeur et de la compréhension à l’histoire.
Confirmation – Tests et critères d’acceptation qui vous indiquent quand l’histoire est terminée.
Ces trois éléments permettent de s’assurer que vos histoires sont exploitables et alignées sur la compréhension de l’équipe.
INVEST (adapté de Bill Wake)
Cet acronyme décrit six qualités des user stories fortes :
Indépendante – Autonome, ne dépend pas des autres histoires.
Négociable – Souple, pas un contrat rigide.
Valeur – Offre une valeur claire aux utilisateurs ou aux parties prenantes.
Estimable – Suffisamment compréhensible pour être estimée avec précision.
Dimensionnée de manière appropriée – Les stories devront éventuellement être suffisamment petites pour un sprint, mais doivent être dimensionnées à la hausse ou à la baisse, en fonction de leur position dans le backlog.
Testable – Dispose de critères clairs pour que l’équipe sache quand c’est terminé.
Il n’est pas nécessaire que toute les User Stories atteignent les 6 objectifs, mais celles situées en haut de l’arriéré devraient s’en approcher.
Gardez ces cadres de travail dans votre boîte à outils. Ils sont simples, pratiques et peuvent sérieusement améliorer la qualité de votre backlog et vous aider à réussir avec agile.
P.S. Vous cherchez des exemples de user stories à partager avec votre équipe ? J’ai rassemblé 200 échantillons de user stories de l’un de mes premiers projets Scrum. Certains ne sont pas ceux que j’écrirais aujourd’hui, mais j’ai noté lesquels, et pourquoi.
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Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !
Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !
En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…
Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.
Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.
Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.
Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.
Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout, qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?
Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.
Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).
Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.
Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.
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S’il y a un projet que vous connaissez et dont personne ne veut parler, il y a de fortes chances pour que ce soit un projet « zombie ». Voici 4 idées pour l’envoyer reposer en paix !
Tuer les projets zombies : Un impératif de durabilité.
Killing Zombie Projects: A Sustainability Imperative par Michael Young
Ce sont des projets dont personne ne veut parler. Ils traînent tranquillement en arrière-plan, au-delà du budget alloué, en décalage avec la stratégie et, d’une manière ou d’une autre, toujours vivants dans le système. Plus personne ne les défend, mais personne n’a débranché la prise non plus. Ils prennent du temps, des ressources et de la matière grise, mais offrent peu en retour.
Ce sont les projets zombies. Et dans l’environnement actuel axé sur la durabilité, les laisser s’attarder n’est pas seulement inefficace, c’est irresponsable.
Pourquoi les projets zombies représentent un risque pour la durabilité
Soyons clairs : Dans un monde confronté à des crises environnementales, sociales et économiques croisées, chaque projet a un coût d’opportunité. Chaque heure, euro ou tonne de CO₂ alloué à un projet zombie est une ressource détournée d’initiatives qui pourraient avoir un impact réel et positif.
Les projets zombies :
Gaspillent du carbone et des matériaux pour des résultats qui n’ont plus d’importance.
Consomment l’énergie de l’équipe et l’attention de la direction qui pourraient être redirigées.
Empêchent les projets plus régénératifs d’être prioritaires.
Minent la confiance dans la gouvernance et la discipline d’alignement stratégique.
En termes de durabilité, ils sont doublement nocifs : Ils apportent peu de valeur tout en empêchant de meilleures options d’aller de l’avant. Et parce qu’ils sont rarement contestés, ils persistent souvent longtemps après l’expiration de leur justification stratégique ou éthique.
Comment les projets zombies survivent-ils ?
Les projets zombies n’existent pas parce que les gens sont négligents. Ils survivent parce que les organisations manquent souvent de courage, de gouvernance ou d’informations, pour les challenger.
Ils persistent parce que :
Personne ne veut admettre qu’un projet est un échec.
Et parfois, ils restent en vie parce que l’analyse de rentabilité originalen’a jamais été réexaminée, même lorsque le monde qui l’entoure a fondamentalement changé.
Du risque à la responsabilité : Pourquoi le PPM (Projects Portfolio Management) doit être un chef de file.
Les managers de projets et de portefeuilles de projets sont depuis longtemps responsables de la livraison et de l’alignement. Mais de plus en plus, nous sommes appelés à diriger avec une responsabilité stratégique et éthique.
Éliminer les projets zombies n’est pas une question d’impitoyabilité. Il s’agit d’être responsable. Dans la gestion de portefeuille durable, le courage de dire « cela n’a plus de sens » est aussi important que de lancer quelque chose de nouveau.
Le vrai défi ? Nous avons besoin de meilleurs mécanismes pour repérer ces projets à un stade précoce, évaluer leur pertinence continue et savoir quand agir.
Signes que vous pourriez héberger un projet zombie
Utilisez cette liste de contrôle pour entamer la conversation avec votre équipe ou votre organe de gouvernance :
Pas de sponsor exécutif ou de propriétaire d’entreprise clair.
Le suivi de la réalisation des bénéfices a été discrètement supprimée ou reléguée au second plan.
Le projet continue d’absorber des ressources, mais n’a pas apporté de valeur depuis des mois.
Il n’est pas aligné avec les derniers objectifs ESG ou stratégiques.
L’intérêt des parties prenantes est passif ou purement politique.
Personne ne le défendrait s’il était contesté aujourd’hui.
Si vous cochez deux ou plus de ces affirmations, il est temps d’enquêter.
Étapes pratiques pour tuer un zombie (et en prévenir d’autres)
Les projets zombies peuvent être difficiles à tuer, mais c’est plus facile lorsque la gouvernance de votre portefeuille est configurée pour le faire de manière délibérée et transparente.
Voici 4 actions clés.
#1 – Introduisez des revues d’extinction.
Intégrez des revues programmées dans votre modèle de gouvernance pour réexaminer la pertinence et l’impact des projets actifs, en particulier ceux de longue durée ou coûteux.
Conseil : Exigez une nouvelle justification de l’analyse de rentabilité avec des évaluations actualisées de la durabilité et de l’impact sur les parties prenantes.
#2 – Utilisez des critères de durabilité dans les décisions de continuation.
Ne vous contentez pas de surveiller la progression par rapport au planning. Questionnez pour vérifier que le projet s’aligne toujours sur les objectifs actualisés en matière d’impact environnemental et social.
Conseil : Si l’empreinte carbone du cycle de vie de votre projet dépasse maintenant sa valeur, soyez prêt à vous retirer, même s’il est à mi-chemin de la livraison.
#3 – Faites de l’élimination un signe de force, pas d’échec.
Célébrez la clôture responsable du projet. Partagez les leçons apprises et réallouez rapidement les ressources à des initiatives à plus fort impact.
Conseil : Changez le langage de « annulation » à « réorientation stratégique » ou « priorisation régénérative ».
#4 – Suivez la dérive du portefeuille de projets.
Tenez à jour un tableau de bord qui mesure la santé du portefeuille de projets, pas seulement en termes de progrès, mais aussi en termes de contribution à la valeur, d’alignement sur la durabilité et d’énergie organisationnelle.
Astuce : Un projet achevé à 80 % mais qui n’est plus pertinent a plus de traînée que de valeur.
Exemple de cas : Une occasion manquée dans les infrastructures publiques.
En 2023, un grand projet de transport dans un centre régional a finalement été achevé après cinq années, soit deux ans de retard et 60 % de dépassement de budget. Conçu à l’origine pour améliorer la capacité des routes, il s’est avéré plus tard qu’il augmentait les émissions de CO², encourageait l’étalement urbain et endommageait des zones humides protégées.
Le point de départ ? Un projet de train régional proposé mais rejeté à l’époque en raison des limites de financement, aurait permis d’obtenir des résultats plus équitables et moins carbonés pour la même population. Mais le projet routier a continué parce que « nous avions déjà trop dépensé pour nous arrêter ».
Le vrai coût des projets zombies, c’est l’opportunité que nous n’avons jamais pu financer.
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Réflexion finale : Faites de la place pour ce qui compte !
La durabilité ne consiste pas seulement à lancer de meilleurs projets, mais aussi à leur faire de la place.
Cela signifie qu’il faut avoir l’audace de demander :
Ce projet est-il toujours le bon ?
Reflète-t-il ce que nous savons, apprécions et croyons maintenant ?
Le financerions-nous aujourd’hui, sachant ce que nous savons maintenant ?
Les projets zombies ne font pas que faire perdre du temps. Ils gaspillent des opportunités. Et dans le monde dans lequel nous vivons, ce n’est pas seulement une opportunité manquée, c’est un échec stratégique et éthique.
L’avenir appartiendra aux portefeuilles qui sont disciplinés, dynamiques et suffisamment honnêtes pour lâcher ce qui ne sert plus.
Il est temps de faire le ménage.
Financez l’avenir, pas les morts-vivants !
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Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.
Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».
Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.
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Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
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Chaque élément a un objectif spécifique et contribue à la valeur globale et aux résultats obtenus avec Scrum. Ce pack d’extension continuera d’évoluer régulièrement à l’avenir.
Ce document suppose d’être familier de Scrum et son langage associé, donc relisez le Guide Scrum 2020 avant de prendre en main ce document.
Ce pack d’extension est conçu pour traiter de tous les aspects de la livraison du produit par une équipe autogérée motivée par les besoins des parties prenantes en réponse à un problème ou une opportunité.
Bien qu’il soit à l’origine ancré dans le développement de produits logiciels, Scrum a été largement adopté dans divers domaines, pour générer de la valeur par le biais d’un travail collaboratif complexe. Au fur et à mesure que son utilisation se développe, des professionnels tels que des ingénieurs, des programmeurs, des chercheurs, des analystes, des avocats, des spécialistes du marketing et des scientifiques appliquent de plus en plus Scrum avec succès à leurs domaines.
Bonnes lectures (estivales et studieuses) !
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Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment « C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ». Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Les techniques de changement de comportement composent une grande partie de tous mes cours sur le changement Agile, et voici pourquoi : Changer signifie se comporter différemment, ce qui demande beaucoup d’énergie à notre cerveau. Notre cerveau aime la certitude de nos habitudes existantes, donc abandonner les routines existantes et les remplacer par quelque chose de nouveau et de différent demande beaucoup d’énergie.
Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment
« C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ».
Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Neurosciences et techniques de changement de comportement
Les neurosciences nous aident à comprendre comment le cerveau réagit au changement, ce qui est une grande source d’idées sur la façon de travailler avec le cerveau, en lui donnant ce dont il a besoin pour rendre le passage à de nouvelles méthodes de travail aussi facile que possible.
9 éléments de changement de comportement pour réussir
Il existe plusieurs techniques de changement de comportement différentes. Dans le cadre de mes cours sur le changement, j’ai élaboré un plan en neuf éléments pour réussir.
#1 – Définissez votre intention.
Préparez votre cerveau à être prêt pour le changement en définissant clairement ce que vous voulez faire différemment et pourquoi cela vous aidera. Cela aidera votre cerveau à rester concentré et engagé.
Imaginez :
Ce que vous ferez lorsque vous travaillerez de la nouvelle manière
Ce que vous aurez cessé de faire parce que vous avez fait le changement
#2 – Prenez le temps de changer.
Prévoyez délibérément du temps pour faire les choses différemment. Choisissez les moments de votre journée où vous êtes le plus alerte et à l’abri des distractions, peut-être tôt le matin ou pour vous détendre. Réfléchissez chaque semaine à ce que vous avez appris pour renforcer de nouvelles idées.
#3 – Construisez de nouvelles habitudes.
Intégrez les changements à votre routine actuelle afin qu’ils soient faciles à retenir. Par exemple, lisez le nouveau rapport lorsque vous prenez votre café du matin, afin de vous souvenir du nouveau comportement car vous n’oubliez jamais votre café !
#4 – Rappelez-vous la valeur du changement.
Associez régulièrement vos nouveaux changements à vos rôles actuels et futurs. Associez les changements à vos valeurs et à vos priorités, ou rappelez-vous comment les changements résolvent les problèmes et vous font gagner du temps.
#5 – Utilisez des éléments visuels pour renforcer ce que vous avez changé.
Dessinez ce que vos modifications représentent à l’aide de cartes mentales, de diagrammes ou de tableaux de bord simples. Les images aident le cerveau à traiter et à mémoriser les informations plus efficacement et à garder vos objectifs à l’esprit.
#6 – Suivez votre progression (gamification).
Comptez le nombre de modifications que vous apportez. Même une simple liste que vous marquez d’une coche ou d’une étoile crée un sentiment d’accomplissement et vous donne de l’énergie pour plus de changement. Ce style de suivi de la progression s’appelle la gamification et constitue un excellent moyen de motiver votre cerveau à continuer et à aller chercher le prochain objectif.
#7 – Engagez avec les autres (validation sociale).
Discutez de vos éléments de changement avec vos collègues, vos mentors ou même vos amis et votre famille. Parler de ce que vous faites différemment aide à clarifier le chemin que vous avez parcouru et donne l’impression que le voyage est partagé et soutenu. Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, nous oublions souvent à quel point la validation sociale peut être importante pour notre succès.
#8 – Célébrez vos succès.
Reconnaissez chaque petite réalisation. Récompensez-vous avec une petite faveur, une pause ou un moment de réflexion. Le renforcement positif augmente vos chances de continuer.
#9 – Partagez l’avancement de vos changements.
Mettez en valeur votre croissance en partageant des badges, des certificats ou des leçons apprises sur des plateformes comme LinkedIn. Le fait d’écrire ou de parler de l’évolution de votre changement contribue à le consolider et signale votre engagement envers la croissance professionnelle.
Techniques de changement de comportement dans une formation de changement agile
Melanie Franklin est passionnée par la mise en place de techniques de changement de comportement pour tous ceux qui souhaitent approfondir leur apprentissage. En utilisant toutes mes connaissances en psychologie positive et en neurosciences, elle a créé une série de cours et de master classes pour vous donner des techniques pratiques et faciles à utiliser afin que vous puissiez changer votre façon de travailler et que vous puissiez soutenir les autres pendant qu’ils changent aussi.
Son cours Agile Change Coach contient 43 techniques de changement que vous apprendrez avec elle pendant 2 jours. Certaines de ces techniques prennent 10 minutes, d’autres prennent plus de temps, mais elle vous promet qu’à la fin des 2 jours, votre boîte à outils personnelle débordera et vous aurez un certificat et un badge numérique mondialement reconnus pour faire savoir aux autres à quel point vous êtes brillant. Célébrez le succès et partagez vos progrès !
Rejoignez-la pour son prochain cours : Vous êtes tous les bienvenus, aucune connaissance ou expérience particulière n’est nécessaire pour tirer le meilleur parti de cette formation.
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« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »
Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.
Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.
Rappel à la réalité
Arrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.
Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.
Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.
Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.
12 façons de faire face aux personnes négatives
Versez de l’énergie dans l’énergie. Ne gaspillez pas d’énergie.
Traitez les gens équitablement, mais concentrez votre meilleure énergie sur les personnes les plus performantes et les moyennement performantes.
Maintenez une curiosité tournée vers l’avenir.
Ne prenez pas la raillerie personnellement.
Présentez-vous calmement et de manière consistante.
Recherchez des signes de comportement sociable sous le bruit.
Préparez des réponses à la négativité. Savoir quoi répondre réduit le stress.
Adoptez des stratégies partagées pour créer une culture positive. Choisissez un langage et des comportements qui alimentent l’énergie. Lorsque des personnes négatives se plaignent de la création d’une culture positive, remerciez-les et allez de l’avant.
Ne vous cachez pas derrière la positivité. Les cultures brillantes se construisent en affrontant l’obscurité.
Cherchez des voix extérieures. Faites appel à des coachs. Entrez en contact avec des mentors. Appuyez -vous sur la voix de l’expérience.
Refaites le plein avant d’être vidé. Restez aussi près que possible du plein. Participez à des activités énergisantes. Savourez les relations qui créent de l’énergie.
Soyez ferme et direct avec les personnes négatives, surtout si vous ne pouvez pas les éliminer.
Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.
Comment les leaders peuvent-ils alimenter l’énergie de leur équipe ? Le leur ?
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Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
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La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
7 habitudes pour terminer la journée
#1. Partez avant que la fatigue ne s’installe.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
#2. Pratiquez la conclusion de journée.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
#3. Réfléchissez brièvement.
Qui a brillé ?
En quoi étiez-vous le leader que vous aspirez à être ?
Que feriez-vous différemment ?
Qu’avez-vous fait qui comptait le plus ?
Quel sera votre première action de demain ?
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
#4. Préparez votre bureau pour demain matin.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
#5. Fixez des limites.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
#6. Gardez un cahier de travail à la maison.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
#7. Soyez physique.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Comment finissez-vous bien votre journée ?
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J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.
Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.
Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.
Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.
Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.
Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?
Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.
Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
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Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.
#1 – Partagez la vision du projet et demandez aux parties prenantes de fixer les objectifs du projet.
Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.
#2 – Intégrez les commentaires des parties prenantes.
Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.
#3 – Donnez aux parties prenantes le pouvoir de décision dans le projet.
Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.
#4 – Avant de commencer un projet, demandez aux parties prenantes de décrire les bénéfices du projet avec leurs propres mots.
Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)
Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.
En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
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Bonjour, bien que la période estivale soit moins riche en événements professionnels, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, la business analysis et les soft skills.
La théorie est essentielle, mais lorsqu’elle s’allie à la pratique, elle devient puissante. C’est tout le sens de cette initiative : permettre à vous, praticiens de la gestion de projet, de partager vos bonnes pratiques, d’apprendre des autres et de bénéficier du regard d’un expert sur un domaine clé.
Pour ce tout premier épisode, nous accueillons Lamine SANOKO, praticien passionné et expert de la gestion des risques. Il incarne parfaitement l’alliance entre rigueur théorique et retour d’expérience terrain. Peut-être son nom ne vous est-il pas familier, mais comme beaucoup d’entre vous, il œuvre chaque jour à la réussite des projets dans son organisation.
Il viendra vous présenter une approche originale de la gestion des risques, résolument tournée vers l’échange et l’action. L’objectif ? Ouvrir la discussion, confronter les points de vue et enrichir collectivement nos pratiques.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Join us for a special online event on Tuesday, July 1st, from 20:00 to 21:00 CET, as we explore The Great Walk, an ambitious initiative by Homeless Entrepreneur. This 880 km journey across five countries in 30 days is more than a physical challenge — it’s a bold, purpose-driven project to raise awareness about homelessness, spark dialogue, and inspire real change across Europe.
From advocacy to logistics, The Great Walk is a powerful example of how endurance, storytelling, and strategic planning can come together to drive social impact. Through a project management lens, we’ll uncover how the initiative is structured, promoted, and sustained.
You’ll hear firsthand from Andrew Funk and Toby Plüss, the visionaries behind the mission — and learn how you can get involved.
Une journée riche en contenus :
▪️ Panels et conférences inspirantes.
▪️ Ateliers thématiques et présentations scientifiques.
▪️ Échanges autour des nouveaux défis du management de projet et des ressources humaines.
Notre partenaire azuréen Telecom Valley propose aux membres du PMI -50% sur la participation à leur évènement phare l’Azur Tech Summer.
Découvrez, apprenez et inspirez-vous des tendances et usages du numérique pour votre business : GreenIT, numérique durable et responsable, Cybersécurité, Intelligence artificielle, tendances dans l’innovation, RSE & RH, changement de pratiques, tourisme, et diagnostics personnalisés de votre situation cyber !
Une journée de keynotes, conférences, tables-rondes, échanges et networking dans une ambiance estivale et conviviale !
Agile Lyon c’est l’événement en région lyonnaise qui crée des rencontres pour la communauté agile. L’équipe a pour ambition de promouvoir les valeurs de l’agilité auprès du plus grand nombre, afin d’accompagner l’intérêt croissant porté à l’agilité dans le domaine professionnel.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
In this webinar, Dave West, CEO of Scrum.org, discusses good and bad incentive programs and how organizations need to step back from traditional approaches to embrace a program that enables the Agile Product Operating Model (APOM) to prosper.
David Spinks and Glaudia Califano along with Patricia Kong, PO of Learning at Scrum.org explore how facilitation principles and practices can address some of the most common challenges teams encounter.
Bart Versteegen is going to be answering your Scrum Master questions in this live Ask a Professional Scrum Trainer session. Bring your toughest questions for this engaging session!
This session with Dr Mili Kacher will demonstrate that programme and project management skills are critical component of transformation, more then change management per se. This is true in private equity but also in any other fast-past, high-risk transformational change such could be AI deployment. The presentation will discuss what framework is best fit for purpose as well as examples from the frontline. Those who attend will get ideas – pragmatic solutions to some of the most common challenges in transformation.
Russell Miller will show you how to establish—and maintain—clear, actionable product vision, whether you’re at the beginning of your journey or mid-stream. Learn lightweight, practical approaches to creating and explaining the vision. We want to involve others, create alignment across stakeholders, and keep it updated.
The event with Ahmad El Zein will highlight practical strategies to implement servant leadership principles and illustrate their impact on achieving project goals, improving team dynamics, and driving long-term organizational success.
This presentation with Dr. Houssem Jerbi will explore how AI is providing a step-change in the ability to plan and control capital projects by learning from historical project data to predict risks and outcomes
Mirko Kleiner (President, LAP Alliance), Simon Reindl (Professional Scrum Trainer & Board Member, LAP Alliance) and Eric Naiburg (COO, Scrum.org), share insights from the 2025 Global Annual Report: State of Agility in Procurement & Supply. They’ll explore how the NextGen Supply Chain, empowered by AI, Agile practices, and the Agile Product Operating Model (APOM), is transforming how value is delivered across enterprises and partner ecosystems.
Gather with Africa’s top project leaders, grow your expertise, guide your career to new heights as we make history together in Kigali, Rwanda at the inaugural PMI® Global Summit Series Africa 2025—an exciting event that builds upon the rich legacy of the community-led PMI® Africa Conference, with even more speakers, opportunities to connect, and engaging sessions than ever before.
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Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.
Trouvez et enregistrez des opportunités et des cours donnant droit à des PDUs.
Tenez vos compétences à jour et réalisez des projets mieux réussis.
Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
#2. Pratiquez l’impatience stratégique.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
Nourrissez l’insatisfaction.
Continuez à demander ce qui va suivre.
Déclarez le progrès, pas la victoire.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
#3. Montrez-le avant d’en parler.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
#4. Qui est votre « avec » ?
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
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