Si votre travail semble être une impasse, c’est peut-être parce que vous avez échangé le contrôle et la responsabilité contre un sentiment de sécurité.
Mais la vraie sécurité réside dans la création de valeur.
Créer de la valeur n’est pas facile, mais c’est résilient, généreux et souvent rentable.
« Comment puis-je créer plus de valeur ? » est une question beaucoup plus utile que « Comment puis-je trouver un meilleur job ? »
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Lorsque vous recrutez un nouveau membre dans votre équipe de projet, il est judicieux d’évaluer ses performances afin de pouvoir traiter rapidement les impacts négatifs.
Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.
Examinez attentivement les livrables.
Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.
Observez les interactions entre les membres de l’équipe.
Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.
Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.
La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.
Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.
Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).
Les mesures que vous pouvez prendre pour remédier aux lacunes d’une personne dépendent de votre autorité en tant que manager de projet.
Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Trop souvent, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous pensons ne pas avoir assez de temps. Mais, si cette chose est importante, quand aurez-vous assez de temps pour la faire ?
Parfois, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous avons l’impression ne pas avoir assez de temps pour faire la tâche. Il me faudra 2 heures pour travailler sur cette tâche, et je n’ai que 20 minutes, alors pourquoi commencer ?
Nous faisons ce genre de choses plus souvent que nous ne le réalisons. Il n’y a pas assez de temps pour terminer cela, alors pourquoi débuter ? Je ne sais pas si je le terminerai un jour, alors pourquoi m’embêter ?
Ce sentiment de vacuité est l’un de nos plus grands obstacles.
Cela semble inutile, alors pourquoi essayer ? Pourquoi même commencer ?
Cela assimile la valeur de l’essai au résultat de l’activité. Cela signifie que cela n’a de valeur que si nous terminons, si nous réussissons. Cela diminue la valeur de nos efforts, car cela signifie qu’essayer n’en vaut la peine que si nous obtenons le résultat que nous voulons.
Et s’il y avait de la valeur à essayer, quel que soit le résultat ?
Et si le fait de s’investir dans quelque chose avait de la valeur parce qu’il nous fait grandir, parce que nous apprenons ou parce que l’activité elle-même vaut la peine d’être savourée ?
Que se passe-t-il si nous commençons une tâche, que nous ne la faisons que pendant 20 minutes et que nous la laissons inachevée, et que ce n’est pas grave ? Peut-être que le fait de le commencer fera avancer le sujet de manière significative. Peut-être pas, peut-être que le simple fait de commencer est une bonne pratique en soi, parce qu’alors nous nous forçons à surmonter notre résistance initiale.
Apprenez à remarquer cette pensée quand elle se manifeste : « Ce n’est pas la peine de commencer, ça ne vaut pas la peine d’essayer, à quoi bon ? »
Puis trouvez le sens profond pour vous-même, et surmontez ce biais d’inutilité.
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Signes de reconnaissance des personnes manipulatrices
Elles manipulent tout ce que vous dites pour faire vous sentir mal.
Elles disent des choses horribles puis dénient les avoir dites.
Elles vous font vous sentir coupable pour vous contrôler.
Leurs situations ou problèmes sont tout le temps pires que ceux de quiconque.
Elles sont expertes à utiliser des attitudes passives-agressives pour vous faire mal.
Elles focalisent leur attention seulement sur leur propre mal être. Elles ne reconnaissent jamais vos souffrances.
Elles essaient de vous intimider par la violence ou la colère.
Elles cherchent de personnes confiantes ou qui se sentent insécures et qui ne savent pas à qui elles ont affaire.
Elles tirent avantage des personnes naïves ou sincères.
Les gens sont de toutes formes et de toutes tailles, et la plupart d’entre eux sont des gens formidables avec de bons cœurs. C’est un plaisir d’être avec eux, de se faire de merveilleux amis et d’excellents collègues.
Mais malheureusement, il y a des gens avec qui il n’est pas si agréable d’interagir. Ce groupe comprend les personnes manipulatrices. Et laissez-moi vous dire qu’il peut être difficile de traiter avec des personnes manipulatrices. Mais le pire ? Ne pas se rendre compte qu’elles essaient de vous manipuler.
Interagir avec des personnes manipulatrices est généralement un défi, mais si vous utilisez des stratégies intelligentes, vous pouvez vous protéger et conserver de saines limites.
Voici comment gérer même les personnes les plus manipulatrices comme un pro.
Sachez à quoi ressemble la manipulation
Faites attention aux tactiques courantes comme la culpabilisation, le détournement cognitif, le jeu de la victimisation ou l’utilisation de la flatterie pour vous contrôler.
Faites confiance à votre instinct. Si quelque chose semble bizarre ou faux, il s’agit probablement d’une manipulation.
Restez calme et cool
Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Les manipulateurs adorent attiser le drame.
Prenez un moment pour réfléchir avant de répondre, surtout si vous vous sentez sous pression.
Fixez et respectez les limites
Soyez clair sur ce qui vous convient et dites-le calmement mais fermement.
Si quelqu’un franchit une ligne, rappelez-lui vos limites et respectez-les.
N’entrez pas dans son jeu
N’essayez pas de déjouer ou de discuter avec une personne manipulatrice. Cela lui donne généralement l’avantage.
Si la conversation devient trop animée ou improductive, excusez-vous poliment.
Posez des questions
N’ayez pas peur de poser des questions lorsque quelque chose n’est pas clair ou vague.
Cela aide à clarifier les choses et peut stopper la manipulation.
Utilisez un langage simple
Évitez d’utiliser un langage trop émotionnel ou défensif, que les manipulateurs peuvent utiliser à leur avantage.
Tenez-vous-en aux faits et gardez un ton calme et professionnel.
Gardez une trace
Gardez une trace de vos interactions avec les personnes manipulatrices. Cela peut vous aider à vous souvenir de ce qui s’est passé et de la façon dont vous l’avez géré, surtout si elles se produisent dans un cadre professionnel ou impliquent des problèmes graves. Cela peut être utile si vous devez les signaler ou demander de l’aide plus tard.
La première tâche lorsque vous avez affaire à des personnes manipulatrices est de prendre soin de vous.
Cela pourrait bien signifier en premier lieu de limiter vos interactions avec ces personnes manipulatrices. Protégez votre propre bien-être en vous entourant de personnes solidaires et respectueuses. Si quelqu’un tente constamment de vous manipuler et refuse de changer, il n’y a pas de mal à prendre vos distances ou à couper les liens pour votre propre bien.
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Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux votre nouveau produit ou livrable, mais seul le premier s’accroche pour en découvrir toutes les capacités.
Les primo adoptants ont acheté un iPhone en 2008 et n’ont jamais regardé en arrière. Elles et ils ont joué quelques parties de paddle, puis ont rejoint un club et ont acheté l’équipement. Elles et ils ont pris un nouveau magazine en kiosque à journaux, puis se sont abonnés, et elles ou ils ont acheté le nouveau best-seller et ont ensuite lu les autres œuvres de l’auteur.
Le dilettante se présente souvent dans les premiers mais passe ensuite à autre chose.
Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux la nouvelle technologie, mais un seul reste dans les parages, apprenant les parties difficiles.
Le dilettante recherche de nouvelles expériences, mais le primo adoptant adopte.
La culture a besoin des deux.
Les spécialistes du marketing doivent être conscients des différents personas et planifier en conséquence.
Si vous insistez pour que les gens essaient votre produit mais que vous ne créez pas les conditions d’abonnement et de persévérance, ne soyez pas surpris si seuls les dilettantes se présentent. Cela peut suffire, mais vous devez choisir le public que vous recherchez.
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Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?
Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.
De multiples solutions ont été explorées.
Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.
Tout le monde peut identifier les bénéfices.
Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.
Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.
Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.
La solution répond à l’objectif du projet.
Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.
Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.
Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.
Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.
Si vous êtes comme moi, vous avez beaucoup d’objectifs d’amélioration. J’ai des objectifs personnels, professionnels et de nettoyage de bureau. (Comme mon bureau semble être un désordre perpétuel, je considère cela comme un objectif distinct et très subsidiaire.) J’utilise souvent l’effet cumulatif pour réaliser ces améliorations.
L’effet cumulatif fonctionne très bien pour l’argent. Mettez de l’argent sur un compte avec un certain rendement, n’y touchez pas et regardez-le fructifier. Au fil du temps, votre argent doublera, puis doublera à nouveau, en fonction de votre taux de rendement.
Mais l’amélioration basée sur l’humain est différente. Nous pouvons toujours utiliser l’effet cumulatif, mais nous devons agir, ne pas laisser nos bonnes intentions toutes seules. L’amélioration exige l’action.
Même si nous agissons la plupart du temps, il arrive que nous arrêtions notre amélioration. Par exemple, je mets souvent en pause mes diverses améliorations pendant les vacances.
Parfois, nous décidons que nous ne voulons plus travailler sur une amélioration particulière. Nous arrêtons les actions pour cet effet cumulatif. Si vous êtes comme moi, vous pourriez décider d’améliorer autre chose.
Mais même si nous continuons à pratiquer avec intention, parfois, nous atteignons un plateau. J’ai récemment atteint un plateau avec mon écriture. Mais c’est parce que j’ai remarqué quand l’effet cumulatif s’est arrêté.
Les données nous aident à remarquer les effets cumulatifs
Je vis selon l’idée de mesurer à la fois ce que je veux et ce que je ne veux pas. (Oui, j’ai écrit cela dans plusieurs de mes livres !) Je ne suis pas sûre d’être la « reine » des feuilles de calcul, mais j’en ai beaucoup.
J’ai une feuille de calcul personnelle pour suivre mon sommeil et mon poids. Bien que ma taille ne change pas, mon poids est susceptible de changer, surtout en vacances. C’est pourquoi j’ai soupiré en montant sur la balance ce matin, de retour de vacances. Je me doutais que je verrais les effets cumulatifs des desserts en vacances, et je l’ai constaté. J’ai maintenant l’information dont j’ai besoin pour ajuster mes habitudes alimentaires.
Mais j’utilise aussi les effets cumulatifs à des fins professionnelles. Pour l’écriture, j’utilise une feuille de calcul avec des données hebdomadaires, mensuelles et annuelles pour voir où j’en suis pour chaque type d’écriture. J’ai remarqué que mes écrits de fiction étaient plus bas au cours des deux derniers mois qu’au cours des mois précédents. J’avais les données dont j’avais besoin pour réfléchir à ce qui pourrait causer ces changements.
Bien que vous n’appréciiez peut-être pas les feuilles de calcul comme moi, nous avons tous besoin de données objectives. L’intuition est insuffisante si vous voulez utiliser l’effet cumulatif, surtout si vous voulez sortir d’un plateau. En effet, les données vous aident à choisir vos prochaines actions.
Choisissez des actions basées sur les données.
Dans le passé, j’utilisais de la musique classique sans paroles pour accompagner mes timeboxd’écriture. Ma préférée est Bach Cello Suites de Yo-Yo Ma.
Mais même avec la musique de Ma, mon écriture de fiction était plus lente que prévu. Une partie de ma lenteur est due au fait que j’expérimente avec des genres que je ne lis pas. Cela signifie que je ne connais pas encore les stéréotypes et qu’il me faut un certain temps pour écrire une bonne histoire. Et une partie de ma lenteur est que mes muscles d’écriture de fiction sont (encore) plus faibles que mes muscles d’écriture de non-fiction. J’ai utilisé l’effet cumulatif sur mes écrits non-fiction pendant des décennies de plus que sur ceux de fiction.
J’ai donc changé de mon Bach bien-aimé. Je raccourcis également mes plages horaires d’écriture pour rester concentrée. Cependant, je ne lis pas encore ces genres de livres, parce que j’ai encore trop de livres que je veux lire. Qu’est-ce que cela fera à mon effet cumulatif ? J’aurai besoin de quelques semaines de plus pour voir ce qui fonctionne.
Commencez par les données, créez des expériences (actions) et réévaluez.
Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes. Ensuite, si vous remarquez que vous ne vous améliorez plus, envisagez de petites expériences, des actions, et voyez ce qu’il se passe avec vos données.
Vous pouvez toujours choisir ce que vous voulez expérimenter et pendant combien de temps. Mais j’essaie d’utiliser l’effet cumulatif, surtout si je suis bloquée sur un plateau. Cela m’aide à atteindre mes objectifs d’amélioration et à dépasser ce plateau. Vous pourriez découvrir la même chose.
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Le/la manager de projet est au mieux assigné(e) au projet lors de la préparation du business case ou cas d’affaire et, parfois, seulement lorsqu’un business case est approuvé par la direction.
Les projets sont par définition uniques mais ils ne sortent pas par magie du chapeau.
Le plus souvent :
Une personne ou une équipe entière ont étudié et défini l’objectif recherché.
Un prototype de cette nouvelle idée ou nouveau produit a déjà été réalisé pour prouver la faisabilité ou simplement « vendre » le projet.
Le bureau de projet (PMO Project Management Office) ou le/la responsable du portefeuille de projets (PPM Project Portfolio Management) ont déjà discuté de ce projet potentiel.
Les chefs de produit ont confirmé qu’ils y voient une opportunité de marché. Ils ont probablement déjà testé cette idée auprès d’un jeu de clients fidèles.
Même si vous avez un projet destiné à innover et développer un produit « jamais fait avant », une personne a envisagé ce travail avant que l’équipe ne commence.
Cela signifie que certaines personnes ont déjà une idée assez affinée de ce qui serait possible ou utile.
Si vous êtes l’une de ces personnes, votre challenge est d’aider les autres membres de l’équipe projet et de la gouvernance du projet à comprendre les objectifs, bénéfices et approches possibles.
En effet, le premier travail de l’équipe projet consiste à apprendre ce que ces personnes ont déjà appris ou supposé sans pour autant s’y limiter.
Une fois que les gens comprennent les attentes, vous pouvez pleinement utiliser la puissance de l’agilité dans votre équipe et votre organisation pour travailler ensemble sur la valeur attendue et déterminer approche et prochaines étapes.
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Une partie du challenge à passer du temps avec des cannibales est qu’il est très difficile de bénéficier d’une bonne nuit de sommeil.
Les mathématiques pour trouver un groupe de personnes qui se soucie de la communauté est assez convaincant. Bien que les choix égoïstes individuels puissent sembler productifs sur le moment, s’ils sapent la santé de la communauté, ils sont finalement contre-productifs.
La culture est l’antidote. La façon dont les choses se passent ici. L’accent mis sur une connexion à plus long terme, avec des bénéfices mutuels.
Alors que notre monde est devenu plus encombré et plus connecté, il est plus facile que jamais de marcher sur les pieds de quelqu’un. La culture nous donne la possibilité de créer les conditions pour que les gens adoptent une vision à plus long terme. Et dorment mieux aussi.
Tout le monde est en aval de quelqu’un d’autre.
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Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini. Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques. Une énorme responsabilité accompagne cette liberté de choix illimitée. Les managers de projet doivent décrire clairement comment le projet sera exécuté pour réussir.
Se dérober à cette responsabilité est fort préjudiciable. La recherche (PMI® A New Way Forward) démontre que la maturité et la cohérence améliorent les résultats des projets. Sans aucun processus, nous suscitons le chaos.
Des centaines d’options et de points de décision doivent être pris en compte lors de la description du plan de management ou d’exécution du projet. Le Boîte à outils Disciplined Agile Toolkitdécrit plus de 150 décisions (options) pour l’organisation et l’exécution d’un projet. Capterra répertorie plus de 1500 outils logiciels de management de projet.
Les managers de projet hybrides doivent planifier intentionnellement. Cet article identifie certaines pratiques fondamentales qui devraient être utilisées dans chaque projet. L’instanciation de ces pratiques sera adaptée au contexte du projet.
Établissez la charte de projet (Project Charter).
La Charte de projet définit l’approche de travail. Elle établit les attentes et les compréhensions initiales entre les parties prenantes et l’équipe de projet. Elle documente les objectifs, les exigences et les contraintes de haut niveau, le rôle du manager de projet et de nombreux autres éléments. Le niveau de formalisme et les composantes seront basés sur les exigences de l’organisation et du projet.
Il peut être difficile de créer un alignement et trouver un accord entre les parties prenantes du projet. Le processus de définition de la charte du projet crée un forum pour faire apparaître et résoudre les conflits d’intérêt et les objectifs mal alignés, en minimisant les retards et en évitant la nécessité d’avoir à refaire certains éléments plus tard.
Créez un plan de management.
Le Plan de management de projet documente la façon dont le projet sera exécuté. Il doit être adapté au contexte du projet. Un plan de management de projet bien défini est crucial pour les projets hybrides puisqu’il n’existe pas de standard opérationnel.
Le plan établit les attentes et renforce la compréhension au sein de l’équipe de projet. Il définit et décrit les rôles, les responsabilités et les processus. Le format et le niveau de détail doivent être adaptés au contexte du projet. Un bon plan augmente les chances de réussite du projet et réduit les inefficacités et les conflits.
Définissez le périmètre et construisez l’échéancier.
Les deux éléments de planification les plus critiques sont la définition de ce qui sera livré (portée/contenu) et du moment (échéancier/délais). Sans cela, les projets pataugent comme un navire sans gouvernail. Le type de projet et l’environnement opérationnel influencent les pratiques et les outils utilisés.
Les projets traditionnels ont des spécifications détaillées, utilisent généralement un échéancier basé sur un diagramme de Gantt, et un processus rigoureux de management du changement.
Les projets Agile ont une portée émergente. Les fonctionnalités et les user stories sont documentées et hiérarchisées dans le backlog du produit. Les fonctionnalités sont fournies en courtes itérations, souvent de 2 semaines. Les équipes utilisent un Tableau Kanban pour gérer le flux de travail.
Les projets hybrides sont libres de définir leurs propres pratiques de planification. Ils peuvent suivre les contours généraux de l’approche traditionnelle ou agile, combiner les meilleures pratiques, telles que la Technique des jalons Kanban (Milestone-Kanban Schedule), ou suivre un processus sur mesure.
Les projets simples n’ont besoin que d’une feuille de route de haut niveau et d’une liste de contrôle pour maintenir la coordination de l’équipe et le projet sur la bonne voie.
Visualisez le travail.
Les projets sont des entreprises complexes qui génèrent une pléthore de données. Il peut être difficile de corréler, de comprendre et de prendre des décisions éclairées. Malgré nos meilleures intentions, nous négligeons ou ne remarquons souvent pas les signes avant-coureurs de problèmes.
Les gens sont visuels. Nous reconnaissons rapidement les modèles graphiques. L’utilisation d’outils visuels de management de projet améliore considérablement la capacité du manager de projet et de l’équipe à comprendre le projet, son avancement et ses challenges. Ces outils peuvent être sophistiqués, mais souvent plus c’est simple, mieux c’est.
Les feuilles de route, les tableaux Kanban et les tableaux de bord sont faciles à utiliser et transmettent rapidement des informations précieuses. Les versions physiques de ces outils fabriquées avec du ruban adhésif et des notes autocollantes sur le mur sont faciles à construire et à ajuster. Des outils collaboratifs peuvent être utilisés pour les équipes virtuelles et promouvoir la transparence, la responsabilité et la collaboration.
Managez les risques, les actions et les problèmes.
Le management proactif des risques, des actions et des problèmes est une activité fondamentale. Le manager de projet doit régulièrement inspecter l’environnement, consigner, suivre et traiter les éléments en cours. Il doit y avoir une cadence et un processus réguliers au niveau de l’équipe et de la direction, avec une appropriation et une responsabilité claires. Cela permet à l’équipe de projet de ne pas négliger ou oublier des éléments critiques qui pourraient faire dérailler le projet.
Le détail et la profondeur de ces pratiques doivent être adaptés aux besoins du projet. L’outil le plus basique peut être une simple feuille de calcul. Les applications plus sophistiquées peuvent intégrer et hiérarchiser des éléments dans plusieurs flux de travail, créer des rapports de tableau de bord et fournir des alertes.
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Adoptez l’amélioration continue.
Il n’y a pas une seule et unique « bonne façon » de manager tous les projets. Les projets sont des organismes vivants. Les processus et les pratiques doivent s’adapter et s’améliorer continuellement à mesure que l’équipe et leurs organisations mûrissent et s’adaptent aux événements business externes.
Tous les projets doivent adopter une version de la rétrospective de l’équipe Agile. Régulièrement, l’équipe examine ses performances, identifie les améliorations et les met en œuvre. Ensuite, l’équipe confirme que les changements ont été bénéfiques.
Évaluez le processus.
Toutes les grandes organisations ont des gaspillages. Il y a des retards excessifs, des transferts de tâches et du travail inutile. Si nous voulons nous améliorer, nous devons faire en sorte qu’il soit plus facile pour nos équipes de fournir plus rapidement de la valeur et des solutions.
Nos processus d’entreprise et nos normes formelles sont souvent conçus pour résoudre des problèmes du passé. Des correctifs et des pansements ont été appliqués au hasard pour répondre à des préoccupations immédiates plutôt que d’utiliser la pensée systémique et d’envisager une meilleure façon de faire les choses.
Changez les processus ! Examinez d’un œil critique ce que vous faites. Vos processus apportent-ils une valeur ajoutée ? Si ce n’est pas le cas, éliminez-les. S’ils sont nécessaires, rendez-les moins lourds.
Responsabilisez l’équipe.
Les équipes autonomes excellent dans la résolution de problèmes complexes. Les équipes produisent de meilleurs résultats que les individus seuls. De multiples perspectives sont prises en compte et intégrées dans la solution. Libérer le pouvoir créatif d’équipes motivées et engagées est fantastique.
Nous créons des équipes responsabilisées en poussant la prise de décision au niveau responsable le plus bas. Les personnes les plus proches du travail connaissent le mieux le processus et sont les plus proches de l’information. Lorsqu’elles prennent leurs propres décisions, elles sont responsables et se sentent redevables.
L’autonomisation est plus facile à dire qu’à faire. Cela nécessite souvent de réinitialiser la culture, les normes et les standards de l’équipe et de l’entreprise. La micro management doit être remplacé par un état d’esprit de donner son meilleur et de coaching. Lorsque nous punissons les erreurs, elles ne s’arrêtent pas. Elles deviennent cachées, et l’impact s’aggrave.
Ayez des processus cohérents et reproductibles.
Ne recherchez pas la standardisation. Les projets sont uniques. Nous ne produisons pas des gadgets. Efforcez-vous d’assurer cohérence et répétabilité. Développez et affinez en permanence des pratiques de management de projet contextuelles qui permettent la personnalisation. Élaborez des modèles de livraison qui favorisent l’efficacité, la durabilité et la répétabilité.
De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.
Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.
Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.
Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.
Voici des questions plus utiles sur la valeur.
Avant de commencer
Quelle est la valeur de ce projet ?
Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?
Pendant le projet
Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
Est-il temps de s’arrêter ?
Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?
Quand vous connaissez la valeur du projet.
Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.
Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).
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Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
7 réponses aux plaintes des employés
#1. Dites :
Merci d’avoir soulevé cette question.
#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
Je suis désolé que vous ayez été déçu.
#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.
Ne dites pas :
C’est parce que…
Vous devez comprendre…
Nous faisons de notre mieux…
Tu devrais…
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
#4. Posez toujours des questions.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
#5. Tournez-vous vers l’avenir.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
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La stabilité implique prévisibilité, fiabilité, contrôle suffisant, récit cohérent, objectifs stables et stratégie compréhensible. Et ceci ne peut se faire sans feedback.
Stability! It counts for a lot par John Goodpasture
Cela implique dans les comportements et décisions de management : La prévisibilité, la fiabilité, un contrôle suffisant (mais pas sans risque, bien sûr), un récit cohérent, des objectifs stables et une stratégie compréhensible pour ceux qui ont pour mission de la mettre en œuvre.
Peut-être savez-vous, comme beaucoup d’autres, que la stabilité nécessite des retours d’information (feedback) pour corriger les erreurs et éviter les excès et les impasses.
Ah, oui !
Nous connaissons le feedback.
Les systèmes en boucle ouverte, ceux qui ont des résultats mais sans feedback, sont sujets à de nombreuses réponses incontrôlées et inattendues. Qui peut prédire ce qu’un stimulus fera à un système qui n’a pas de rétroaction ? En fait, c’est une tâche vraiment délicate.
Alors, qu’en est-il de ces retours d’information et qu’en savoir ?
Le timing est primordial ! Il est essentiel d’obtenir un retour d’information « échelonné » dans le temps de sorte qu’il ait un effet correcteur plutôt que tardif avec un effet destructeur. Le second est généralement appelé « feedback négatif » en raison de sa nature corrective ; le premier est généralement appelé « feedback positif » en raison de son caractère renforçant plutôt que correctif. Et, quand il survient trop tard, on dit généralement qu’il est inefficace.
L’amplitude, la puissance ou la quantité viennent ensuite : Il faut en recevoir suffisamment mais pas trop. C’est délicat ! L’expérimentation et l’expérience sont à peu près la seule façon de gérer ceci.
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
En fait, beaucoup de choses peuvent mal tourner.
L’absence de retour d’information est le pire du pire : Le « système » est une « boucle ouverte », ce qui signifie qu’il y a des résultats auxquels personne (ou rien) ne prête attention. Des choses se sont produites, ou se passent, et qui sait (ou qui savait) ?
Les erreurs de timing sont peut-être ensuite les pires erreurs : Si le timing est décalé, le retour d’information pourrait être « positif » plutôt que « négatif », de sorte que les « mauvaises choses » sont renforcées plutôt que atténuées.
Les erreurs de puissance sont généralement moins onéreuses : Si la puissance est mauvaise, mais que le timing est bon, le traitement peut être trop faible, mais vous obtenez généralement un effet favorable
Gestion de projet pratique
La rétroaction pour corriger la performance humaine est familière à tous. Trop tard et c’est inefficace ; trop exagéré et c’est mal pris. Le timing et la puissance sont donc essentiels
Mais la chose suivante est la communication : A la fois verbale et écrite (e-mail, etc.). Boucler la boucle permet de rassurer sur la qualité et l’efficacité de la communication. Vous ne parlez pas ou n’écrivez pas dans le vent !
Et, bien sûr, dans la conception de systèmes ou de processus, les boucles ne doivent jamais être ouvertes. Qui sait ce qui pourrait arriver.
Wikipédia nous indique : Le concept de base de la cybernétique est la causalité circulaire ou rétroaction – où les résultats observés des actions sont pris comme des intrants [c’est-à-dire, la rétroaction] pour d’autres actions de manière à soutenir la poursuite et le maintien de conditions particulières [c’est-à-dire, les « façons qui soutiennent » nécessitent le bon timing et la bonne puissance]
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Avec le passage aux licences logicielles par abonnement, il est plus important que jamais pour les utilisateurs de voir la valeur d’un produit. Les meilleurs chefs de produit utilisent l’adoption des fonctionnalités pour mesurer et améliorer la valeur de leur produit. Cette enquête benchmark vise à évaluer la façon dont les fonctionnalités sont reçues par les utilisateurs.
Qu’est-ce que l’adoption d’une fonctionnalité ?
L’adoption des fonctionnalités vise à répondre à une question fondamentale : Les utilisateurs découvrent-ils vraiment la valeur de votre produit et de ses outils de base ?
En comprenant comment (ou si) les clients utilisent des fonctionnalités spécifiques, vous aurez une idée claire de si ces fonctionnalités atteignent leurs objectifs.
Combien d’utilisateurs utilisent les nouvelles fonctionnalités ?
Notre enquête comparative a révélé que le taux moyen d’adoption des fonctionnalités pour les produits est de 6,4%. Ainsi, pour 100 fonctionnalités que votre équipe analyse, construit et livre, seules 6,4 d’entre elles génèrent 80% du volume de clics. Pour les produits du top 10 %, l’adoption des fonctionnalités augmente de 15,6%, soit 2,5 fois plus que la moyenne.
Nous avons constaté que même les meilleures équipes produit se concentrent sur des fonctionnalités qui ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs finaux. Alors que 6,4% des fonctionnalités génèrent 80% des clics, près de 94 % des fonctionnalités sont intactes et ignorées.
Adoption des fonctionnalités par industrie
À première vue, l’industrie peut ne pas sembler importante en rapport à l’adoption de la fonctionnalité. Cependant, de petits détails tels que le public cible, la saturation du marché et les nuances de l’industrie s’additionnent pour avoir un impact sur vos benchmarks de produits. Un produit de service aux entreprises avec un taux d’adoption de 7% peut être un succès retentissant. Cependant, l’adoption par 7% des utilisateurs de la nouvelle fonctionnalité de messagerie d’une application de médias sociaux pourrait tirer la sonnette d’alarme.
En moyenne, les produits de l’industrie manufacturière et des biens de consommation ont le taux d’adoption de fonctionnalités le plus élevé. Les produits dans les médias sont légèrement plus faibles, à 4,9%. En fonction de l’adoption moyenne des fonctionnalités de votre secteur d’activité, il peut être important de vous concentrer sur l’amélioration de l’adoption de vos outils les plus importants.
Adoption des fonctionnalités par taille d’entreprise
En moyenne, les entreprises de moins de 200 employés ont le taux d’adoption de leurs fonctionnalités le plus élevé, soit 7,4%. Cela peut s’expliquer par le fait que les petites entreprises n’en sont qu’aux premiers stades de l’expansion de leur produit et que leurs fonctionnalités majeures constituent souvent une plus grande partie de leur produit. D’autre part, les grandes entreprises disposent d’un écosystème tentaculaire de produits, avec plus de ressources pour développer et améliorer les fonctionnalités.
Pourquoi l’adoption des fonctionnalités de suivi est-elle importante ?
Mesurez et comprenez le succès.
Le suivi de l’adoption des fonctionnalités révèle si les utilisateurs trouvent votre produit utile ou non. Associé à votre voix du client (Voice of Customer), vous pouvez comprendre le « pourquoi » d’une adoption plus faible ou plus élevée.
Sachez comment améliorer l’engagement du produit.
Comprenez quelles fonctionnalités vos utilisateurs apprécient réellement et lesquelles ils ignorent. Ceci est fondamental pour fidéliser et fidéliser vos utilisateurs. Utilisez l’adoption de fonctionnalités pour guider vos priorités : Que devez-vous améliorer et que devez-vous supprimer de votre produit ?
Éliminez le gaspillage des ressources.
Une mauvaise adoption des fonctionnalités entraîne un gaspillage des ressources, mais de nombreux produits souffrent d’une prolifération des fonctionnalités. Une fois que vous avez évalué l’adoption des fonctionnalités, vous pouvez avoir une meilleure idée de ce dont vos utilisateurs ont besoin et de ce dont ils n’ont pas besoin.
Améliorez vos résultats finaux.
Des fonctionnalités inutilisées peuvent nuire à vos résultats à plus d’un titre. Payer pour des fonctionnalités inutilisées réduit la valeur perçue d’un client et, en fin de compte, affecte sa volonté de renouveler au niveau de prix actuel, voire de renouveler tout court.
Quatre façons d’améliorer l’adoption des fonctionnalités
Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas.
Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application.
Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée.
Ciblez vos communications.
Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas : Il doit être aussi facile que possible pour les clients de trouver et d’utiliser les fonctionnalités. Une fois que vous avez annoncé une nouvelle fonctionnalité, créez des procédures pas à pas au sein même de votre produit pour guider les utilisateurs à travers les étapes souhaitées, en particulier pour les fonctionnalités qui nécessitent plusieurs étapes dans le flux de travail.
Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application : L’un des meilleurs outils pour promouvoir des fonctionnalités est votre produit lui-même. Lorsque vous annoncez des fonctionnalités dans l’application à l’aide de guides ou d’ infobulles, vous atteignez les utilisateurs au moment et à l’endroit où le message est le plus pertinent.
Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée : Lorsque vous créez des messages dans l’application ou d’autres contenus sur les fonctionnalités, utilisez un langage simple qui communique clairement la valeur. Ensuite, dirigez les utilisateurs vers la prochaine action que vous souhaitez qu’ils entreprennent (comme visionner une démonstration guidée).
Ciblez vos communications : Toutes les fonctionnalités ne sont pas pertinentes pour tous les utilisateurs. Créez des segments au sein de votre plateforme d’expérience produit par rôle, autorisations et compétences techniques.
Tracez l’adoption des fonctionnalités de votre produit par rapport à vos pairs dans Mind the Product.
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Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter series, qui compte plus de 73000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ni d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
Si vous voulez en savoir plus sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins d’information, regardez ses cours dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses diffusions en direct sur LinkedIn Office Hours.
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Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.
Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.
Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.
La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.
Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.
Les caractéristiques de l’amateurisme sincère
Beaucoup de ressources disponibles pour les urgences, ce qui permet de consacrer du temps à la re-planification et aux imprévus.
L’adoption d’un discours selon lequel cette interruption particulière est unique et ne pouvait pas être planifiée.
Le frisson de frôler l’échec et de tout faire fonctionner au dernier moment.
Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.
La chose la plus excitante à propos du management de projet professionnel est qu’il troque l’enthousiasme pour la pensée systémique et l’action intentionnelle.
Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.
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Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Découvrez avec Alimoudine Idrissou comment l’intelligence artificielle qui a longtemps été le pré gardé des géants technologiques et des hyper connectés devient grâce à « Edge AI » à la portée de toutes les communautés.
Imaginez un village rural africain où les agriculteurs anticipent les caprices du climat, où les patients reçoivent des diagnostics médicaux précis sans avoir à parcourir de longues distances, et où l’énergie est gérée de manière optimale pour répondre aux besoins locaux. Cela peut sembler utopique, mais grâce à l’émergence de l’Intelligence Artificielle de proximité, ou Edge AI, cette vision est en train de devenir une réalité.
L’intelligence artificielle a longtemps été l’apanage des grandes métropoles et des géants technologiques. Cependant, l’IA de proximité change la donne en apportant la puissance de l’IA directement au sein des communautés, sans dépendre d’une connectivité internet permanente. Pour les régions rurales, notamment en Afrique, cette technologie offre des solutions innovantes aux défis persistants en matière d’éducation, de santé, d’énergie et de services financiers.
Un modèle inspirant : Les finances de proximité
Avant d’explorer l’impact potentiel de l’IA de proximité, il est essentiel de considérer le succès des finances de proximité en Afrique, notamment le mobile money et la microfinance. Des services comme M-Pesa au Kenya ont révolutionné la manière dont les populations rurales gèrent leur argent, permettant des transactions sécurisées sans nécessiter de compte bancaire traditionnel.
Ces innovations ont été inclusives, en touchant même les zones les plus isolées, accessibles grâce à l’utilisation de téléphones portables simples, et sécurisées avec des systèmes de vérification fiables.
Qu’est-ce que l’IA de proximité ?
L’IA de proximité fait référence à l’exécution d’algorithmes d’intelligence artificielle directement sur des dispositifs locaux, plutôt que sur des serveurs distants. Cela signifie que les données peuvent être traitées rapidement et efficacement sur place, sans nécessiter une connexion Internet constante.
Cette approche présente plusieurs avantages, notamment :
Réduction de la latence : Les décisions peuvent être prises presque instantanément.
Économie de bande passante : Moins de données doivent être envoyées vers le cloud, ce qui est crucial dans les zones rurales où la connectivité peut être limitée.
Confidentialité et sécurité : Les données sensibles peuvent être traitées localement, réduisant ainsi les risques liés à la transmission des informations.
Des applications concrètes pour les communautés rurales
1 – Agriculture de précision
L’agriculture est le pilier économique de nombreuses communautés rurales africaines. L’IA de proximité permet aux agriculteurs d’accéder à des informations en temps réel sur les conditions météorologiques, la santé des sols et des cultures. Par exemple, des capteurs équipés d’Edge AI peuvent détecter les signes précoces de maladies des plantes, permettant une intervention rapide et ciblée. Cela conduit à des rendements améliorés et à une utilisation plus durable des ressources.
2 – Santé dans les zones isolées
L’accès aux soins de santé est souvent limité dans les zones rurales. Des dispositifs médicaux fonctionnant avec l’IA de proximité peuvent effectuer des diagnostics préliminaires sans nécessiter de connexion Internet. Par exemple, un simple smartphone équipé d’une application d’Edge AI peut analyser des images pour détecter des maladies oculaires ou cutanées, orientant les patients vers les soins appropriés.
3 – Gestion de l’énergie
Les micro-réseaux d’énergie renouvelable sont essentiels pour l’électrification rurale. L’IA de proximité optimise la production et la distribution d’énergie en fonction de la demande locale, améliorant l’efficacité et réduisant les coûts. Cela assure une alimentation électrique stable pour les foyers, les écoles et les centres de santé.
Les défis à relever
Malgré son potentiel, l’adoption de l’IA de proximité en milieu rural fait face à plusieurs obstacles :
Coût des équipements: Les dispositifs Edge AI peuvent être coûteux pour des communautés à faible revenu. Des modèles de financement innovants, tels que les subventions, les partenariats public-privé ou les microcrédits, peuvent aider à surmonter cette barrière.
Infrastructure limitée: L’accès à une alimentation électrique fiable est encore un défi dans de nombreuses régions rurales. Les solutions doivent donc être écoénergétiques ou fonctionner avec des sources d’énergie alternatives comme le solaire.
Formation et compétences: Il est nécessaire de former les habitants à l’utilisation et à la maintenance de ces technologies. Des programmes de formation locaux peuvent assurer que les communautés tirent pleinement parti des avantages de l’IA de proximité.
Vers un nouvel élan pour les communautés rurales
En s’inspirant des succès du mobile money et de la microfinance, l’IA de proximité peut catalyser un développement durable dans les zones rurales.
Elle offre des opportunités pour :
Améliorer les moyens de subsistance: En optimisant les pratiques agricoles et en améliorant l’accès aux soins de santé, l’IA de proximité contribue directement à la qualité de vie.
Stimuler l’économie locale: La création de nouveaux emplois dans la maintenance et la formation technologique stimule l’économie locale et réduit l’exode rural.
Renforcer la résilience communautaire: En rendant les communautés moins dépendantes des infrastructures centralisées, l’IA de proximité renforce leur capacité à faire face aux défis tels que les changements climatiques ou les crises sanitaires.
Une réelle opportunité de repenser le développement rural
L’Intelligence Artificielle de proximité n’est pas simplement une avancée technologique, c’est une opportunité de repenser le développement rural. En s’inspirant du succès des finances de proximité, l’IA de proximité peut être le catalyseur d’un changement positif, durable et inclusif. En mettant l’accent sur l’accessibilité, l’inclusion et la sécurité, et en relevant les défis avec créativité et collaboration, nous pouvons ouvrir la voie à un avenir où les communautés rurales ne sont pas laissées pour compte, mais deviennent des acteurs clés de l’innovation mondiale.
Alimoudine IDRISSOU
Alimoudine Idrissou
Alimoudine Idrissou est un développeur passionné d’intelligence artificielle chez 01Talent, une organisation qui forme et connecte des développeurs en IA. Ancien prof de maths devenu créateur de solutions innovantes, il partage ses explorations technologiques sur son blog https://www.alimidrissou.com/blog.
Alimoudine s’investit activement dans les communautés. Il est toujours prêt à transmettre son savoir et à construire un monde plus connecté.
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La plupart des personnes ne se rappellent pas des noms, pour la simple raison qu’elles ne prennent pas le temps et l’énergie de se concentrer et répéter et graver les noms de manière indélébile dans leur mémoire. Elles se trouvent des excuses ; elles sont trop occupées. Dale Carnegie
J’ai connu beaucoup de personnes qui prétendent avoir une mauvaise mémoire. Elles utilisent cela comme une excuse pour ne pas se souvenir des noms des personnes qu’elles ont récemment rencontrées. Ensuite, vous les interrogez sur un événement de leur enfance et elles en ont un souvenir incroyable. Elles peuvent dire qui était présent, quel temps il faisait, ce qu’elles portaient, ce que les autres portaient, toutes sortes de détails étonnants. A propos d’un événement qui a eu lieu il y a des années et des années. C’est parce que cet événement les a marqués.
La réalité est que très peu de gens ont une mauvaise mémoire, même lorsqu’il s’agit de noms. Ce qu’ils ont, c’est une faible capacité d’écoute. La raison de loin la plus probable, pour laquelle ils ne se souviennent pas du nom de quelqu’un après l’avoir rencontré, est qu’ils ne l’ont pas entendu au départ.
Ils étaient trop occupés à penser à ce qu’ils allaient dire. Ils étaient également trop occupés à se faire une « opinion instantanée » sur la personne. La seule chose que nous devrions être occupés à faire lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois est de nous concentrer sur son écoute, surtout lorsqu’il nous dit son nom.
Il peut être difficile de se souvenir des noms des personnes que vous venez de rencontrer, mais il existe plusieurs techniques qui peuvent vous faciliter la tâche.
Soyez attentif et soyez présent : Lorsque vous entendez le nom pour la première fois, concentrez-vous dessus. Faites un effort conscient pour l’écouter et vous en souvenir.
Répétez le nom : Utilisez le nom de la personne immédiatement dans la conversation. Par exemple, « Ravi de vous rencontrer, Jean. ». Essayez d’utiliser le nom plusieurs fois au cours de la conversation.
Association : Associez le nom à une image mentale ou à quelque chose de familier. Par exemple, si vous rencontrez une personne qui s’appelle Rose, vous pouvez imaginer une fleur de rose.
Demandez l’orthographe ou la signification : Si le nom n’est pas courant, demandez comment il est orthographié ou s’il a une signification particulière. Cela peut créer un lien plus profond et le rendre plus mémorable.
Écrivez-le : Si possible, notez le nom peu de temps après avoir rencontré la personne. L’écriture aide à renforcer la mémoire.
Visualisez le nom : Visualisez le nom de la personne écrit sur son front. Cette image mentale peut aider à solidifier le nom dans votre mémoire.
Utilisez des mnémoniques : Créez un dispositif mnémonique ou une comptine pour vous aider à vous souvenir du nom. Par exemple, « Jean qui aime porter des jeans ».
Faites le lien avec une personne que vous connaissez : Associez le nom de la nouvelle personne à celui d’une personne que vous connaissez déjà et qui porte le même nom ou prénom. Par exemple, « Sarah, comme ma cousine Sarah. »
Engagez la conversation : Engagez la conversation avec la personne dans une discussion significative. Plus vous leur parlez, plus vous avez de chances de vous souvenir de leur nom.
Présentez cette personne à d’autres : Présentez la personne à quelqu’un d’autre que vous connaissez. Cela vous oblige à vous souvenir et à utiliser à nouveau le nom.
Il a été prouvé que ces techniques aident les personnes à se souvenir des noms. Si… …si elles le veulent vraiment.
Au début de ma carrière au sein de l’organisation Dale Carnegie, j’ai rencontré un homme nommé George. Il assistait à une réunion avec 40 à 50 personnes, et après avoir rencontré chacune d’entre elles, il connaissait le nom de chacune. 12 mois plus tard, alors qu’il assistait à la même réunion avec les mêmes participants, il connaissait encore tous leurs noms. C’était incroyable pour moi. J’ai donc demandé à George quel était son secret.
Ce n’était pas son intention, mais sa réponse sincère m’a embarrassé. Il m’a répondu qu’il n’y avait pas de secret. Il a simplement dit qu’il était important pour lui de se souvenir des noms, alors il a travaillé dur. C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que non seulement je n’y travaillais pas, mais que je n’y travaillais vraiment pas, point final.
J’ai travaillé là-dessus au fil des ans et je suis bien meilleur maintenant. Pas aussi bon que George, mais peut-être un jour. La capacité de se souvenir des noms est l’une des compétences les plus puissantes en matière de relations humaines que vous puissiez posséder. Si vous souhaitez vous améliorer dans ce domaine, ces techniques peuvent vous aider au fil du temps.
Mais vous devez le vouloir ou vous n’y parviendrai jamais.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Savoir déterminer quand il est urgent d’attendre est une compétence difficile à maîtriser et pourtant cruciale, en particulier dans le management de projets.
La prise de décision en temps opportun est une compétence précieuse pour les chefs de projet. Il y a des moments où le report d’une décision est la meilleure façon de répondre aux situations de projet. Voici quelques situations où il est logique de retarder une décision.
Votre fournisseur a des plans de mise à niveau de son produit. Que se passe-t-il si la date de sortie d’une nouvelle version de logiciel n’est pas encore finalisée ? Plutôt que de vous en tenir à la version actuelle ou de miser sur la nouvelle, définissez cette décision sur ce logiciel le plus tard possible dans votre plan. Lorsque le moment de votre décision arrive, vous pouvez évaluer les informations à jour sur la livraison de la nouvelle version pour décider de ce qu’il faut faire.
Les parties prenantes ne s’accordent pas sur la valeur du projet. Il est risqué (et peut-être coûteux) de continuer alors que les principales parties prenantes débattent de la valeur de votre projet ou d’une partie de celui-ci. Ceci peut être risqué, même si des échéances approchent. Continuer peut aliéner une partie prenante, l’amenant à retirer son soutien au projet. Attendez la fin du débat entre les parties prenantes avant de prendre votre décision. Si la pression des délais devient écrasante, travaillez avec votre sponsor pour accélérer la discussion entre et avec les parties prenantes.
Des modifications réglementaires sont à l’étude. Avec des contraintes réglementaires, les solutions de projet doivent être conformes à la législation. Des règlementations pourraient s’appliquer aux méthodes de création de résultats, comme le processus hautement réglementé pour tester de nouveaux médicaments. Si les règlements font l’objet de débats ou sont en cours de révision par des organismes gouvernementaux, attendez que les changements soient confirmés avant de décider de la façon de produire les livrables du projet. Remarque : Une mise sur le marché rapide conforme à la nouvelle réglementation peut être une stratégie commerciale précieuse. Vous pouvez donc décider de spéculer sur la mise en œuvre d’un changement réglementaire et aller de l’avant avec une solution, ou produire plusieurs livrables pour tenir compte des options réglementaires. Même dans ce cas, attendez le plus tard possible pour comprendre les changements réglementaires potentiels.
Les dépendances entre projets entrainent des retards. Lorsque les livrables d’un autre projet sont des conditions préalables à votre projet et qu’ils sont en retard, vous devrez peut-être retarder les décisions dans votre projet. Assurez-vous de bien comprendre la composition et le résultat des conditions préalables avant de prendre une décision sur la façon d’utiliser toutes les fonctionnalités de ce livrable attendu. Comme pour les modifications réglementaires, vous pouvez spéculer sur le livrable, mais vous devez attendre afin d’en savoir le plus possible sur le livrable.
La disponibilité des ressources est incertaine ou indéterminée. Un niveau approprié d’expertise technique et de processus métier est important pour les équipes de projet. Il peut être avantageux d’attendre de voir si l’équipe de direction peut mettre à disposition un membre du personnel compétent. Si cette expertise n’est pas disponible, vous devrez embaucher des personnes externes qualifiées ou accorder plus de temps aux personnes moins qualifiées pour se mettre à niveau et effectuer le travail. Ces options coûtent du temps et de l’argent, souvent beaucoup plus que ce que vous ne dépenseriez pour ce membre du personnel qui est déjà un expert.
Les exigences des parties prenantes ne sont pas confirmées ou sont retardées. Les échecs de projet peuvent être causés par des équipes de projet qui conçoivent et produisent des livrables sans obtenir d’exigences précises de la part des parties prenantes. Elles vont de l’avant en supposant qu’elles savent ce que veulent les parties prenantes. Cela aliène les parties prenantes et réduit leur confiance dans les livrables du projet. Cela pourrait entraîner la mise en œuvre partielle ou pas du tout des livrables. Conclusion : Attendez que les principales parties prenantes confirment les livrables du projet avant d’aller de l’avant.
Si vous avez une décision à prendre, demandez-vous s’il y a un avantage à la retarder. Si vous pouvez penser à d’autres moments où un retard est bénéfique, partagez-les avec nous dans les commentaires.
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