Avec le passage aux licences logicielles par abonnement, il est plus important que jamais pour les utilisateurs de voir la valeur d’un produit. Les meilleurs chefs de produit utilisent l’adoption des fonctionnalités pour mesurer et améliorer la valeur de leur produit. Cette enquête benchmark vise à évaluer la façon dont les fonctionnalités sont reçues par les utilisateurs.
Qu’est-ce que l’adoption d’une fonctionnalité ?
L’adoption des fonctionnalités vise à répondre à une question fondamentale : Les utilisateurs découvrent-ils vraiment la valeur de votre produit et de ses outils de base ?
En comprenant comment (ou si) les clients utilisent des fonctionnalités spécifiques, vous aurez une idée claire de si ces fonctionnalités atteignent leurs objectifs.
Combien d’utilisateurs utilisent les nouvelles fonctionnalités ?
Notre enquête comparative a révélé que le taux moyen d’adoption des fonctionnalités pour les produits est de 6,4%. Ainsi, pour 100 fonctionnalités que votre équipe analyse, construit et livre, seules 6,4 d’entre elles génèrent 80% du volume de clics. Pour les produits du top 10 %, l’adoption des fonctionnalités augmente de 15,6%, soit 2,5 fois plus que la moyenne.
Nous avons constaté que même les meilleures équipes produit se concentrent sur des fonctionnalités qui ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs finaux. Alors que 6,4% des fonctionnalités génèrent 80% des clics, près de 94 % des fonctionnalités sont intactes et ignorées.
Adoption des fonctionnalités par industrie
À première vue, l’industrie peut ne pas sembler importante en rapport à l’adoption de la fonctionnalité. Cependant, de petits détails tels que le public cible, la saturation du marché et les nuances de l’industrie s’additionnent pour avoir un impact sur vos benchmarks de produits. Un produit de service aux entreprises avec un taux d’adoption de 7% peut être un succès retentissant. Cependant, l’adoption par 7% des utilisateurs de la nouvelle fonctionnalité de messagerie d’une application de médias sociaux pourrait tirer la sonnette d’alarme.
En moyenne, les produits de l’industrie manufacturière et des biens de consommation ont le taux d’adoption de fonctionnalités le plus élevé. Les produits dans les médias sont légèrement plus faibles, à 4,9%. En fonction de l’adoption moyenne des fonctionnalités de votre secteur d’activité, il peut être important de vous concentrer sur l’amélioration de l’adoption de vos outils les plus importants.
Adoption des fonctionnalités par taille d’entreprise
En moyenne, les entreprises de moins de 200 employés ont le taux d’adoption de leurs fonctionnalités le plus élevé, soit 7,4%. Cela peut s’expliquer par le fait que les petites entreprises n’en sont qu’aux premiers stades de l’expansion de leur produit et que leurs fonctionnalités majeures constituent souvent une plus grande partie de leur produit. D’autre part, les grandes entreprises disposent d’un écosystème tentaculaire de produits, avec plus de ressources pour développer et améliorer les fonctionnalités.
Pourquoi l’adoption des fonctionnalités de suivi est-elle importante ?
Mesurez et comprenez le succès.
Le suivi de l’adoption des fonctionnalités révèle si les utilisateurs trouvent votre produit utile ou non. Associé à votre voix du client (Voice of Customer), vous pouvez comprendre le « pourquoi » d’une adoption plus faible ou plus élevée.
Sachez comment améliorer l’engagement du produit.
Comprenez quelles fonctionnalités vos utilisateurs apprécient réellement et lesquelles ils ignorent. Ceci est fondamental pour fidéliser et fidéliser vos utilisateurs. Utilisez l’adoption de fonctionnalités pour guider vos priorités : Que devez-vous améliorer et que devez-vous supprimer de votre produit ?
Éliminez le gaspillage des ressources.
Une mauvaise adoption des fonctionnalités entraîne un gaspillage des ressources, mais de nombreux produits souffrent d’une prolifération des fonctionnalités. Une fois que vous avez évalué l’adoption des fonctionnalités, vous pouvez avoir une meilleure idée de ce dont vos utilisateurs ont besoin et de ce dont ils n’ont pas besoin.
Améliorez vos résultats finaux.
Des fonctionnalités inutilisées peuvent nuire à vos résultats à plus d’un titre. Payer pour des fonctionnalités inutilisées réduit la valeur perçue d’un client et, en fin de compte, affecte sa volonté de renouveler au niveau de prix actuel, voire de renouveler tout court.
Quatre façons d’améliorer l’adoption des fonctionnalités
Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas.
Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application.
Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée.
Ciblez vos communications.
Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas : Il doit être aussi facile que possible pour les clients de trouver et d’utiliser les fonctionnalités. Une fois que vous avez annoncé une nouvelle fonctionnalité, créez des procédures pas à pas au sein même de votre produit pour guider les utilisateurs à travers les étapes souhaitées, en particulier pour les fonctionnalités qui nécessitent plusieurs étapes dans le flux de travail.
Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application : L’un des meilleurs outils pour promouvoir des fonctionnalités est votre produit lui-même. Lorsque vous annoncez des fonctionnalités dans l’application à l’aide de guides ou d’ infobulles, vous atteignez les utilisateurs au moment et à l’endroit où le message est le plus pertinent.
Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée : Lorsque vous créez des messages dans l’application ou d’autres contenus sur les fonctionnalités, utilisez un langage simple qui communique clairement la valeur. Ensuite, dirigez les utilisateurs vers la prochaine action que vous souhaitez qu’ils entreprennent (comme visionner une démonstration guidée).
Ciblez vos communications : Toutes les fonctionnalités ne sont pas pertinentes pour tous les utilisateurs. Créez des segments au sein de votre plateforme d’expérience produit par rôle, autorisations et compétences techniques.
Tracez l’adoption des fonctionnalités de votre produit par rapport à vos pairs dans Mind the Product.
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Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter series, qui compte plus de 73000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ni d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
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Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.
Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.
Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.
La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.
Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.
Les caractéristiques de l’amateurisme sincère
Beaucoup de ressources disponibles pour les urgences, ce qui permet de consacrer du temps à la re-planification et aux imprévus.
L’adoption d’un discours selon lequel cette interruption particulière est unique et ne pouvait pas être planifiée.
Le frisson de frôler l’échec et de tout faire fonctionner au dernier moment.
Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.
La chose la plus excitante à propos du management de projet professionnel est qu’il troque l’enthousiasme pour la pensée systémique et l’action intentionnelle.
Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.
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Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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Découvrez avec Alimoudine Idrissou comment l’intelligence artificielle qui a longtemps été le pré gardé des géants technologiques et des hyper connectés devient grâce à « Edge AI » à la portée de toutes les communautés.
Imaginez un village rural africain où les agriculteurs anticipent les caprices du climat, où les patients reçoivent des diagnostics médicaux précis sans avoir à parcourir de longues distances, et où l’énergie est gérée de manière optimale pour répondre aux besoins locaux. Cela peut sembler utopique, mais grâce à l’émergence de l’Intelligence Artificielle de proximité, ou Edge AI, cette vision est en train de devenir une réalité.
L’intelligence artificielle a longtemps été l’apanage des grandes métropoles et des géants technologiques. Cependant, l’IA de proximité change la donne en apportant la puissance de l’IA directement au sein des communautés, sans dépendre d’une connectivité internet permanente. Pour les régions rurales, notamment en Afrique, cette technologie offre des solutions innovantes aux défis persistants en matière d’éducation, de santé, d’énergie et de services financiers.
Un modèle inspirant : Les finances de proximité
Avant d’explorer l’impact potentiel de l’IA de proximité, il est essentiel de considérer le succès des finances de proximité en Afrique, notamment le mobile money et la microfinance. Des services comme M-Pesa au Kenya ont révolutionné la manière dont les populations rurales gèrent leur argent, permettant des transactions sécurisées sans nécessiter de compte bancaire traditionnel.
Ces innovations ont été inclusives, en touchant même les zones les plus isolées, accessibles grâce à l’utilisation de téléphones portables simples, et sécurisées avec des systèmes de vérification fiables.
Qu’est-ce que l’IA de proximité ?
L’IA de proximité fait référence à l’exécution d’algorithmes d’intelligence artificielle directement sur des dispositifs locaux, plutôt que sur des serveurs distants. Cela signifie que les données peuvent être traitées rapidement et efficacement sur place, sans nécessiter une connexion Internet constante.
Cette approche présente plusieurs avantages, notamment :
Réduction de la latence : Les décisions peuvent être prises presque instantanément.
Économie de bande passante : Moins de données doivent être envoyées vers le cloud, ce qui est crucial dans les zones rurales où la connectivité peut être limitée.
Confidentialité et sécurité : Les données sensibles peuvent être traitées localement, réduisant ainsi les risques liés à la transmission des informations.
Des applications concrètes pour les communautés rurales
1 – Agriculture de précision
L’agriculture est le pilier économique de nombreuses communautés rurales africaines. L’IA de proximité permet aux agriculteurs d’accéder à des informations en temps réel sur les conditions météorologiques, la santé des sols et des cultures. Par exemple, des capteurs équipés d’Edge AI peuvent détecter les signes précoces de maladies des plantes, permettant une intervention rapide et ciblée. Cela conduit à des rendements améliorés et à une utilisation plus durable des ressources.
2 – Santé dans les zones isolées
L’accès aux soins de santé est souvent limité dans les zones rurales. Des dispositifs médicaux fonctionnant avec l’IA de proximité peuvent effectuer des diagnostics préliminaires sans nécessiter de connexion Internet. Par exemple, un simple smartphone équipé d’une application d’Edge AI peut analyser des images pour détecter des maladies oculaires ou cutanées, orientant les patients vers les soins appropriés.
3 – Gestion de l’énergie
Les micro-réseaux d’énergie renouvelable sont essentiels pour l’électrification rurale. L’IA de proximité optimise la production et la distribution d’énergie en fonction de la demande locale, améliorant l’efficacité et réduisant les coûts. Cela assure une alimentation électrique stable pour les foyers, les écoles et les centres de santé.
Les défis à relever
Malgré son potentiel, l’adoption de l’IA de proximité en milieu rural fait face à plusieurs obstacles :
Coût des équipements: Les dispositifs Edge AI peuvent être coûteux pour des communautés à faible revenu. Des modèles de financement innovants, tels que les subventions, les partenariats public-privé ou les microcrédits, peuvent aider à surmonter cette barrière.
Infrastructure limitée: L’accès à une alimentation électrique fiable est encore un défi dans de nombreuses régions rurales. Les solutions doivent donc être écoénergétiques ou fonctionner avec des sources d’énergie alternatives comme le solaire.
Formation et compétences: Il est nécessaire de former les habitants à l’utilisation et à la maintenance de ces technologies. Des programmes de formation locaux peuvent assurer que les communautés tirent pleinement parti des avantages de l’IA de proximité.
Vers un nouvel élan pour les communautés rurales
En s’inspirant des succès du mobile money et de la microfinance, l’IA de proximité peut catalyser un développement durable dans les zones rurales.
Elle offre des opportunités pour :
Améliorer les moyens de subsistance: En optimisant les pratiques agricoles et en améliorant l’accès aux soins de santé, l’IA de proximité contribue directement à la qualité de vie.
Stimuler l’économie locale: La création de nouveaux emplois dans la maintenance et la formation technologique stimule l’économie locale et réduit l’exode rural.
Renforcer la résilience communautaire: En rendant les communautés moins dépendantes des infrastructures centralisées, l’IA de proximité renforce leur capacité à faire face aux défis tels que les changements climatiques ou les crises sanitaires.
Une réelle opportunité de repenser le développement rural
L’Intelligence Artificielle de proximité n’est pas simplement une avancée technologique, c’est une opportunité de repenser le développement rural. En s’inspirant du succès des finances de proximité, l’IA de proximité peut être le catalyseur d’un changement positif, durable et inclusif. En mettant l’accent sur l’accessibilité, l’inclusion et la sécurité, et en relevant les défis avec créativité et collaboration, nous pouvons ouvrir la voie à un avenir où les communautés rurales ne sont pas laissées pour compte, mais deviennent des acteurs clés de l’innovation mondiale.
Alimoudine IDRISSOU
Alimoudine Idrissou
Alimoudine Idrissou est un développeur passionné d’intelligence artificielle chez 01Talent, une organisation qui forme et connecte des développeurs en IA. Ancien prof de maths devenu créateur de solutions innovantes, il partage ses explorations technologiques sur son blog https://www.alimidrissou.com/blog.
Alimoudine s’investit activement dans les communautés. Il est toujours prêt à transmettre son savoir et à construire un monde plus connecté.
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La plupart des personnes ne se rappellent pas des noms, pour la simple raison qu’elles ne prennent pas le temps et l’énergie de se concentrer et répéter et graver les noms de manière indélébile dans leur mémoire. Elles se trouvent des excuses ; elles sont trop occupées. Dale Carnegie
J’ai connu beaucoup de personnes qui prétendent avoir une mauvaise mémoire. Elles utilisent cela comme une excuse pour ne pas se souvenir des noms des personnes qu’elles ont récemment rencontrées. Ensuite, vous les interrogez sur un événement de leur enfance et elles en ont un souvenir incroyable. Elles peuvent dire qui était présent, quel temps il faisait, ce qu’elles portaient, ce que les autres portaient, toutes sortes de détails étonnants. A propos d’un événement qui a eu lieu il y a des années et des années. C’est parce que cet événement les a marqués.
La réalité est que très peu de gens ont une mauvaise mémoire, même lorsqu’il s’agit de noms. Ce qu’ils ont, c’est une faible capacité d’écoute. La raison de loin la plus probable, pour laquelle ils ne se souviennent pas du nom de quelqu’un après l’avoir rencontré, est qu’ils ne l’ont pas entendu au départ.
Ils étaient trop occupés à penser à ce qu’ils allaient dire. Ils étaient également trop occupés à se faire une « opinion instantanée » sur la personne. La seule chose que nous devrions être occupés à faire lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois est de nous concentrer sur son écoute, surtout lorsqu’il nous dit son nom.
Il peut être difficile de se souvenir des noms des personnes que vous venez de rencontrer, mais il existe plusieurs techniques qui peuvent vous faciliter la tâche.
Soyez attentif et soyez présent : Lorsque vous entendez le nom pour la première fois, concentrez-vous dessus. Faites un effort conscient pour l’écouter et vous en souvenir.
Répétez le nom : Utilisez le nom de la personne immédiatement dans la conversation. Par exemple, « Ravi de vous rencontrer, Jean. ». Essayez d’utiliser le nom plusieurs fois au cours de la conversation.
Association : Associez le nom à une image mentale ou à quelque chose de familier. Par exemple, si vous rencontrez une personne qui s’appelle Rose, vous pouvez imaginer une fleur de rose.
Demandez l’orthographe ou la signification : Si le nom n’est pas courant, demandez comment il est orthographié ou s’il a une signification particulière. Cela peut créer un lien plus profond et le rendre plus mémorable.
Écrivez-le : Si possible, notez le nom peu de temps après avoir rencontré la personne. L’écriture aide à renforcer la mémoire.
Visualisez le nom : Visualisez le nom de la personne écrit sur son front. Cette image mentale peut aider à solidifier le nom dans votre mémoire.
Utilisez des mnémoniques : Créez un dispositif mnémonique ou une comptine pour vous aider à vous souvenir du nom. Par exemple, « Jean qui aime porter des jeans ».
Faites le lien avec une personne que vous connaissez : Associez le nom de la nouvelle personne à celui d’une personne que vous connaissez déjà et qui porte le même nom ou prénom. Par exemple, « Sarah, comme ma cousine Sarah. »
Engagez la conversation : Engagez la conversation avec la personne dans une discussion significative. Plus vous leur parlez, plus vous avez de chances de vous souvenir de leur nom.
Présentez cette personne à d’autres : Présentez la personne à quelqu’un d’autre que vous connaissez. Cela vous oblige à vous souvenir et à utiliser à nouveau le nom.
Il a été prouvé que ces techniques aident les personnes à se souvenir des noms. Si… …si elles le veulent vraiment.
Au début de ma carrière au sein de l’organisation Dale Carnegie, j’ai rencontré un homme nommé George. Il assistait à une réunion avec 40 à 50 personnes, et après avoir rencontré chacune d’entre elles, il connaissait le nom de chacune. 12 mois plus tard, alors qu’il assistait à la même réunion avec les mêmes participants, il connaissait encore tous leurs noms. C’était incroyable pour moi. J’ai donc demandé à George quel était son secret.
Ce n’était pas son intention, mais sa réponse sincère m’a embarrassé. Il m’a répondu qu’il n’y avait pas de secret. Il a simplement dit qu’il était important pour lui de se souvenir des noms, alors il a travaillé dur. C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que non seulement je n’y travaillais pas, mais que je n’y travaillais vraiment pas, point final.
J’ai travaillé là-dessus au fil des ans et je suis bien meilleur maintenant. Pas aussi bon que George, mais peut-être un jour. La capacité de se souvenir des noms est l’une des compétences les plus puissantes en matière de relations humaines que vous puissiez posséder. Si vous souhaitez vous améliorer dans ce domaine, ces techniques peuvent vous aider au fil du temps.
Mais vous devez le vouloir ou vous n’y parviendrai jamais.
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Savoir déterminer quand il est urgent d’attendre est une compétence difficile à maîtriser et pourtant cruciale, en particulier dans le management de projets.
La prise de décision en temps opportun est une compétence précieuse pour les chefs de projet. Il y a des moments où le report d’une décision est la meilleure façon de répondre aux situations de projet. Voici quelques situations où il est logique de retarder une décision.
Votre fournisseur a des plans de mise à niveau de son produit. Que se passe-t-il si la date de sortie d’une nouvelle version de logiciel n’est pas encore finalisée ? Plutôt que de vous en tenir à la version actuelle ou de miser sur la nouvelle, définissez cette décision sur ce logiciel le plus tard possible dans votre plan. Lorsque le moment de votre décision arrive, vous pouvez évaluer les informations à jour sur la livraison de la nouvelle version pour décider de ce qu’il faut faire.
Les parties prenantes ne s’accordent pas sur la valeur du projet. Il est risqué (et peut-être coûteux) de continuer alors que les principales parties prenantes débattent de la valeur de votre projet ou d’une partie de celui-ci. Ceci peut être risqué, même si des échéances approchent. Continuer peut aliéner une partie prenante, l’amenant à retirer son soutien au projet. Attendez la fin du débat entre les parties prenantes avant de prendre votre décision. Si la pression des délais devient écrasante, travaillez avec votre sponsor pour accélérer la discussion entre et avec les parties prenantes.
Des modifications réglementaires sont à l’étude. Avec des contraintes réglementaires, les solutions de projet doivent être conformes à la législation. Des règlementations pourraient s’appliquer aux méthodes de création de résultats, comme le processus hautement réglementé pour tester de nouveaux médicaments. Si les règlements font l’objet de débats ou sont en cours de révision par des organismes gouvernementaux, attendez que les changements soient confirmés avant de décider de la façon de produire les livrables du projet. Remarque : Une mise sur le marché rapide conforme à la nouvelle réglementation peut être une stratégie commerciale précieuse. Vous pouvez donc décider de spéculer sur la mise en œuvre d’un changement réglementaire et aller de l’avant avec une solution, ou produire plusieurs livrables pour tenir compte des options réglementaires. Même dans ce cas, attendez le plus tard possible pour comprendre les changements réglementaires potentiels.
Les dépendances entre projets entrainent des retards. Lorsque les livrables d’un autre projet sont des conditions préalables à votre projet et qu’ils sont en retard, vous devrez peut-être retarder les décisions dans votre projet. Assurez-vous de bien comprendre la composition et le résultat des conditions préalables avant de prendre une décision sur la façon d’utiliser toutes les fonctionnalités de ce livrable attendu. Comme pour les modifications réglementaires, vous pouvez spéculer sur le livrable, mais vous devez attendre afin d’en savoir le plus possible sur le livrable.
La disponibilité des ressources est incertaine ou indéterminée. Un niveau approprié d’expertise technique et de processus métier est important pour les équipes de projet. Il peut être avantageux d’attendre de voir si l’équipe de direction peut mettre à disposition un membre du personnel compétent. Si cette expertise n’est pas disponible, vous devrez embaucher des personnes externes qualifiées ou accorder plus de temps aux personnes moins qualifiées pour se mettre à niveau et effectuer le travail. Ces options coûtent du temps et de l’argent, souvent beaucoup plus que ce que vous ne dépenseriez pour ce membre du personnel qui est déjà un expert.
Les exigences des parties prenantes ne sont pas confirmées ou sont retardées. Les échecs de projet peuvent être causés par des équipes de projet qui conçoivent et produisent des livrables sans obtenir d’exigences précises de la part des parties prenantes. Elles vont de l’avant en supposant qu’elles savent ce que veulent les parties prenantes. Cela aliène les parties prenantes et réduit leur confiance dans les livrables du projet. Cela pourrait entraîner la mise en œuvre partielle ou pas du tout des livrables. Conclusion : Attendez que les principales parties prenantes confirment les livrables du projet avant d’aller de l’avant.
Si vous avez une décision à prendre, demandez-vous s’il y a un avantage à la retarder. Si vous pouvez penser à d’autres moments où un retard est bénéfique, partagez-les avec nous dans les commentaires.
Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
Voici comment vous pouvez vous-même aller chercher des feedbacks.
1. Soyez clair sur ce sur quoi vous avez besoin de retours
Spécifiez le domaine : Définissez clairement le domaine dans lequel vous souhaitez obtenir un retour, qu’il s’agisse d’un projet spécifique, d’une compétence ou d’un comportement.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’un « Qu’en pensez-vous ? », posez des questions ciblées telles que « Comment puis-je améliorer mes compétences en matière de présentation ? » ou « Que pourrais-je faire différemment dans mon approche de la collaboration d’équipe ? »
2. Choisissez les bonnes personnes
Choisissez des personnes bien informées : Demandez des retours à ceux qui ont une expertise ou une expérience dans le domaine sur lequel vous vous concentrez.
Tenez compte de plusieurs perspectives : Recherchez des commentaires auprès de diverses sources, y compris des pairs, des superviseurs et des mentors, pour obtenir une vue d’ensemble.
3. Créez le bon environnement
Choisissez un cadre approprié : Assurez-vous que l’endroit est confortable pour une discussion honnête et ouverte, qu’il s’agisse d’une réunion privée, d’une discussion informelle ou d’une revue formelle.
Faites preuve de réceptivité : Soyez ouvert et accessible, en signalant que vous êtes vraiment intéressé à entendre des commentaires constructifs.
4. Écoutez activement
Évitez d’interrompre : Laissez la personne terminer ses pensées avant de répondre.
Prenez des notes : Notez les points clés car cela montre que vous appréciez leur contribution et vous aide à vous souvenir des détails plus tard.
Clarifiez si nécessaire : Si quelque chose n’est pas clair, posez des questions de clarification pour mieux comprendre les commentaires.
5. Gérez vos émotions
Restez calme : Même si le retour d’information est critique, essayez de rester calme et posé.
Évitez d’être sur la défensive : Au lieu de vous justifier ou de vous défendre, concentrez-vous sur la compréhension des commentaires.
6. Demandez des exemples
Demandez des détails : Demandez des exemples ou des situations où vos actions ou votre travail auraient pu être améliorés. Cela rend le retour d’information plus exploitable.
Comprenez l’impact : Découvrez comment vos actions ont affecté le projet, l’équipe ou les résultats pour saisir l’importance du retour d’information.
7. Réfléchissez aux commentaires
Prenez le temps de les digérer : Réfléchissez aux commentaires avant de réagir ou de prendre une décision.
Considérez les suggestions : Évaluez les suggestions et la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs et vos valeurs.
8. Créez un plan d’action
Fixez-vous des objectifs : Sur la base des commentaires, fixez-vous des objectifs d’amélioration spécifiques et réalisables.
Mettez en œuvre des changements : Commencez à intégrer les commentaires dans votre travail ou votre comportement. Le plus tôt sera le mieux.
9. Faites un suivi
Demandez des retours sur vos améliorations : Après un certain temps, demandez à la même personne des commentaires sur les changements que vous avez apportés pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimez votre gratitude : Remerciez la personne pour ses commentaires et faites-lui savoir comment cela vous a aidé à grandir.
10. Cultivez une culture favorable au feedback
Encouragez les retours réguliers : Faites de la recherche et de la transmission de commentaires une partie régulière de votre routine.
Donnez l’exemple des retours constructifs : Lorsque vous donnez un commentaire aux autres, faites-le de manière constructive, en donnant l’exemple de la façon dont vous souhaitez en recevoir.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
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La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?
La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.
Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.
#1 – Consulter des experts.
Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.
#2 – Effectuez un audit.
Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.
#3 – Construisez un prototype.
La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.
#4 – Réalisez une enquête.
Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.
Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?
Si c’est le cas, partagez-les avec nous !
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Vos habitudes, vos préférences et vos idiosyncrasies sont totalement sensées. Vous savez tous que vous avez de bonnes raisons de suivre vos méthodes et de vous y tenir.
Les habitudes des autres, cependant, démontrent qu’ils sont tout simplement difficiles, bizarres ou trop sensibles.
La différence entre une préférence et une faiblesse semble se déterminer principalement en fonction de là où vous vous positionnez.
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Il est tentant de purement et simplement ignorer les personnes ayant une personnalité agressive car elles ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Cependant, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire !
How to deal with people who have aggressive personalities par Steve Keating
Plus vous êtes informés, moins arrogant et agressif vous serez. Nelson Mandela.
De manière générale, je ne suis pas une personne agressive. Comme la plupart des gens, je peux devenir un peu agressif quand on me bouscule, mais ce n’est pas ma personnalité normale. Alors que pour certaines personnes, c’est aussi normal que de se réveiller le matin. Il peut être juste de dire que ces personnes ont une personnalité agressive.
Les personnes ayant une personnalité agressive ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Au mieux, nous pourrions les décrire comme insistantes ; Au pire, on dirait qu’elles sont… Eh bien, choisissez votre terme péjoratif préféré et insérez-le ici.
Il est tentant d’ignorer ce type de personne, mais malheureusement, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire. Finalement, nous devons tous faire face à des personnes qui ont des personnalités agressives. Cela peut être un défi de taille. Mais tout n’est pas perdu car il existe des stratégies que vous pouvez utiliser pour gérer efficacement ces interactions.
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#1. Restez calme et posé
Gardez vos émotions sous contrôle : Ne répondez pas à l’agression par l’agressivité. Prenez de grandes respirations et restez aussi calme que possible.
Utilisez un ton neutre : Parlez sur un ton calme et régulier. Cela peut aider à désamorcer la situation.
#2. Fixez des limites
Soyez clair et assertif : Communiquez poliment mais fermement vos limites. Faites savoir à cette personne quel comportement est inacceptable.
Utilisez des déclarations avec « je » : Par exemple, « Je pense que c’est improductif quand vous haussez le ton », plutôt que de blâmer directement la personne. J’espère que cela va de soi, mais « Je pense que vous devriez la fermer » est probablement tout aussi improductif, alors ne le dites pas.
#3. Évitez les confrontations improductives
Choisissez vos batailles : Il n’est pas nécessaire d’aborder tous les problèmes immédiatement, surtout si la personne est dans un état très agressif.
Réorientez la conversation : Concentrez-vous sur un sujet plus neutre ou positif pour désamorcer les tensions. Comprenez bien que vous ne fuyez pas une confrontation potentielle, vous choisissez de trouver un meilleur moment et un meilleur endroit pour que la confrontation puisse être plus productive.
#4. Écoutez activement
Faites preuve d’empathie : Parfois, un comportement agressif découle d’une frustration ou d’un stress sous-jacent. Reconnaissez ses sentiments sans nécessairement être d’accord avec cette personne.
N’interrompez pas : Laissez-la s’exprimer pleinement avant de répondre. Cela peut empêcher une nouvelle escalade. Parfois, l’agression peut être arrêtée ou diminuée simplement en laissant l’agresseur s’épancher un moment.
#5. Désamorcez la situation
Proposez des solutions : Si l’agression est due à un problème spécifique, proposez des solutions constructives.
Faites une pause : Si la situation devient trop tendue, proposez une pause pour permettre aux deux parties de se rafraîchir.
#6. Demandez de l’aide
Faites appel à un médiateur : Si l’agression persiste ou s’intensifie, faites appel à une tierce partie qui peut servir de médiateur dans la situation.
Sachez quand vous éloigner : Dans certains cas, la meilleure option pourrait être de vous retirer complètement de la situation. Certaines personnes, en particulier les personnes agressives, sont tout simplement trop toxiques pour être traitées. Éliminez-les de votre vie le plus tôt possible. Vous vous en porterez beaucoup mieux.
#7. Réfléchissez et apprenez
Analysez la situation : Après l’interaction, réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné. Cela peut vous aider à vous préparer à de futures rencontres. Si rien n’a fonctionné, reportez-vous à la stratégie #6.
Les personnes avec des personnalités agressives font partie de la vie. Cela ne signifie pas qu’elles doivent vous être dues. Utilisez ces 7 stratégies pour contrôler vos émotions lorsque vous êtes obligé de faire face à ce type de personnalités. Vous aurez l’air plus professionnel et vous protégerez également votre santé mentale.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.
#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
#2 – Bénéfices peu clairs.
Pour une idée de projet valide :
Qui en bénéficiera ? et
Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
#3 – Sources de financement peu claires.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
#4 – Il existe des défis technologiques.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
#5 – Manque d’alignement stratégique.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
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Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 70 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
Vous voulez en savoir plus sur les sujets dont je parle dans ces bulletins d’information ? Regardez les cours de Bonnie Biafore dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses interventions en direct dans LinkedIn Office Hours.
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Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.
D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.
Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.
D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.
Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.
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L’Intelligence Artificielle (IA) est présente depuis un certain temps, mais nous ne sommes pas toujours conscients de son impact et de sa puissance dans notre quotidien.
En effet, souvenez-vous, déjà avant l’apparition de ChatGPT, lorsque vous écriviez un message sur votre smartphone, une saisie prédictive vous était proposée pour rédiger vos messages.
Modèle de langage prédictif : Cette saisie prédictive utilise des algorithmes d’intelligence artificielle basés sur des modèles de langage pour anticiper les mots ou phrases que l’utilisateur va écrire. Elle est couramment utilisée dans les claviers virtuels de smartphones.
Cependant, depuis est apparu ChatGPT. C’est à ce moment précis que nous avons pris conscience de la puissance de l’Intelligence Artificielle et de la manière dont elle pouvait devenir une aide à la décision pour l’homme.
Quelle est l’utilité d’employer l’IA dans notre quotidien ?
Tout d’abord, il faut que nous prenions conscience qu’il s’agit d’un modèle apparu récemment. Autrement dit, sachez que nous pouvons accomplir énormément de choses, comme avec ChatGPT, par exemple.
En effet, c’est un choc radical, comparable à l’apparition de l’ère d’Internet ou au passage des téléphones à clapet ou coulissants aux smartphones.
Évolution des téléphones
En outre, un débat avait émergé concernant les dangers des smartphones, car on redoutait une utilisation excessive et, en conséquence, une potentielle addiction. D’ailleurs, une étude a révélé que nous passons en moyenne près de 5 heures et 7 minutes par jour devant notre téléphone (2).
Néanmoins, ce phénomène est désormais perçu comme normal et il semble évident d’être constamment sur son téléphone : La vie s’articule désormais autour des réseaux sociaux qui représentent une réalité tangible pour de nombreuses générations.
Alors, la question est : Quel intérêt avons-nous à utiliser l’IA ?
À ce jour, avec ChatGPT-4 ou Gemini, par exemple, nous pouvons leur demander de nombreuses choses différentes, telles que : (liste non exhaustive)
Générer des images
Corriger et reformuler des rapports…
Analyser des données simples ou complexes
Répondre à nos questions
Apporter des conseils
Élaborer un business model
…
En plus de cela, vous pourrez faire des économies, car il ne sera plus nécessaire de faire appel à un relecteur ou à un traducteur pour vos rapports, par exemple…
Les compétences évoluent et s’adaptent en fonction de notre environnement.
À l’ère préhistorique, nos ancêtres devaient apprendre à chasser ou à cueillir pour survivre. Plus tard, il a fallu apprendre à construire des monuments et développer des compétences adaptées.
L’Homme a toujours réussi à trouver un moyen de travailler de manière efficace et efficiente.
De surcroit, il est dans la nature de l’Homme de toujours vouloir se débarrasser des tâches qui, à ses yeux, ne lui apportent pas de valeur ajoutée.
Si nous retraçons cela sur une fresque chronologique, on pourrait l’illustrer de la manière suivante :
Recourir à l’esclavagisme pour éviter de réaliser les tâches épuisantes, tant mentalement qu’énergétiquement.
Externaliser les tâches sans valeur ajoutée aux intérimaires, cabinets de conseil, ou freelances, pour soulager les salariés internes, lorsque le budget le permet.
Confier les tâches ingrates aux stagiaires ou apprentis.
Plus récemment : demander à ChatGPT de réaliser les tâches routinières.
Deux choses à ajouter au sujet de l’évolution des compétences.
Premièrement : Celui qui externalise une tâche qu’il considère comme ingrate ou sans valeur ajoutée, peut ignorer que la personne à qui il la délègue pourrait la percevoir autrement. Pour cette dernière, cela peut représenter une opportunité de trouver un moyen d’être plus efficace et, par conséquent, de développer de nouvelles compétences.
En effet, celui qui accomplit des tâches ingrates devra chercher une solution, telle que l’automatisation, pour y consacrer le moins de temps possible.
Deuxièmement : Celui qui délègue systématiquement finit par devenir un gestionnaire qui ne sait que « faire-faire ». Il devient alors incompétent et dépendant de ceux qui maîtrisent réellement l’exécution des tâches.
Prenons un exemple concret
J’ai tendance à comparer l’utilisateur à un client et ChatGPT à un consultant.
Client : « J’aimerais bien que vous mettiez à jour ce beau tableau de bord. Par contre, il faudrait également que nous nettoyions les données obsolètes au préalable. »
Consultant : « Très bien, je vais faire de mon mieux pour réaliser ce tableau de bord… avec les moyens du bord… »
==> Si vous aviez demandé à ChatGPT, cela aurait été la même chose.
Quelles sont les conséquences d’être dans une logique de « faire-faire » ?
La réponse est simple et logique : Si vous demandez toujours à votre mécanicien de réparer votre véhicule, vous ne saurez jamais le réparer vous-même. Cependant, vous serez un bon payeur et vous saurez exprimer un problème.
En revanche, si vous décidez de mettre un peu les mains dans le cambouis et d’essayer de tout comprendre, vous allez acquérir une expertise en réparant vous-même certaines choses. De plus, cela vous permettra, in fine, d’économiser de l’argent et d’être plus crédible et légitime. Parfois, certains garages profitent de votre méconnaissance pour vous proposer des prestations supplémentaires, comme le remplacement d’un filtre qui a déjà été changé récemment, afin de gonfler la facture.
Je me souviens qu’une cliente m’avait raconté que son entreprise lui avait demandé de superviser un groupe de prestataires, mais qu’elle ne connaissait pas le métier. Le cabinet en a alors profité pour facturer des prestations supplémentaires.
Ou encore,
Dans le domaine de la maintenance, certains techniciens profitent du fait que le responsable des Méthodes, qui planifie les travaux de maintenance, ne connaisse pas les durées réelles de réalisation des tâches. Ainsi, ils plaisantent en disant qu’il faudra 4 heures pour changer une vanne à tête à membrane, alors qu’en réalité cela ne prend qu’une demi-heure.
Finalement, à force de faire-faire, on finit par devenir incompétent sans s’en rendre compte, bon gré mal gré.
Développer un sens de discernement face à l’IA.
Savoir apprendre les techniques des meilleurs prompts, c’est bien, mais il est avant tout essentiel de développer un esprit critique sur la pertinence d’utiliser ou non ChatGPT.
Finalement, la question est :
Qu’est-ce que je souhaite faire moi-même et qu’est-ce que je veux déléguer à l’IA ?
Parfois, il vaut mieux réaliser certaines tâches soi-même ou utiliser d’autres outils pour maintenir ses compétences.
Il est vrai qu’il est tentant de tout déléguer, car cela simplifie les choses. Cependant, regardez comment certaines entreprises clientes sont devenues dépendantes des cabinets de conseil.
Je me souviens avoir entendu un jour un responsable passer plus de 20 minutes à expliquer par mail à son collaborateur, lors de la révision d’un document PowerPoint, où il souhaitait déplacer la petite flèche que ce dernier avait insérée dans un schéma.
Cette personne a sûrement passé près de 15 minutes à rédiger le mail, avec des captures d’écran, pour expliquer comment faire. Mais pourquoi ne l’a-t-elle pas fait elle-même ? Cela lui aurait pris une minute… !
À force de recourir à l’IA, on finit par l’utiliser automatiquement.
En effet, l’utilisation de ChatGPT devient un automatisme, et, finalement, nous ne vérifions plus ce que l’IA nous propose, ce qui peut être très préjudiciable.
Il est courant d’utiliser ChatGPT pour corriger et reformuler nos phrases, ce qui est un atout considérable.
Cependant, si nous demandons systématiquement à l’IA de le faire pour nous, resterons-nous toujours compétents en matière de qualité d’écriture et de grammaire ? Avant l’ère de l’IA, comment faisions-nous ?
Finalement, le curseur se situe dans votre libre arbitre et vos compétences. Moins vous utiliserez ChatGPT pour accomplir des tâches ingrates, plus vous développerez vos compétences.
Il est important de distinguer entre bien et mal utiliser l’IA. Dans notre cas, il s’agit d’éviter de devenir trop dépendant de l’IA au point de perdre en compétence.
Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
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Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.
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Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
Nishita Hathi, chef de produit, partage des stratégies pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités du produit et améliorer la fidélisation des clients.
Overcoming the 20% feature usage challenge par Nishita Hathi
Beaucoup d’entre nous dans la communauté des produits sont confrontés au défi de l’utilisation limitée des fonctionnalités du produit. Une enquête Pendo a révélé que la plupart des utilisateurs de produits n’utilisent pas 80 % des fonctionnalités du produit. Microsoft a également observé qu’un utilisateur moyen de PowerPoint utilise moins de 10 % des fonctionnalités PowerPoint disponibles. Ma propre expérience s’aligne également sur les résultats de l’enquête Pendo. Pourtant, l’augmentation de l’utilisation des fonctionnalités est cruciale pour fidéliser vos clients et favoriser votre croissance grâce à la vente incitative.
Dans cet article, je partage mes observations sur les motivations derrière l’introduction de nouvelles fonctionnalités, pourquoi les utilisateurs finaux sous-utilisent les fonctionnalités, quel en est l’impact potentiel et je décris les approches que j’ai utilisées pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités.
Motivations pour l’introduction de nouvelles fonctionnalités
En tant que chef de produit, vous introduisez de nouvelles fonctionnalités et capacités dans vos produits pour plusieurs raisons :
Vous assurer que le produit est aligné sur les tendances du marché et de la technologie.
Vous assurer que le produit présente des caractéristiques uniques et différenciatrices.
Répondre aux demandes et défis spécifiques de vos clients.
Vous assurer que le produit est comparable à celui d’un concurrent.
Dans le monde B2B, les équipes des achats privilégient souvent les produits riches en fonctionnalités. La plupart des appels d’offres exigent de fournir une gamme complète de fonctionnalités, ce qui oblige les fournisseurs à les prendre en charge dans leurs produits afin de remporter le marché. De plus, dans des secteurs tels que les télécommunications mobiles, les normes technologiques évoluent constamment, ce qui oblige également les fournisseurs à prendre en charge les nouvelles technologies en fonction de l’évolution des normes.
Observations sur l’utilisation des fonctionnalités
Malgré la disponibilité de fonctionnalités complètes, les utilisateurs finaux n’en utilisent souvent qu’un petit sous-ensemble.
D’après mon expérience, cela est attribué à plusieurs facteurs :
Se concentrer sur les besoins immédiats : Les utilisateurs finaux utilisent des fonctionnalités qui les aident à accomplir leurs tâches actuelles.
Manque de temps : Les utilisateurs manquent souvent de temps pour explorer des fonctionnalités supplémentaires, même si celles-ci peuvent apporter une valeur supplémentaire.
Manque de notoriété : Parfois, les utilisateurs ne sont pas au courant ou ont oublié ce qui est disponible dans le produit.
D’autres facteurs limitent également l’utilisation des fonctionnalités, notamment l’inertie à apprendre quelque chose de nouveau ou à faire quelque chose de différent. Avec des fonctionnalités complexes, la facilité de configuration ou le temps nécessaire à l’exécution de tâches spécifiques peuvent également dissuader de les utiliser.
Impact d’une faible utilisation des fonctionnalités
Une faible utilisation des fonctionnalités peut entraîner les conséquences suivantes :
Réduction des opportunités de vente incitative : Une utilisation limitée rend plus difficile la vente de fonctionnalités supplémentaires.
Risque accru de désabonnement : Si les utilisateurs n’utilisent que des fonctionnalités de base ou très limitées, ils peuvent plus facilement se tourner vers des concurrents offrant la même chose.
Approches pour stimuler l’utilisation des fonctionnalités
Afin d’augmenter l’utilisation des fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être conscients de la valeur des fonctionnalités supplémentaires et doivent être en mesure de les utiliser avec très peu de friction.
Voici les approches que j’ai utilisées ces dernières années pour faire bouger l’utilisation des fonctionnalités :
Engagement régulier des utilisateurs – Apprendre, informer et éduquer
Un engagement régulier avec vos clients vous permet de comprendre leurs besoins et vous donne l’occasion de présenter des fonctionnalités qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans le contexte de votre client.
Dans mes interactions avec les clients, j’ai rencontré des situations où le client essaie de résoudre un problème et n’est pas conscient de la capacité du produit à résoudre le problème, comme des moyens plus simples de configurer le produit pour leur cas d’usage ou la possibilité d’effectuer des types de modélisation spécifiques.
En plus d’informer et d’éduquer, ces interactions régulières peuvent également conduire à de nouveaux cas d’utilisation des capacités existantes.
Mises à jour fréquentes des fonctionnalités et accès facile aux informations
La présentation des fonctionnalités dans le cadre d’un atelier aide vos utilisateurs à comprendre l’étendue des capacités. Cependant, il est probable qu’ils ne se souviendront pas de tout ce que vous avez présenté. Par conséquent, il est important de fournir des mises à jour fréquentes. Il peut être difficile d’avoir du temps en face à face avec vos clients sur une base régulière et cela peut devenir écrasant. Il est important d’exploiter différents formats pour promouvoir les fonctionnalités de vos produits.
L’une des approches que j’ai utilisées consiste à partager de brèves vidéos explicatives (2 à 3 minutes) sur une base mensuelle par e-mail et sur les plateformes de médias sociaux. Chaque vidéo se concentre sur un aspect très spécifique du produit. Il peut s’agir d’un ensemble de fonctionnalités d’utilisabilité qui entraînent une réduction du nombre de clics ou d’une fonctionnalité technologique qui leur permet de modéliser une nouvelle technologie. L’objectif est de démontrer et d’informer l’utilisateur de la valeur ajoutée que votre produit peut créer.
La disponibilité de plateformes de synthèse vocale telles que Synthesia facilite la création de vidéos explicatives.
Mise en œuvre simplifiée
Une fois que l’utilisateur est convaincu qu’une fonctionnalité ou une capacité particulière peut apporter une valeur ajoutée, il est important de s’assurer qu’il y a très peu de frictions lors de la configuration et de l’exécution de cette capacité. Lorsqu’il s’agit de fonctionnalités complexes, les utilisateurs s’abstiennent souvent de les utiliser car elles sont complexes à configurer. Même si le produit peut disposer d’un ensemble complet de documents de support tels que des guides d’utilisation, des guides techniques, des vidéos explicatives, il est souvent difficile de s’y retrouver dans un volume élevé d’informations.
Plus récemment, j’ai exploré l’utilisation de l’IA générative pour changer la façon dont les utilisateurs interagissent avec les différents supports de produit. Au lieu de rechercher dans des documents individuels, l’utilisateur peut poser des questions spécifiques et obtenir une réponse cohérente, ce qui rend le processus beaucoup plus fluide.
Culture interne d’apprentissage continu
En plus de faire référence aux garanties, vos utilisateurs auront parfois besoin d’un soutien supplémentaire de la part des équipes en contact avec les clients. Il est important d’établir une culture interne d’apprentissage continu afin de s’assurer que vos équipes en contact avec votre clientèle peuvent promouvoir et défendre les capacités de votre produit.
Voici quelques-unes des approches que j’ai mises en œuvre :
Un webinaire interne mensuel régulier sur un sujet ou une fonctionnalité spécifique.
Une plateforme LMS (Learning Management System) interne pour héberger le matériel de formation sur les produits.
Un programme d’évaluation interne qui mène à une certification et à d’autres récompenses.
Réflexions finales
À l’avenir, l’IA offre des opportunités pour accroître drastiquement l’utilisation de toutes vos fonctionnalités. Lors du lancement de Microsoft Office 365 Copilot, son vice-président principal, Sumit Chauhan, s’est demandé :
Et si les outils pouvaient apprendre comment vous travaillez, plutôt que l’inverse ?
Cela signifierait que les utilisateurs seraient automatiquement informés des fonctionnalités qui généreraient plus de valeur pour eux et guidés sur la façon d’exploiter les fonctionnalités, ce qui entraînerait une utilisation beaucoup plus élevée de celles-ci !
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