…Mais pas si facile à mettre en œuvre par le chef de projet sans assimiler et agir sur les éléments qui génèrent la satisfaction des membres de l’équipe. D’autant plus que le monde du travail avec ses délais et contraintes imposés est très éloigné du monde des bisounours !
Voici quelques éléments qui sont une source de bien-être au travail pour démarrer une liste que je vous invite à compléter de vos commentaires.
Faire le métier que l’on aime et y trouver fierté et plaisir.
Avoir le sentiment d’être utile et pouvoir constater l’impact positif de son travail.
Avoir de bonnes relations avec les autres dans un esprit collaboratif.
Se sentir apprécié en tant que personne et pas seulement pour ses livrables.
Trouver confiance et considération auprès de son chef de projet.
à vous la parole, ou plutôt le clavier 🙂
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5 trucs simples pour apprivoiser votre humeur et aborder votre journée
Vous trouvez-vous parfois dans le désarroi ? Oui, cela m’arrive aussi. Une fois, j’étais sur la route, me préparant à prononcer un discours. J’aime parler, mais j’éprouvais une quantité inhabituelle de distraction et de doute de moi-même.
J’avais environ quatre heures avant de monter sur scène. Alors, j’ai décidé d’appeler ma femme.
Un appel au secours
Elle savait immédiatement que je n’étais pas bien. (Ceci est un des nombreux avantages d’être marié depuis longtemps. Ma femme peut lire en moi comme en un livre ouvert.)
« Bien, » elle a dit après m’avoir écouté me lamenter pendant quelques minutes. « Je veux que tu raccroches et que tu ailles courir. Rappelle-moi quand ce sera fait. »
J’ai été tenté de répliquer, mais je savais au fond de moi qu’elle avait raison. J’avais besoin d’un profond changement d’état émotionnel. Et il n’allait pas juste survenir sans rien faire. Je devais faire quelque chose.
Alors, j’ai lacé mes chaussures et je suis parti courir.
Quand je l’ai rappelée une heure plus tard, tout avait changé. Mon état émotionnel avait dramatiquement changé. J’étais concentré, en alerte et optimiste. J’avais une attitude de gagnant.
Le mouvement pilote les émotions
Ceci était un bon rappel de quelque chose que nous avions appris il y a des années de Tony Robbins: L’émotion est créée par le mouvement.
Si vous voulez changer votre état émotionnel, souvent tout ce qui est nécessaire est de changer votre physiologie. J’ai testé ceci personnellement à maintes reprises.
Vous ne me croyez pas ? Essayez donc ceci:
Laissez-vous glisser dans votre chaise
Laissez tomber vos épaules
Prenez de faibles inspirations-expirations
Fermez vos yeux
Froncez les sourcils et soupirez
Si vous êtes comme moi, vous commencerez presque immédiatement à vous sentir à plat et peut-être même un peu découragé. Comme il s’avère, le découragement et la tristesse ont des manifestations physiques spécifiques.
Mais il en va de même avec la joie et la confiance.
C’est pourquoi vous pouvez regarder quelqu’un et dire, « Vous semblez avoir une journée difficile. » Ou, au contraire, « Ouah. Vous semblez au top ! »
5 Trucs pour stimuler votre humeur
Au cours des années, j’ai appris (et mon épouse me le rappelle périodiquement) que je peux changer mon état émotionnel en bien en me concentrant sur ma physiologie plutôt que sur mes émotions.
Et vous le pouvez aussi. Essayez ces cinq trucs simples.
1. Mettez une musique optimiste.
Ceci peut radicalement changer votre humeur, à cause des souvenirs (mémoires) que vous associez avec certains airs.
La recherche montre aussi qu’une musique énergique accroit votre énergie quand vous la pratiquez.
2. Levez-vous et étirez-vous.
Essayez d’atteindre le plafond. Montez sur la pointe des pieds. Si vous êtes courageux, et que personne ne vous regarde, sautillez pendant soixante secondes. Secouez-vous. Faites tourner votre cou. Levez les yeux au ciel.
Une solution que j’utilise au bureau debout.
3. Prenez plusieurs respirations profondes.
L’oxygénation du sang vous rend plus alerte et éveillé. Fermez vos yeux et concentrez-vous sur la respiration. Inspirez l’air profondément dans votre diaphragme (ou ventre). Ceci est une excellente façon d’oublier ce qui vous tire vers le bas ou vous effraie.
4. Mettez votre corps en mouvement.
Le plus vigoureusement le meilleur. Allez courir, faire un tour à vélo, ou simplement une promenade de préférence en plein air. Ceci stimule votre flux sanguin et donne de l’oxygène à votre corps tout entier. Si vous le faites assez longtemps, votre cerveau produira les endorphines qui amélioreront votre humeur.
5. Concentrez-vous le positif.
« Tel un homme pense en son cœur, tel il est » Concentrez-vous sur des pensées fortes, positives. Affirmez ce que vous savez être vrai. Remerciez pour ce que vous avez plutôt que vous plaindre de ce que vous n’avez pas. Changez votre histoire interne en ce que vous arrivez à faire plutôt que ce que devez faire.
J’utilise souvent ces trucs à plusieurs reprises chaque jour. Ils me donnent l’énergie et le boost émotionnel dont j’ai besoin pour être productif et le rester toute la journée.
Question : Quelle relation avez-vous observé entre votre physiologie et votre état émotionnel ?
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Si vous voulez une douche chaude, vous devrez allumer l’eau chaude un peu avant que vous ne passiez dessous. Ceci peut nécessiter un peu de temps pour que l’eau chaude monte dans les canalisations et chasse l’eau froide.
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Le truc est, cependant, que si vous tournez par erreur le robinet d’eau froide au lieu de chaude, la douche ne deviendra jamais chaude. Peu importe combien de temps vous attendez.
Parfois, cela nous prend trop de temps de nous rendre compte que nous ne devrions pas attendre plus longtemps et devrions vérifier si nous avons ouvert le mauvais robinet.
Rien de bon ne vient à sauter impatiemment d’une approche à une autre, de remplacer une grande direction par une autre. Mais rester scotché sur un plan qui n’amène nulle part est souvent aussi mauvais. L’art de faire une différence commence par réfléchir profondément à quand il est temps de passer à autre chose. Le DIP (Défi Impossible ou Possible) est réel, mais il y a des impasses partout.
Parfois, le monde nous dit qu’il est temps de franchir le pas.
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La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y parvenir ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Le terme « Designer » est utilisé ici comme un terme fourre-tout pour inclure tout le monde impliqué dans l’expérience utilisateur, l’interface utilisateur et le côté interactions humaines dans l’équation du produit. Essentiellement, les personnes qui sont formées pour définir comment l’utilisateur interagit avec notre produit pour atteindre ses objectifs. Ceci étant posé, explorons quelques problèmes communs et des chemins potentiels vers le succès…
Avec NQI, Partenaire de DantotsuPM
Commencez par les attentes
Tout d’abord, comme avec toute autre équipe, nous voulons établir en quoi consistent les attentes que nous avons l’un de l’autre. Certaines équipes UX et UI aiment quand leurs Chefs de produit partagent leurs idées et besoins dans un format visuel (des dessins d’écrans, des maquettes, des croquis …), mais d’autres préfèrent commencer de strictement la même User Story que celle qui sera donnée à l’équipe de développement.
Et, de la même manière, en tant que chefs de produit nous devons être très clairs de ce que nous attendons comme produit de ces équipes :
Quelle fidélité de conception ?
Combien de travail de conception à faire avant que les développeurs ne commencent à s’engager sur le projet ?
L’équipe de conception bossera-t-elle avec l’équipe de développement ou leur passera-t-elle ses conceptions par-dessus le mur ?
Toutes ces questions devraient être agréées bien à l’avance, avant qu’un pixel sur un écran ou un stylo ne soit posé sur le papier pour entamer un dessin. La raison numéro un pour laquelle des équipes entrent en conflit est souvent les attentes inexprimées. Si nous ne disons pas à quelqu’un ce à quoi nous nous attendons, nous ne pouvons pas les tenir pour responsables s’ils loupent l’objectif.
Alors, discutez avec vos équipes de design et comprenez ce dont ils ont besoin en entrée et ce que vous attendez qu’ils livrent en sortie.
Respectez vos designers
Comme je suis sûr que vous avez remarqué, je suis un grand partisan dans l’établissement de relations basées sur la confiance et le respect. Et, dans beaucoup d’organisations, une des équipes avec lesquelles vous devez travailler le plus dur pour établir et maintenir une relation de confiance et respectueuse est celle de vos designers. Et pas, ce n’est pas parce qu’ils sont « créatifs » et qu’ils travaillent avec leurs cerveaux gauches qu’ils ont besoin d’un soin constant. C’est en réalité parce que dans beaucoup de grandes organisations, les UX et UI sont des citoyens de deuxième classe. Quand le périmètre projet ou produit doit être coupé, qu’est-ce qui saute en premier ? Le design. Quand des budgets pour un besoin de projet doit être réduit, qu’est-ce qui part en premier ? Les tests utilisateur. Quand les gens veulent pinailler sur quelque chose juste pour se faire croire qu’ils ont eu leur influence, sur quoi se concentrent-ils ? « La couleur du bouton sur la troisième page du site Web, le fond semble un peu trop bleu ciel à mon goût. »
Bref, l’équipe de design obtient trop de négatif. Trop souvent. Mais vous devez être leur champion, vous devez être leur ami intime.
Vous devez renforcer avec eux que vous les protégez et que vous avez confiance en leurs décisions. Honnêtement, je ne me soucie de savoir si vous avez une licence en Ingénierie des Facteurs Humains et avez étudié la théorie des couleurs et le design sur votre temps libre. Si vous n’êtes pas dans l’équipe de design, votre travail n’est pas de faire le design du produit. Votre travail est de faciliter les efforts de l’équipe de design pour qu’elle atteigne ses objectifs. Et, si vous n’êtes pas d’accord, ayez cette discussion en termes respectueux et déférents avec les personnes dont le travail est précisément de concevoir le produit. Bien trop souvent, les Chefs de produit se voient comme des designers, qu’ils ‘n aient la formation réelle et l’expérience ou pas. Connaissez vos forces, connaissez vos faiblesses et respectez les personnes dont le travail est de faire ces choses chaque jour. Il est probable qu’ils voient et travaillent avec des modèles dont vous n’êtes pas nécessairement conscient. N’essayez pas de designer eux, laissez-les concevoir et fournissez un retour d’information constructif. Ils l’apprécieront et vous aurez plus de temps de faire votre vrai travail.
Donnez le ton de la collaboration
J’ai travaillé avec et entendu beaucoup d’histoires d’équipes de design qui étaient très isolées, avaient une mentalité de « jeter par-dessus le mur » et qui estimaient que leurs conceptions étaient comme les tablettes en pierre que Moïse a descendues de la montagne : sacrées et immuables. Ces histoires sont nulles. Il n’y a vraiment pas façon plus agréable ou meilleure de le dire et je n’ai pas peur de l’énoncer. Constatez, les chefs de produit ne sont pas des designers, les designers ne sont pas (d’habitude) des ingénieurs et les ingénieurs ne sont pas (d’habitude) des designers. Ce n’est pas parce qu’un chef de produit a exposé un problème et que le designer y a répondu par une solution géniale et jolie que les ingénieurs n’ont pas la parole sur ce sujet. Parfois, les designs peuvent être trop ambitieux et ne peuvent pas du tout être réalisés avec la technologie actuelle utilisée dans à la société. Ou ils ne peuvent pas être réalisés dans un temps raisonnable et avec un effort raisonnable. Et vous, en tant que chef de produit, devriez autoriser vos ingénieurs à prendre ces décisions pendant la mise en œuvre. Et, les relayer à votre équipe de design. Mais tout d’abord, nous devons modéliser le comportement que nous voulons voir. Nous avons besoin de regarder de près ce que nous faisons et comment nous le faisons pour nous l’assurer que Nous demandons de l’engagement et à être challengés et à corriger nos propres livrables. J’aime communiquer visuellement, parce que c’est ainsi que je pense. Mais, quand je remets des maquettes à mes designers ou à mes ingénieurs, c’est avec la compréhension que ces croquis sont juste une idée. Je veux qu’ils remettent en cause le design; je veux qu’ils fassent quelque chose de meilleur que ce que j’ai mis sur papier; Je veux qu’ils prennent mes idées et les utilisent si elles ont pour eux du sens, ou les rejettent si ce n’est pas le cas.
Je définis le « quoi » et le « pourquoi ». Le design et l’ingénierie sont concernés par le « comment ».
Pour aller plus loin, le designer Philippe Starck — qui n’a pas de jolies images à montrer — passe 18 minutes à trouver les sources profondes de la question « Pourquoi le design ? » Génie ou non, écoutez attentivement cette parfaite leçon de vie qui s’adresse à tous.
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Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.
La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.
Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.
Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.
Manager la deuxième chose
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.
1. opportunités.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.
Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
2. Allez-y.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.
Marcus Aurelius a écrit:
“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».
3. Optimisme.
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Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
L’optimisme, c’est regarder l’obscurité en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, grandir, s’adapter, s’élever et avancer.
L’optimisme chuchote, « qui m’incitez-vous à devenir ? » dans cette obscurité.
L’optimisme, c’est se rendre compte que vous ne pouvez pas tout de suite, mais vous y parviendrez.
Répondez à cette question: Quel type de pensée sert bien les leaders quand ils font face aux obstacles ?
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,
Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.
Ces étapes sont nommées :
Innocent,
Exposé,
Apprenti,
Praticien,
Compagnon,
Maître,
Expert.
Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».
Appliquons les ici au management de projet.
Étape 1 : Innocent
Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.
Étape 2 : Exposé
La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.
Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.
Étape 3 : Apprenti
La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.
Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.
Étape 6 : Maître
La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.
Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.
Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…
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Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?
Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.
1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.
Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?
Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.
2- Identifiez les incontournables pour votre projet.
Y-a-t-il des interdits ?
En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.
3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.
Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.
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Trop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
Respecter les délais de projet
Tenir le budget
Mener des projets apparemment « impossibles »
Et en gardant toujours le sourire !
Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.
Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.
Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !
Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?
En comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.
Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?
Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !
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N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous » .
« Nous » est au mieux faible et au pire trompeur quand vous voulez en fait dire « Vous ». Quand vous attendez de quelqu’un d’autre qu’il s’approprie l’action, dites « Vous ».
« pour VOUS »
Demander « quel est le réel défi, problème ou opportunité ? » invite les gens à chercher une réponse en dehors d’eux-mêmes. Vous pourriez entendre : « le problème réel est la façon dont mon patron dit une chose, mais en fait une autre. »
Demander, « quel est le réel défi ici pour VOUS ? » est personnel.
« Quelle est la réelle opportunité ici pour VOUS ? » invite à se l’approprier et suggère l’action. Ne dites pas, « qu’est le réel défi ici pour NOUS? » quand vous voulez vraiment dire: « pour VOUS ».
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Développement:
Le simple fait d’ajouter « pour VOUS » à la fin d’autant de questions que possible est une technique quotidienne pour rendre les conversations plus orientées sur le développement que sur la performance. Certes, les problèmes seront toujours traités. Mais avec « pour VOUS » il y a souvent une touche personnelle supplémentaire et avec cette touche personnelle viennent une croissance et des capacités accrues, selon Michael Bungay Stanier dans The Coaching Habit.
Invitez les autres à réfléchir sur leurs propres défis et opportunités en disant « pour VOUS ».
Comment les choses changent-elles « pour VOUS » quand vous ajoutez « pour VOUS » à la fin de vos questions ?
Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?
Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !
Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.
Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.
Réservé aux membres de PMI
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Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
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En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.
En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs d’avoir le caractère pour réussir dans le registre commercial, considérez ces 13 règles simples pour vous doter d’une mentalité de superstar de la vente.
1. Ayez faim.
Tout bon commercial que j’ai rencontré est très motivé. Il/elle a une forte éthique et un niveau d’énergie très élevé. Il/elle travaille plus dur et plus longtemps que ses pairs. Quand l’économie est mauvaise, il/elle arpente encore et toujours le terrain, passe des appels…
2. Ne compromettez jamais votre intégrité.
J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, et particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, ni la connaissance ni le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un unique trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le commercial, ils achètent.
3. Restez positif.
Votre attitude, et non votre aptitude, détermine votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.
4. Soyez bien informé.
Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.
5. Soyez préparé.
Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.
6. Prenez soin de votre réputation.
Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.
7. Soyez authentique.
Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’il n’aime pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?
8. Mettez en avant votre meilleur profil.
Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?
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9. Définissez vos objectifs.
Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.
10. Devenez un fanatique du service clients.
Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.
11. Rappelez-vous d’écouter.
Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu de parler avec les gens, ils n’achètent pas, ils cèdent.
Considérez toute chose à partir d’angles différents, relativisez.
12. Mettez toute chose en perspective.
Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.
13. Développez une soif de progression personnelle.
Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Elles prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’elles peuvent pour s’améliorer.
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Bilan final : un commercial énonce, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre. Devenez la superstar de votre projet.
Tim Leberecht: 4 ways to build a human company in the age of machines
« La moitié de la main-d’œuvre humaine devrait être remplacéepar des logiciels et des robots au cours des 20 prochaines années.De nombreux chefs d’entreprise y voient un moyen d’augmenter leurs profits.Les machines sont plus efficaces.Les hommes sont compliqués et difficiles à gérer.
J’aimerais que nos organisations restent humaines.En fait, je veux qu’elles deviennent belles.Vu que les machines prennent nos emplois et les assument plus efficacement,le seul travail qu’il nous restera à nous, les hommes,sera celui à accomplir d’une façon belle plutôt qu’efficace.
Pour maintenir notre humanité dans cette seconde ère des machines,nous n’avons pas d’autre choix que de créer la beauté. »
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Le saviez-vous? Le 28 Avril est Journée Mondiale sur la sécurité et la santé au travail.
Plus de cent pays participent à la célébration de la Journée mondiale pour la sécurité et la santé au travail en organisant des manifestations et activités spéciales dans ce cadre. J’ai trouvé ce témoignage particulièrement intéressant sur ce mal être (au travail mais pas seulement) qui sévit de plus en plus.
Stéphanie Toussaint qui est aujourd’hui consultante en diversité et bien-être au travail, partage son expérience et explique en quoi et comment le « burn-out » l’a en quelque sorte « sauvée ».
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Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.
12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau
Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
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Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.
Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
Discutez des sujets controversés en privé.
Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.
Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.
Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.
Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?
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Que vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts.
Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent.
Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera atteint.
Il y a certaines choses auxquelles vous devriez penser avant que vous ne développiez votre présentation, dont :
Quel est l’auditoire ?
Quel est le but de la présentation ?
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?
1. Quel est l’auditoire?
Quelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ?
Les participants connaissent-ils déjà une bonne partie du sujet et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ?
Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ?
Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ?
Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?
Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes, mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.
2. Quel est le but de la présentation ?
Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ?
Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.
quel objectif visez-vous ?
Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller, quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?
Gardez votre présentation succincte et précise. Présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.
Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas pendant votre présentation.
3. Comment devez-vous communiquer l’information ?
Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois…
Utilisez-la pour structurer votre présentation :
Introduction
Message
Résumé
Conclusion
Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos;. Vous ne devriez pas lire des diapositives mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.
Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pause sur la durée.
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Zoom sur chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.
Diapositives d’introduction
Une introduction sur vous-même (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
Un agenda
Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)
Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.
Diapositives de message (de contenu)
Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus: Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section.
Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour de longues présentations. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.
Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :
Ma bible pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
Si les diagrammes sont compliqués, donnez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire
N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
Assurez-vous que le texte est lisible, qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible depuis le fond de la pièce
N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
Le texte devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité
Diapositives de résumé
Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est ok. Admettez que vous n’êtes pas sûr de la réponse et dites à la personne qui l’a posée que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!
Diapositives de conclusion
Remerciez les personnes pour leur participation et incluez les « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, notez les suivis nécessaires et distribuez les documentations pertinentes.
Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.
4. Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?
Votre présentation exige-t-elle un suivi ?
Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation en les remercient pour leur temps et demandez s’ils ont des questions ou auraient besoin de plus d’informations.
Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi variera selon la situation et le but de la présentation.
Si la présentation a pour objectif de partager de l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.
La prochaine fois vous avez une présentation, pensez à qui vous parlez à et quel est le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire et créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué.
Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.
Quelles sont vos idées ? Votre expérience ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile dans ce billet ?
Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation en les remercient pour leur temps et demandez s’ils ont des questions ou auraient besoin de plus d’informations.
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