Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
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Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
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Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,
Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.
Ces étapes sont nommées :
Innocent,
Exposé,
Apprenti,
Praticien,
Compagnon,
Maître,
Expert.
Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».
Appliquons les ici au management de projet.
Étape 1 : Innocent
Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.
Étape 2 : Exposé
La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.
Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.
Étape 3 : Apprenti
La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.
Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.
Étape 6 : Maître
La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.
Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.
Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…
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Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?
Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.
1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.
Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?
Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.
2- Identifiez les incontournables pour votre projet.
Y-a-t-il des interdits ?
En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.
3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.
Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.
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Trop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
Respecter les délais de projet
Tenir le budget
Mener des projets apparemment « impossibles »
Et en gardant toujours le sourire !
Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.
Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.
Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.
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Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !
Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?
En comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.
Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?
Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !
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N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous » .
« Nous » est au mieux faible et au pire trompeur quand vous voulez en fait dire « Vous ». Quand vous attendez de quelqu’un d’autre qu’il s’approprie l’action, dites « Vous ».
« pour VOUS »
Demander « quel est le réel défi, problème ou opportunité ? » invite les gens à chercher une réponse en dehors d’eux-mêmes. Vous pourriez entendre : « le problème réel est la façon dont mon patron dit une chose, mais en fait une autre. »
Demander, « quel est le réel défi ici pour VOUS ? » est personnel.
« Quelle est la réelle opportunité ici pour VOUS ? » invite à se l’approprier et suggère l’action. Ne dites pas, « qu’est le réel défi ici pour NOUS? » quand vous voulez vraiment dire: « pour VOUS ».
livre sur Amazon
Développement:
Le simple fait d’ajouter « pour VOUS » à la fin d’autant de questions que possible est une technique quotidienne pour rendre les conversations plus orientées sur le développement que sur la performance. Certes, les problèmes seront toujours traités. Mais avec « pour VOUS » il y a souvent une touche personnelle supplémentaire et avec cette touche personnelle viennent une croissance et des capacités accrues, selon Michael Bungay Stanier dans The Coaching Habit.
Invitez les autres à réfléchir sur leurs propres défis et opportunités en disant « pour VOUS ».
Comment les choses changent-elles « pour VOUS » quand vous ajoutez « pour VOUS » à la fin de vos questions ?
Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?
Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !
Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.
Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.
Réservé aux membres de PMI
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Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
Le livre sur Amazon
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.
En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs d’avoir le caractère pour réussir dans le registre commercial, considérez ces 13 règles simples pour vous doter d’une mentalité de superstar de la vente.
1. Ayez faim.
Tout bon commercial que j’ai rencontré est très motivé. Il/elle a une forte éthique et un niveau d’énergie très élevé. Il/elle travaille plus dur et plus longtemps que ses pairs. Quand l’économie est mauvaise, il/elle arpente encore et toujours le terrain, passe des appels…
2. Ne compromettez jamais votre intégrité.
J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, et particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, ni la connaissance ni le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un unique trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le commercial, ils achètent.
3. Restez positif.
Votre attitude, et non votre aptitude, détermine votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.
4. Soyez bien informé.
Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.
5. Soyez préparé.
Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.
6. Prenez soin de votre réputation.
Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.
7. Soyez authentique.
Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’il n’aime pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?
8. Mettez en avant votre meilleur profil.
Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?
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9. Définissez vos objectifs.
Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.
10. Devenez un fanatique du service clients.
Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.
11. Rappelez-vous d’écouter.
Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu de parler avec les gens, ils n’achètent pas, ils cèdent.
Considérez toute chose à partir d’angles différents, relativisez.
12. Mettez toute chose en perspective.
Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.
13. Développez une soif de progression personnelle.
Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Elles prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’elles peuvent pour s’améliorer.
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Bilan final : un commercial énonce, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre. Devenez la superstar de votre projet.
Tim Leberecht: 4 ways to build a human company in the age of machines
« La moitié de la main-d’œuvre humaine devrait être remplacéepar des logiciels et des robots au cours des 20 prochaines années.De nombreux chefs d’entreprise y voient un moyen d’augmenter leurs profits.Les machines sont plus efficaces.Les hommes sont compliqués et difficiles à gérer.
J’aimerais que nos organisations restent humaines.En fait, je veux qu’elles deviennent belles.Vu que les machines prennent nos emplois et les assument plus efficacement,le seul travail qu’il nous restera à nous, les hommes,sera celui à accomplir d’une façon belle plutôt qu’efficace.
Pour maintenir notre humanité dans cette seconde ère des machines,nous n’avons pas d’autre choix que de créer la beauté. »
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Le saviez-vous? Le 28 Avril est Journée Mondiale sur la sécurité et la santé au travail.
Plus de cent pays participent à la célébration de la Journée mondiale pour la sécurité et la santé au travail en organisant des manifestations et activités spéciales dans ce cadre. J’ai trouvé ce témoignage particulièrement intéressant sur ce mal être (au travail mais pas seulement) qui sévit de plus en plus.
Stéphanie Toussaint qui est aujourd’hui consultante en diversité et bien-être au travail, partage son expérience et explique en quoi et comment le « burn-out » l’a en quelque sorte « sauvée ».
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Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.
12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau
Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
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Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.
Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
Discutez des sujets controversés en privé.
Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.
Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.
Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.
Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?
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Que vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts.
Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent.
Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera atteint.
Il y a certaines choses auxquelles vous devriez penser avant que vous ne développiez votre présentation, dont :
Quel est l’auditoire ?
Quel est le but de la présentation ?
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?
1. Quel est l’auditoire?
Quelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ?
Les participants connaissent-ils déjà une bonne partie du sujet et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ?
Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ?
Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ?
Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?
Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes, mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.
2. Quel est le but de la présentation ?
Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ?
Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.
quel objectif visez-vous ?
Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller, quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?
Gardez votre présentation succincte et précise. Présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.
Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas pendant votre présentation.
3. Comment devez-vous communiquer l’information ?
Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois…
Utilisez-la pour structurer votre présentation :
Introduction
Message
Résumé
Conclusion
Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos;. Vous ne devriez pas lire des diapositives mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.
Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pause sur la durée.
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Zoom sur chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.
Diapositives d’introduction
Une introduction sur vous-même (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
Un agenda
Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)
Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.
Diapositives de message (de contenu)
Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus: Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section.
Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour de longues présentations. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.
Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :
Ma bible pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
Si les diagrammes sont compliqués, donnez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire
N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
Assurez-vous que le texte est lisible, qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible depuis le fond de la pièce
N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
Le texte devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité
Diapositives de résumé
Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est ok. Admettez que vous n’êtes pas sûr de la réponse et dites à la personne qui l’a posée que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!
Diapositives de conclusion
Remerciez les personnes pour leur participation et incluez les « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, notez les suivis nécessaires et distribuez les documentations pertinentes.
Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.
4. Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?
Votre présentation exige-t-elle un suivi ?
Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation en les remercient pour leur temps et demandez s’ils ont des questions ou auraient besoin de plus d’informations.
Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi variera selon la situation et le but de la présentation.
Si la présentation a pour objectif de partager de l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.
La prochaine fois vous avez une présentation, pensez à qui vous parlez à et quel est le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire et créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué.
Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.
Quelles sont vos idées ? Votre expérience ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile dans ce billet ?
Le PM FORUM PARIS, organisé chaque année par QRP International, a eu lieu le 23 janvier 2017. Cette 10ème édition a été focalisée sur les méthodes de gestion de projets dans les secteurs publics et hospitaliers.
Article détaillé sur le site de QRP International
L’intérêt d’avoir recours à une méthode de gestion de projets structurée au sein des secteurs publics & hospitaliers et l’avantage de supporter celle-ci par l’utilisation d’un logiciel dédié ont été les principaux axes de discussion.
La curiosité, les échanges d’expériences, l’opportunité de réseauter, la recherche d’un nouvel outil de gestion et la volonté de se former en gestion de projets ont conduit les participants à assister au PM Forum. Par ailleurs, les participants au recommandent à 100% cet événement à leur entourage professionnel.
Partenaire de DantotsuPM
Didier Ambroise : Quelle est la valeur ajoutée d’une méthode de gestion de projet structurée au sein des établissements de santé en France ?
Pour conclure cette matinée de conférences, Antoine Breton a repris les points les plus pertinents de chaque présentation tout en mettant l’accent sur l’importance de PRINCE2 dans la gestion des petits comme des grands projets.
Profitez du mois de mai pour vous former en gestion de projets! QRP International vous offre une réduction de 30% sur les formations PRINCE2 Foundation, Practitioner et Combi uniquement pour les sessions du 15 au 19 mai 2017.
Quelques témoignages des participants
“Contenu très enrichissant avec un fil conducteur sur la méthode PRINCE2 bien mis en avant.”
“Conférence de Didier Ambroise : Rapide – Donne envie d’avoir du détail. Tous mes remerciements pour ces riches échanges.”
“Très bonne qualité des intervenants.”
“La pertinence des interventions, des questions et des échanges.”
“Une équipe disponible, qu’il s’agisse des intervenants pragmatiques et vrais, ou des exposants maîtrisant les problématiques projet des organisations!”
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Le management de projet est valorisé dans 89% des organisations les plus performantes du monde, selon le PMI® – Project Management Institute. De plus, les organisations qui prennent une approche structurée pour les mises en œuvre de nouvelles technologies dirigeantes vont plus probablement respecter le budget, livrer dans les temps et rester dans le périmètre établi.
Les professionnels de management de projet peuvent aussi apporter beaucoup de valeur aux organisations en facilitant la collaboration. En gardant des collaborateurs engagés avec la vision d’un projet et promouvant le travail d’équipe, les chefs de projet peuvent atteindre de meilleurs résultats. Explorons quelques façons pragmatiques dont les chefs de projet peuvent user pour améliorer la collaboration.
1. La transparence dans le projet
Un devoir clé de beaucoup de managers de projet est le reporting. Les collaborateurs engagés sont deux fois plus productifs que leurs pairs. Selon le Dr Andrew Makar, un manager de programme informatique, la transparence pilote « la performance, l’appropriation de la tâche, [et] la responsabilité ». L’envoi quotidien par courrier électronique de mises à jour ou de tableaux de bord sur la métrique du projet sont deux manières de créer de la transparence pour les chefs de projet. Ces outils fournissent une compréhension aux parties prenantes, qui peuvent se porter volontaire pour aider dans des domaines clés si nécessaire.
2. Les visions partagées
Les chefs de projet professionnels on souvent un accès direct aux visions de la direction sur le projet. C’est leur travail de synthétiser ces objectifs et de faire rêver les collaborateurs. Donna Fitzgerald de Tech Republic a écrit que la capacité d’un chef de projet à communiquer de façon cohérente la vision projet peut être le point clé de succès dans des projets informatiques. Aux réunions de projet, dans les courriers électroniques et sessions de formation, les chefs de projet devraient partager en quoi ils attendent des impacts positifs de la nouvelle initiative sur l’organisation.
3. Des communications fréquentes
La communauté de développement logicielle Agile a popularisé les réunions debout, de brèves réunions au début de chaque journée. Selon Alliance Agile, ces réunions quotidiennes peuvent empêcher que des problèmes soient oubliés et faciliter le partage peer-to-peer, sans énorme consommation de temps. Un chef de projet qui facilite des communications quotidiennes et cohérentes peut garder les membres de l’équipe et la direction bien informés.
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4. La documentation des progrès réalisés
Avez-vous complété 65% de la formation ? Est-ce que vous avez 30% d’avance dans les tests logiciel ? Les chefs de projet peuvent partager ces informations avec leur équipe, même si l’équipe n’est pas directement responsable de ce domaine. En fournissant une vue globale des statistiques d’avancement de projet, les collaborateurs se sentiront mieux informés.
5. Des responsabilités partagées
Les chefs de projet sont souvent responsables de répartir les tâches afin d’assurer la livraison du projet dans les temps. Susanne Madsen, coach en leadership de projet, recommande de partager « l’attribution des tâches et la prise de décision » quand cela est possible pour résoudre les problèmes difficiles et garder des collaborateurs motivés sur les tâches du projet. Selon Madsen, demander des volontaires pour les tâches peut aider les personnes à « prendre plus de responsabilités » et s’investir davantage dans le projet dans son ensemble.
Les devoirs d’un chef de projet n’incluent pas seulement des compétences techniques, comme les prévisions budgétaires et le contrôle des objectifs. Les chefs de projet doivent aussi être des champions de des compétences douces, les soft skills. Adopter une approche collaborative du management de projet assure de meilleurs résultats et des collaborateurs plus engagés.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Bonus vidéo de Margaret Hefferman à TED: Pourquoi il est temps d’oublier l’ordre hiérarchique.
« La collaboration, ça fait anémique,mais c’est vraiment le cœur des équipes performantes,et elle surpasse très souvent l’intelligence individuelle.Collaborer, ça veut dire que je ne suis pas obligée de tout savoir,je dois simplement être avec des gens qui savent demander et donner de l’aide. »
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Oser poser LA question qui brûle les les lèvres de chacun
Qu’arriverait-il si nous choisissons de :
Nous améliorer dans la mise en place et le fait d’honorer des délais
Aider une personne de plus, chaque jour
Nous asseoir au premier rang
Poser une question difficile à chaque fois nous allons à une réunion
Donner plus et prendre moins
Apprendre à maîtriser un nouvel outil
Demander pourquoi
Tous sont des choix, des choix qui ne nécessitent pas que quelqu’un nous choisisse ou nous en donne la permission.
Chaque fois je me trouve à espérer un événement externe, je me rends compte que je ferais mieux de me concentrer sur quelque chose que je peux contrôler au lieu d’attendre.
Selon Tim Urban, il existe deux types de procrastination.
Celui lié à une échéance, une date limite, et dans ce cas les effets de la procrastination sont contenus dans le court termecar en approchant de la date fatidique nous allons généralement paniquer et commencer à nous bouger pour atteindre un résultat. Mais il y a un second type de procrastination qui se manifeste dans les situations sans échéance. C’est de celui-ci que parle Seth dans l’article ci-dessus (ne pas faire de choix, ne pas s’engager, ne pas questionner le status quo…) et dont Tim parle dans son intervention TED: « Si vous voulez une carrière en tant qu’indépendant,quelque chose dans les arts ou l’entrepreneuriat,au début, il n’y a pas de date limite à ces choses car rien ne se passe,avant que vous ne commenciez le dur travail pour gagner de l’élanpour que les choses avancent. »
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Si vous pensez que votre travail est souvent de paver ces chemins désirés émergents, de répondre à des besoins non exprimés, ce billet de Seth vous aura certainement intrigué et la vidéo de Tom Hulme qui suit, enregistrée à TED, développe ce sujet appliqué au domaine du design.
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C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.
C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.
Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.
Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.
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Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus
1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?
Cela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.
Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.
D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.
Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.
Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.
Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.
Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.
2. Régénérez la liste des participants
Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.
Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :
Examinez et révisez laliste des parties prenantes. Assurez-vous que les participants ont un rôle nécessaire dans le processus;
Construisez un plan de communications qui dresse la carte des besoins des parties prenantes.
Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.
Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.
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3. Mettez de la structure dans les réunions
Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.
Ci-dessous sont quelques composantes critiques :
Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus
L’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :
Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?
Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :
Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue
Relisez ce billet sur le LEAN
Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.
Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :
Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
Revoir le code applicatif.
Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.
Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?
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Tôt dans ma carrière, j’ai remarqué que les chefs de projet dans ma société conduisaient des voitures plus agréables que nous, les développeurs (Ceci était avant que les sociétés n’aient appris à mieux estimer leur personnel technique). Après quelques années à remarquer ceci, j’ai demandé à mon patron ce que je devais faire pour devenir chef de projet. Il m’a dit: « Quand vous commencez à agir comme un manager, je ferai de vous un manager. »
Ce conseil ne lui était pas réservé. Je l’ai depuis entendu de beaucoup d’autres patrons. Et, en réalité, ce n’est pas un mauvais conseil.
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Le problème avec le conseil de mon patron était qu’il n’y avait aucune opportunité pour moi de commencer à agir comme un manager. Chacun des projets de la société avait déjà un chef de projet assigné. Si j’avais commencé à agir comme le manager d’un projet qui avait déjà un PM, le PM officiellement nommé aurait été bien ennuyé avec moi.
Si mon patron avait vraiment voulu que le commence à agir comme un manager pour me promouvoir dans ce rôle, il aurait dû avoir laissé un vide dans l’organisation pour que je le remplisse. En fait, une partie importante du travail d’un leader dans une organisation agile est de créer des espaces vides pour que les bonnes personnes puissent faire un pas en avant et les remplir.
Créer un vide entraîne de laisser délibérément un trou dans une organisation. Plutôt que reboucher ce trou en identifiant une personne ou un groupe de personnes spécifique pour le remplir, un leader peut indiquer qu’il y a un espace vide et voir ensuite ce qui arrive. L’avantage de cette approche est qu’elle permet aux gens de travailler dans les domaines qui les passionnent.
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À titre d’exemple, il y a beaucoup d’années, je travaillais comme vice-président du développement logiciel. Certaines des premières équipes XP dans cette société ont découvert les bénéfices de l’intégration continue et j’étais enthousiaste à l’idée d’étendre cette pratique à tout le service. J’aurais pu nommer quelqu’un pour que cela se produise.
qui va se jeter dans le vide ?
Au lieu de cela, à la réunion de service suivante, j’ai indiqué combien j’étais impressionné par ce que ces équipes avaient fait et pourquoi il allait être important pour nous d’étendre cette bonne pratique à d’autres équipes. Sans le dire explicitement, j’ai laissé savoir que ceci était une chose sur laquelle des personnes pourraient travailler.
Bien sûr, pour que ceci marche, les leaders doivent aussi créer une culture dans laquelle les collaborateurs n’ont pas chaque instant de chaque journée déjà alloué à un projet. Les sociétés ne doivent pas nécessairement aller jusqu’au célèbre 20% de temps pour travailler sur des projets personnels de Google, mais les collaborateurs devrait généralement avoir une partie de leur temps qu’ils consacrent à un travail de leur propre choix.
Ceci est un signe que les leaders ont confiance en leurs collaborateurs. C’est aussi une reconnaissance qu’il est impossible pour un leader ou un manager d’identifier le travail le plus prioritaire dans toutes les situations.
Si vous êtes un leader dans une organisation Agile, la prochaine fois que vous avez besoin que quelque chose soit fait, plutôt qu’assigner quelqu’un à ce travail, envisagez de créer un espace vide et de voir qui s’y engage.
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Mais les organisations cherchent à réduire leurs coûts immobiliers, à fournir à leurs collaborateurs les avantages du télétravail et tirer profit d’une journée de travail de vingt-quatre heures en ayant des équipes stratégiquement distribuées sur de multiples fuseaux horaires. Donc, si nous acceptons l’inévitable d’avoir à manager un projet avec certains membres de l’équipe à distance, comment réduisons-nous la probabilité que ceci impacte négativement l’efficacité de l’équipe ?
Contrôler le chaos est assez complexe à faire en personne, il est impossible de le réaliser quand les membres de l’équipe sont géographiquement dispersés. S’ils n’achètent pas la vision du projet, vous ferez face à une bataille sans fin pour les aligner. Si votre projet apporte du bon et du moins bon, ou même dommageable pour certains membres de l’équipe tandis qu’il en aide d’autres, vous pourriez devoir passer plus de temps en face à face avec les membres de l’équipe qui le plus négativement impactés.
Kick-off de projet en présentiel
Il est critique de se battre bec et ongles pour tenir une réunion de démarrage de projet à laquelle tous les membres de l’équipe et parties prenantes clés peuvent être présents en personne pour avoir l’opportunité pour vous et votre sponsor de les inspirer le plus possible.
Mais même si les membres de l’équipe sont bien alignés au départ, cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de dérive pour une variété de raisons. Peut-être ne voient-ils pas de progrès suffisant ou peut-être un nouveau projet plus sexy rivalise-t-il pour capturer leur attention ? Utilisez donc vos réunions régulières d’équipe comme une opportunité de les réengager.
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« Loin des yeux, loin du cœur » est avéré.
Vous pouvez facilement négliger des membres de l’équipe à distance lorsqu’il s’agit de reconnaissance et de développement d’esprit d’équipe, particulièrement si la majorité de votre équipe est géographiquement proche de vous. Ajoutez une petite et simple activité de « team building » à intervalles réguliers dans vos réunions d’équipe. Il existe beaucoup d’exercices disponibles (faites une simple recherche Internet) qui se prêtent bien à être joués à distance. Encore mieux, faites de trouver un tel exercice une responsabilité tournante et donnez à chacun des membres de l’équipe une chance d’être au centre de la fête.
Il peut être tentant d’imposer une nécessité de rapports d’avancement ou de réunions de statut fréquentes pour apaiser vos craintes, mais ceci risque fort de devenir une prophétie autoréalisatrice d’échec quand votre équipe sera de plus en plus désengagée ou irritée par votre micro-management.
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Vous y gagnerez à avoir une conversation franche avec votre équipe qui permette de comprendre vos responsabilités et l’invite à développer un processus de remontée d’informations qui réponde à vos besoins sans la désengager.
Faites confiance au professionnalisme des membres de votre équipe et ne leur donnez pas de raison de le pas l’être.
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1. Portez-vous volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante
Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture la liste des participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions qui ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus ainsi que la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clé à l’équipe de projet sur lequel ses membres peuvent se baser pendant tout le projet.
2. Vérifiez la bonne compréhension
A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils comprennent vraiment pour quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera un aperçu des “Changements de Contenu (/périmètre)” qui risquent de surgir avant que ces demandes de modifications ne surviennent. Cela augmentera aussi votre compréhension du processus de projet et votre stature par rapport aux autres chefs de projet.
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3. Faites le forcing sur les leçons apprises
Dès la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.
4. Prenez en charge un problème majeur
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Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et managez-le en enregistrant les actions majeures et décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. Au moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes (ou les deux) se trouvent dans une impasse ou ont atteint un point délicat, sortez votre résumé des actions agréées et décisions prises et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confrontés avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation, mais personne ne pourra dénier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue des autres. Personne ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » ait porté ces points de vue à leur attention.
Nettoyez votre propre désordre.
Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation en les remercient pour leur temps et demandez s’ils ont des questions ou auraient besoin de plus d’informations.
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