La team PMI Disciplined Agile de Poche, composée des bénévoles Claudine Blanquier, Laurent Thomas, Frédéric Martin et Selim Khaldi, facilite la découverte de Disciplined Agile avec des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, EN FRANCAIS !
Le PMBOK V7
Le PMI, à travers la septième édition du PMBoK, a su prendre en compte l‘évolution de l’environnement de la conduite de projet : les approches adaptatives, dont font partie les démarches Agiles, sont identifiées et décrites dans le cadre général porté par des principes de conduite de projet.
De manière pratique, l’acquisition par le PMI en 2019 de la boîte à outils Disciplined Agile (DA), traduit tout l’intérêt qui est porté à ces approches.
À partir de ce constat, une équipe pluridisciplinaire de bénévoles du « Disciplined Agile Special Interest Group » du Chapitre PMI-France a décidé de faciliter la découverte de Disciplined Agile en produisant des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, en français !
Un superbe travail de synthèse de l’essence de cette approche et une traduction compréhensible par tous les francophones.
1. Les personnes et les interactions plus que les processus et les outils
La méthode agile privilégie l’individu et lui donne le plus d’importance. Il est facile de comprendre les personnes plutôt que les processus ou les outils, car ce sont les personnes qui répondent aux besoins de l’entreprise et pilotent le processus de développement.
« Quand les entreprises prennent de l’ampleur, elles cherchent à reproduire leur succès initial. Elles confondent bien vite le processus et le contenu ». Steve jobs dans une interview en 1995.
2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
L’approche Agile se concentre sur la production de valeur. La documentation reste nécessaire à la continuité et à la maintenabilité du projet, mais n’apparaît pas comme une priorité. Auparavant, l’équipe passait des heures sur la rédaction de documents et cela empêchait l’avancement des livrables.
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
Le message ici n’est pas que les contrats doivent être jetés par la fenêtre mais que vous devriez collaborer plus souvent avec vos clients. L’approche Agile demande la collaboration continue avec le client et son implication dans toutes les phases du projet pour collecter ses retours et donc construire des produits de valeur.
4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Les méthodes traditionnelles considéraient le changement comme une dépense, il fallait donc l’éviter. L’intention était de développer des plans détaillés et élaborés. L’agilité nous invite à mettre en place un fonctionnement flexible capable d’absorber les changements et de redéfinir les objectifs et les priorités. Avec ce mode de fonctionnement, tout changement apporte une valeur ajoutée au lieu d’un obstacle à éviter.
Traditionnellement, les gens considèrent les tests comme une phase qui se produit à la fin du développement. En revanche, en Agile, les tests sont une activité qui doit se produire parallèlement au développement .
2. Éviter les bugs plus que trouver les bugs
Il serait beaucoup plus productif de clarifier les spécifications avant de commencer à écrire une seule ligne de code, et de s’assurer que tout le monde, du client au développeur et au testeur, a exactement la même compréhension de la façon dont quelque chose doit fonctionner.
3. Tester la bonne compréhension plus que vérifier la fonctionnalité
En Agile, les testeurs doivent devenir des ambassadeurs du client; Ils doivent comprendre en profondeur qui sont leurs utilisateurs et ce qu’ils essaient de réaliser avec le produit. Les testeurs doivent être les représentants de ce client dans chaque décision de conception, en veillant à ce que la fonctionnalité réponde aux besoins réels des clients, pas seulement aux spécifications.
4. Construire le système plus que casser le système
Bien qu’il existe une croyance commune que les testeurs sont exclusivement engagés dans la destruction, ce n’est qu’à moitié vrai. Il ne faut pas oublier l’objectif principal de créer un produit de valeur et qui fonctionne bien. C’est pourquoi la reproduction des actions réelles d’un utilisateur est de la plus haute priorité.
5. La responsabilité de l’équipe sur la qualité plus que la responsabilité du testeur
Les testeurs ne peuvent pas améliorer la qualité, leur rôle est de déterminer le niveau de qualité et d’en informer les parties prenantes. Vous ne pouvez améliorer la qualité que par les efforts conjoints de toute l’équipe.
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
Fidaa Berrjeb
Après ce premier billet qui, nous l’espérons, vous aura intéressés, Fidaa va essayer de s’orienter sur l’aspect Quality Assurance (QA) dans ses prochains billets car les sujets sont nombreux qui couvrent Agilité et QA.
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Les marchés vous persuadent souvent que vous n’en avez pas assez.
Vos communautés vous rappellent que si.
Il en est très souvent de même pour les fonctionnalités demandées par les parties prenantes dans vos projets !
A force d’empiler les fonctionnalités, on risque fort l’indigestion !
Jamais assez, ne rien perdre par rapport au produit précédent, bénéficier de toutes les fonctionnalités de tous les concurrents…
N’est-ce pas la beauté, la force de l’approche Agile que de se recentrer sur la valeur business de chaque fonctionnalité demandée pour les prioriser ?
Puis n’en réaliser qu’un relativement faible nombre des plus bénéfiques avec une équipe et un temps limité. Observer et apprendre du résultat. Puis, répéter l’exercice de priorisation jusqu’à ce que la valeur de la prochaine itération soit plus faible que celle que l’on pourrait tirer d’une initiative et/ou projet concurrents.
En bref, stop au gâchis !
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Une question que l’on me pose régulièrement pendant mes formations est : « Quel est le meilleur endroit pour commencer une transformation agile dans une société ? ».
Si j’avais le choix, je préférerais utiliser la réponse échappatoire (mais correcte) “ça dépend”, mais sinon je réponds d’habitude que vous voudriez mener les deux approches simultanément, de haut en bas et de bas en haut.
Une approche pour des changements organisationnels majeurs est fréquemment de commencer par le haut avec la direction exécutive, créant une coalition d’engagement et de support vers une vision partagée de l’avenir.
Ceci est critique dans les transformations agiles pour certaines raisons
Les équipes de développement ne travaillent pas de manière isolée et gagner l’adhésion pour changer comment les choses sont faites sera nécessaire de la part de tous les secteurs de support dont les ressources humaines, les finances et les achats.
Il y aura le besoin de financer des investissements comme la formation, le coaching, l’outillage et potentiellement même la dotation en personnel sur de nouvelles positions.
Sans changement dans les pratiques de management de portefeuilles de projets existantes et les métriques d’exécution (par exemple passer d’un focus sur maximiser l’utilisation à maximiser la valeur), il sera difficile d’obtenir les pleins bénéfices de la transformation.
Pour changer des comportements établis de cadres intermédiaires vers une mentalité agile, l’équipe de direction a besoin de modéliser d’abord les comportements cibles désirables. Les managers vont devoir être formés pour y parvenir et ils doivent aussi consentir à se tenir mutuellement responsables de cette nouvelle façon de travailler.
Il doit y avoir une vision fédératrice pour la transformation ainsi qu’un plan sur la façon d’y arriver. L’équipe de direction doit être entièrement engagée dans la création de ces livrables clefs.
Mais il y aura aussi besoin d’avoir l’engagement au niveau de l’équipe de développement. Si les membres individuels de l’équipe sont à l’aise avec comment les choses fonctionnent mais n’ont aucun sens d’urgence sur le besoin du changement, leur appui sera superficiel.
Leur pleine adhésion est nécessaire
Développez les détails des nouvelles façons de travailler et revoyez et adaptez celles-ci au fil du temps.
Soyez confortable sur imaginer et conduire des expériences avec les échecs occasionnels de celles-ci.
N’hésitez pas à prendre de nouveaux rôles et responsabilités.
Soyez ouvert et fournissez aux parties prenantes le plus fort niveau de transparence sur leur travail et le workflow qu’elles ont utilisé jusque-là.
Collaborez avec les parties prenantes d’autres domaines fonctionnels avec lesquelles vous pourriez précédemment avoir seulement coopéré.
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Ces résultats sont nécessaires et un avantage clef de prendre les 2 approches en même temps, de haut en bas et de bas en haut, consiste en ce que cela crée un “effet sandwich” coinçant ceux du middle management qui ne voudraient pas changer comment ils travaillent.
Sans cela, il est peu probable qu’une transformation agile réussira.
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La course d’orientation est un sport d’aventure en plein air dans lequel vous recevez une carte et des coordonnées. L’objectif est de naviguer d’endroit en endroit en passant par un ensemble de points de contrôle et de décider du meilleur itinéraire pour terminer le parcours dans les plus brefs délais. La seule différence est que la course est dans le projet une entreprise multinationale avec une structure organisationnelle complexe. Avant de vous précipiter aux prochains points de passage (ou aux phases de votre projet), il sera important de rencontrer votre équipe pour discuter de ce qu’est la cible finale (le livrable du projet) et si le projet est utile et viable.
Mais comment faire cela dans un environnement Agile PRINCE2® ?
D’après mon expérience, j’ai trouvé un excellent soutien de la part d’une valeur clé de PRINCE2 Agile : l’exploration. Cela m’a aidé à définir ce qui constitue le produit minimum viable (MVP) de mon projet et à définir les exigences obligatoires dans la description du produit de mon projet. Habituellement, les techniques d’exploration telles que « l’expérience » ou « spike/spiking » sont utilisées soit lorsqu’il existe des incertitudes autour des théories, lorsque l’impact est lié à l’utilisation de nouvelles technologies ou lorsqu’il existe des préoccupations fonctionnelles du point de vue du consommateur. Lorsque vous utilisez des techniques d’exploration au début du processus de projet PRINCE2 Agile (en avant-projet), cela peut être source de grande valeur.
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Maintenant, imaginez qu’en plus du mandat du projet, vous receviez également la documentation technique de bout en bout pour intégrer une plate-forme de commerce électronique d’avant-garde pour votre organisation. Faire un Sprint d’une journée (un spike) et créer un livrable temporaire un tel prototype peut offrir les avantages suivants:
Vous réduisez les incertitudes d’un point de vue technique et client.
Vous aidez à identifier tous les domaines qui doivent être examinés pour remplir la description du livrable du projet et son analyse de rentabilité.
Vous identifiez et impliquez les bonnes parties prenantes, qui peuvent ensuite faire partie de l’équipe de projet.
Vous créez des boucles de retours rapides pour accélérer le processus de collecte des exigences.
Vous créez une opportunité de générer des apprentissages qui peuvent soutenir l’analyse de rentabilité.
Vous aidez à résoudre les « inconnus connus » et à révéler des informations sur des « inconnus inconnus ».
Pour rappel :Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.
Dans PRINCE2 Agile, le travail à partir d’un spike peut être managé et contrôlé avec une approche de timeboxing telle que Scrum ou en utilisant un système basé sur les flux (par exemple Kanban). J’ai constaté qu’en raison du spike, j’étais mieux placé pour travailler avec l’équipe de développement sur les estimations du projet. Il est important d’être cohérent avec l’approche de management agile afin de s’assurer que les techniques d’estimation sont bien alignées.
Faire un ou des spikes au cours de la phase d’avant-projet a également fourni des informations sur les risques majeurs (dans mon cas, principalement les menaces) qui auraient un impact sur le projet s’ils se matérialisaient.
Toutes les données recueillies à partir de ce prototype ont contribué à éclairer l’élaboration de l’analyse de rentabilité. L’un des principes les plus pertinents de PRINCE2 Agile est de maintenir une justification business continue.
Le spike au cours de la phase d’avant-projet peut fournir suffisamment de données pour répondre à la question suivante : Le projet en vaut-il la peine et est-il viable ?
Si la réponse est « non », vous saurez alors que le spike vient de vous éviter un mauvais investissement. Si le projet fait partie d’un programme, il est fondamental de remonter ceci dès que possible; cela pourrait déclencher un examen de l’analyse de rentabilité du programme tout entier avec des conséquences majeures sur ses bénéfices et la réussite de la future organisation.
Si la réponse est « oui », utilisez les flux d’informations disponibles pour mettre en évidence les risques majeurs, l’impact associé et la probabilité lorsque vous demandez l’approbation de lancement du projet par la direction du programme.
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Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.
Voici 4 des pires attitudes
1 – Mettre l’équipe sur le grill
Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.
Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.
2 – Distribuer du Travail
Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».
Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.
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3 – Le « paraître »
La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.
4 – Désintérêt
J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.
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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum. Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.
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Une nouvelle initiative s’est mise en place au sein de la communauté des membres du PMI Chapitre France, le Lab Hybrid.
Allez découvrir les sommets du monde hybride avec Stéphane Derouin
Réunissant environ 25 membres, Stéphane Derouin a lancé cette nouvelle initiative à mi-parcours entre la gestion de projet dite traditionnelle et les concepts Agiles.
L’objectif de ce groupe de travail est de co-écrire un guide des bonnes pratiques hybrides, pragmatique et utilisable par le plus grand nombre .
Vous y retrouverez des aspects liés :
A la gouvernance
Au cadre méthodologique
A la dimension humaine.
Bien évidemment le projet lui-même sera géré en mode hybride avec une livraison du guide prévue pour le 31 mai 2022.
Ricardo Naciff, Président du PMI France
Le Business Owner est Ricardo Naciff, président du PMI France et Stéphane Derouin est le responsable du projet. Chaque sujet au sein des trois thématiques sera porté par une petite équipe qui fonctionnera en mode Agile / Scrum avec un Product Owner (Responsable du Product Backlog) et un Scrum Master.
Nous ne manquerons pas de partager avec vous l’avancement de ce projet au cours de l’année 2021/2022.
Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.
Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.
Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?
C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).
Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.
De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?
La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,AgilePM® définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.
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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis. Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.
Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :
Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.
un pour tous, tous pour un
Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation
Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.
Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.
Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.
Un facilitateur efficace devrait…
Être orienté sur le changement,
être audacieux, courageux, prendre des risques,
avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
être flexible,
être prompt à répondre et à agir,
être orienté processus,
être un catalyseur discret,
être extraverti,
être capable de rester calme sous le stress,
avoir un faible niveau de tension,
avoir une large connaissance des affaires.
Estimation du temps et du coût de la facilitation
Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.
Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claireet que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.
De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».
Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
En résumé
Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.
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Il y a une citation présentant le contenu du PI Planning sur Scaled Agile Framework : “Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning”.
Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.
La plupart des organisations qui mettent en œuvre SAFE® ne le mettent pas entièrement en œuvre. Mais s’il y a un dénominateur commun entre toutes ces mises en œuvre de SAFE®, c’est le PI Planning. Ainsi qu’est-ce que le PI Planning ? Et que signifie ‘PI’ dans PI Planning ?
Eh bien, PI signifie Programme Increment, un Incrément de Programme. Un Incrément de Programme entre dans une fenêtre de temps (timebox) de 8 à 12 semaines (le défaut étant 10 semaines comme recommandé par Scaled Agile Inc.). Cette timebox de 10 semaines encapsule 5 Sprints Agiles ou Itérations de 2 semaines. La 10ème semaine du PI se termine avec la Démonstration de PI où le travail construit pendant le PI est présenté aux parties prenantes. (Il est utile de noter ici, qu’un PI est un incrément d’un Programme entier. Un Programme est là où les équipes et autres ressources sont investies d’une mission de développement importante. Un Programme consiste donc en de multiples Incréments de Programme.
Comme le PI a 5 itérations avec des équipes multiples travaillant en cadence pour réaliser une vision commune, il est important pour ces équipes de se rassembler et planifier le cours des actions pour la durée entière du PI. La réunion aide aussi les équipes à comprendre quelles sont les dépendances entre elles et les risques à adresser. Cette réunion est appelée PI Planning. C’est une réunion complexe et détaillée d’une durée de 2 jours pendant la semaine 10 du PI.
Alors, qu’est-ce qui entre dans un PI Planning ?
La Vision du Programme et le Programme Backlog sont deux entrées principales et essentielles pour conduire une réunion de PI Planning. La Vision fournit le contexte à l’équipe entière sur pourquoi et comment le travail fait dans le PI aidera dans la construction de la Solution complète. Le Programme Backlog comprend des 10 premières fonctionnalités classées par priorité et accompagnées de descriptions courtes des bénéfices business que la fonctionnalité génèrerait.
Le Programme Backlog appartient au Product Manager qui est aussi responsable de s’assurer qu’on l’ordonne selon la priorité business en fonction de la réalité du marché et d’autres facteurs exogène. Les 10 premières fonctionnalités sont aussi accompagnées de Starter Stories (beaucoup d’histoires peuvent manquer, beaucoup ont besoin d’être décomposées ou sont des duplications dans les backlogs d’autres équipes). Ces Starter Stories permettent aux équipes de démarrer rapidement leur planification pour le PI.
Visitez le site SAFe
PI Planning
La réunion de PI Planning s’applique à l’équipe entière allouée au Agile Release Train et on s’attend à ce que chacun y participe. Si certains des membres d’équipe sont à d’autres emplacements géographiques, ils doivent participer à distance. La réunion de PI Planning est divisée en différentes sessions sur un créneau de 2 jours.
La réunion de PI Planning est organisé par le Release Train Engineer (RTE, aussi appelé le Scrum Master du Agile Release Train). Le RTE présente la Vision et les 10 premières fonctionnalités à la session inaugurale du PI Planning. Après cela, toutes les équipes entrent dans leurs sessions respectives où elles évaluent leur propre vélocité pour au moins les 2 premières itérations sur les 5. Les équipes mûrissent les fonctionnalités et les Starter Stories et évaluent leur taille. À la fin du premier jour, les équipes se réunissent avec les Business Owners, des architectes système et d’autres parties prenantes pour obtenir des clarifications et mettre en avant leur compréhension.
Le deuxième jour, les équipes entrent de nouveau dans des sessions spécifiques et détaillent encore davantage leurs backlogs respectifs. Chaque équipe formule une liste d’objectifs appelés des Objectifs d’Équipe et les Business Owners donnent chacun des objectifs un score de Valeur Business. Le score de Valeur Business est un chiffre entre 1 à 10 (10 pour la Valeur la plus élevée côté business, 1 pour la plus basse). Plusieurs objectifs peuvent avoir le même score de Valeur Business.
Après cela, chaque équipe présente son plan au groupe assemblé en entier. Le plan met en évidence les risques identifiés, les dépendances prévues et les objectifs agréés avec leur Valeur Business. Une fois que chacune des équipes a achevé sa présentation, une liste agrégée d’objectifs d’équipe est présentée et une liste agrégée de risques de Programme est aussi compilée.
L’équipe discute chacun des risques et les adresse avec l’approche ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated). Finalement, il y a un vote de confiance où chaque équipe donne son score (entre 1 et 5) de confiance d’atteindre les divers objectifs. Si une équipe donne un score de moins de 3, ses membres doivent exprimer leurs réserves qui sont discutées avec le groupe entier. Le problème pourrait ajouter à la liste de risques ou exiger un peu de re-planification ou être simplement informatif. Si nécessaire les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un fort niveau de confiance puisse être atteint.
La magie de SAFe tient en grande partie à ce qui va sortir du PI Planning.
Productions du PI Planning
Les productions de la réunion PI Planning sont les suivantes
Une liste d’Objectifs d’Équipe avec la Valeur Business, où les objectifs sont les résumés business de ce que chaque équipe a l’intention de livrer dans le prochain PI.
Il y a aussi des Objectifs additionnels que chaque équipe peut avoir choisi au cas où elle serait capable d’achever son travail et qu’une certaine bande passante resterait.
Les objectifs d’équipe sont agrégés et raffinés pour former les Objectifs complet du PI avec sa Valeur Business. C’est réalisé par le RTE après que la réunion de PI Planning soit finie et pas pendant la réunion.
Nous gagnons une compréhension de la vitesse de chaque équipe au minimum pour l’Itération 1 et 2, avec des histoires d’utilisateur de taille identifiée pour ces itérations sur lesquelles les équipes travailleront.
Une production importante du PI Planning est le tableau de Dépendance de Programme qui dépeint les Fonctionnalités / Histoires, les Dépendances et les jalons marquants. Les architectes et des membres d’équipe UX jouent un rôle clef pour aider à identifier ces dépendances.
Le PI Planning donne aussi une liste de Risques identifiés et comment ils ont été adressés à travers le mécanisme ROAM.
Rôles Principaux dans le PI Planning
Les rôles clefs et leur fonction pendant le PI Planning sont mis en évidence ci-dessous.
Business Owner – fournit la Valeur Business et l’approbation des Objectifs de l’Équipe PI
Product Manager – fournit les 10 premières fonctionnalités priorisées du backlog
RTE – présente le processus de planification et les résultats attendus
Product Manager et ScrumMasters– supportent les sessions d’Équipe et la décomposition des histoires
Équipes Agiles – mûrissent les fonctionnalités des Histoires d’Utilisateur pendant les sessions d’Équipe, identifient les risques et donnent le crucial vote de confiance
Architecte Système / – aide à établir des dépendances inter-équipe et les risques
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Épilogue
Le PI Planning sert la fonction importante de rassembler l’équipe entière et d’aider ses membres à gagner une perspective unifiée sur le travail qu’ils vont accomplir.
Les équipes entendent directement des Business Owners, les leaders organisationnels, comment le PI en cours de planification aidera l’organisation à s’approcher des ses objectifs finaux et quel est l’avenir attendu de la solution en construction.
Sur une note plus banale, les équipes sont capables de mettre en évidence les interdépendances et comment elles prévoient de les adresser avec succès. Ayant formulé les objectifs du PI, les équipes développent un sentiment d’appropriation pour les livrer.
La réunion de PI Planning est organisée dans la 5ème itération du PI qui est l’Itération de l’Innovation et de la Planification et n’a ainsi pas à être planifiée sur un créneau de temps complémentaire. Elle répond au besoin de perspective que les équipes désirent souvent mais obtiennent rarement. Elle distribue la planification et le contrôle du travail aux équipes qui sont en fin de compte responsables de sa livraison.
Les équipes Scrum se réunissent pour décider des éléments de travail de leur prochain sprint lors de la réunion de planification du sprint. Mais est-ce le début de la conversation pour le sprint à venir, ou y a-t-il des choses à faire avant ?
Priorisez le Product Backlog, l’arriéré de produit
La première et la plus importante considération est d’avoir un product backlog vivant qui est à jour et hiérarchisé pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise. Le propriétaire de produit doit avoir un œil constant sur l’ajout, la suppression, la modification et la mise à jour d’éléments dans le product backlog. Lorsque le temps vient de planifier le sprint suivant, le chef de produit doit apporter à la table une liste des éléments de valeurs les plus élevées que l’équipe puisse choisir.
Détaillez les fonctionnalités
Étant donné que la plupart des exigences agiles sont courtes, soit sous la forme d’histoires utilisateur (User Stories) ou simplement de phrases listant les fonctionnalités nécessaires, elles nécessitent d’être détaillées pour pouvoir être implémentées. Le propriétaire de produit doit passer du temps à rechercher chacune des fonctionnalités et à essayer de présenter en termes simples le besoin réel que chacune exprime. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples, pour expliquer la fonctionnalité en détail. Nous voyons cela se produire principalement pendant ou après la réunion de planification du sprint, mais si des exigences sont connues avant la réunion, le propriétaire de produit peut avoir une longueur d’avance.
Décidez d’une définition de done
Au cours d’une réunion de planification de sprint, l’équipe choisit généralement ce qu’elle fera et livrera à la fin de cette itération de sprint. Il est impératif que les membres de l’équipe connaissent et conviennent d’une définition de done pour chaque histoire utilisateur ainsi que chaque tâche de chacune. Qu’il s’agisse d’une tâche de développement, d’une tâche de conception ou d’exécution de test ou d’une tâche de revue de livrable, tout le monde doit s’accorder sur une compréhension commune de ce que signifie « done » afin d’assurer une livraison fluide et aucun conflit à la fin du sprint.
Soignez les user stories
Chaque histoire utilisateur qui est mise en avant pour la planification du sprint doit être soignée, développée et détaillée avec les connaissances et les commentaires de l’équipe entière.
Lorsque les testeurs, les développeurs et le propriétaire de produit s’assoient ensemble et discutent d’une nouvelle fonctionnalité, de nombreuses nouvelles questions peuvent survenir de la part de l’équipe. Les questions portent souvent sur l’intégration avec les fonctionnalités existantes, le comportement de la fonctionnalité dans des cas spécifiques ou la manière dont le comportement doit être adapté pour différents types d’utilisateurs. Les cas spéciaux font également partie des critères d’acceptation définis dans l’histoire utilisateur pour la rendre complète.
Quelles que soient les questions, il est préférable de les poser au plus tôt et d’y répondre avant de choisir l’histoire utilisateur. Fondamentalement, cela signifie qu’une conversation doit avoir lieu pour chaque user story, afin que l’équipe puisse se comprendre et décider des critères d’acceptations définis et agréés par tous.
Ces sessions de « toilettage d’histoires » doivent avoir lieu avant la réunion de planification du sprint afin que pendant la planification, l’équipe sache exactement ce qui est requis de cette fonctionnalité et puisse donner de meilleures estimations et story points en fonction de sa complexité.
Commencez par le design
De nombreuses histoires utilisateur ont besoin de storyboards visuels ou de maquettes de l’interface utilisateur, et dans ces situations, les concepteurs d’expérience utilisateur ou UX designers peuvent avoir besoin d’être impliqués. Ces histoires doivent être sélectionnées un sprint à l’avance et allouées d’abord aux UX designers, afin qu’ils puissent construire les maquettes ou les images d’écran prêtes avant que la fonctionnalité ne soit sélectionnée pour le développement dans le sprint suivant. Cette approche facilite la communication et évite les retards pendant le développement.
De même, certaines histoires utilisateur peuvent nécessiter une recherche sur une nouvelle approche, une nouvelle technologie ou un nouvel outil avant de commencer, ou il peut être nécessaire de créer un design d’architecture complet pour une certaine partie avant de se lancer dans sa mise en œuvre. Dans de tels cas, la tâche de conception ou de R&D doit être créée et démarrée dans un sprint précédent, puis allouée au développeur ou à l’architecte principal au sein de l’équipe pour préparer les designs et résultats de recherche pertinents. Ils peuvent ensuite partager ces informations avec l’équipe afin que tout le monde soit prêt à commencer à travailler sur la mise en œuvre dans le sprint suivant.
Un propriétaire de produit doit être constamment à l’affût des histoires utilisateur qui peuvent nécessiter un travail de conception ou de recherche avant de les commencer, et avoir ces user stories distribuées aux personnes concernées avant le sprint pour s’assurer que la mise en œuvre sera fluide et que la livraison pourra avoir lieu à temps.
Nishi est une formatrice en entreprise, une passionnée agile et une testeuse dans l’âme ! Avec plus de 11 ans d’expérience dans l’industrie, elle travaille actuellement chez Sahi Pro en tant qu’évangéliste et responsable des formations. Elle est passionnée par la formation, l’organisation d’événements et de rencontres pour une communauté de test, et a été conférencière lors de nombreux événements et conférences de test.
Consultez son blog où elle écrit sur les derniers sujets dans les domaines Agile et Testing.
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Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…
Abandonnez le Gantt Chart.
Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.
Revoyez votre position sur le management des modifications.
En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.
Utilisez un format différent de rapport d’avancement.
Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.
Repensez les « contrôles de projet ».
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.
Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.
Profitez des différences !
L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !
L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !
L’utilisation de Kanban dans les projets est un moyen simple et direct d’aider les équipes à augmenter leur efficacité de travail en visualisant la charge de travail.
Parmi les conseils disponibles dans PRINCE2 Agile®, Kanban un outil qui devrait être dans la boîte à outils de chaque chef de projet, en particulier dans les environnements moins complexes.
Kanban, conçu à l’origine pour améliorer l’efficacité dans la fabrication, est maintenant davantage utilisé pour visualiser les tâches d’un projet, affichées sur un tableau avec des notes autocollantes. De cette façon, il aide à rendre la planification plus facile et accessible à tous.
Cela est particulièrement vrai pour les personnes qui ne sont pas des managers de projet professionnels et qui ont du mal à utiliser un échéancier comme outil quotidien de gestion de projet. Kanban rend la planification si immédiate que les gens l’utilisent réellement !
Dans mon rôle de manager de PMO, je conseille aux chefs de projet professionnels d’utiliser Kanban comme un moyen de visualiser le plan de projet et, dans la mesure du possible, de basculer entre cela et leur vue de la planification. La vue Kanban se concentre sur ce que les gens font réellement, facilite la compréhension de la charge de travail de chacun et aide à hiérarchiser les tâches.
L’utilisation de la vue Kanban avec les nombreux petits projets moins complexes de notre entreprise nous aide à manager par exception selon le principe de PRINCE2. C’est parce que cette vue montre vraiment ce qui se passe avec une tâche et met en évidence quand il est nécessaire d’escalader au comité de projet. Cela aide également le comité à appréhender le planning, car ses membres ne participent pas au projet au jour le jour.
S’habituer au Kanban
Parfois, c’est le nom « Kanban » qui est un obstacle pour les gens. Cependant, une fois qu’ils comprennent le concept et commencent à l’utiliser, ils voient à quel point il est utile, puis Kanban devient une partie du langage et des méthodes de travail.
Par exemple, je travaillais récemment avec des membres de l’équipe dans le cadre d’opérations dans un autre pays.
Nous avions besoin d’un petit projet pilote, mais, pour quelque raison, cela n’a tout simplement pas eu lieu. Il n’y avait tout simplement pas de sentiment d’urgence dans l’équipe pour cela.
Nous avons donc créé une vue Kanban sur un tableau blanc au bureau avec des notes autocollantes et cela a fait une énorme différence. Le planning des tâches est devenu réel et le projet a pris de l’ampleur, les membres de l’équipe ont pu se suivre les uns les autres pour savoir si les tâches étaient terminées ou non et cela a augmenté l’appropriation. En effet, le tableau Kanban a rendu les tâches du projet visibles, physiques, présentes et compréhensibles et a rendu les gens plus responsables.
PRINCE2 Agile et Kanban
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Pourquoi est-ce que je pense qu’il est important d’avoir une connaissance de Kanban et d’autres techniques Lean/agiles avec PRINCE2 Agile ?
Il est important pour les chefs de projet d’utiliser ces méthodes car les outils se rapportent aux contrôles classiques de gestion de projet. Ils aident les équipes à accroître la communication et rassemblent les gens. Les équipes extrêmement efficaces sont celles qui communiquent bien.
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Les managers de projet ont parfois du mal à communiquer avec toute l’équipe et, au lieu de cela, ont recours au contrôle et cherchent à cocher toutes les cases du management de projet. Kanban les aide à être de meilleurs communicateurs.
En fin de compte, il s’agit pour les gens de s’organiser et d’organiser leurs activités plus efficacement afin de faire avancer les tâches en faisant les choses critiques plutôt que d’essayer de tout faire en même temps.
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Une mini vidéo de 3 minutes très éducative sur l’utilisation de Kanban dans les projets et pour manager une liste de tâches à réaliser.
Un tableau Kanban est un outil de management pour visualiser et gérer des tâches, leur avancement, la charge de travail, focaliser les efforts et plus généralement manager une équipe en mode projet.
Basiquement un tableau Kanban est fait de colonnes représentant le processus (le workflow) et dans lesquelles on déplace des cartes au fur et à mesure de l’avancement du travail dans le processus.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Une parodie originale avec cette reprise du classique “Bohemian Rhapsody” de Freddy Mercury et Queen, entièrement réécrit à partir de zéro en studio avec les mots du guide Agile Product Management.
Rien de sérieux et quel beau travail d’équipe Agile !
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In the context of the PM2 solution, the Centre of Excellence in PM² has released the first-ever publicly available PM²-Agile Guide.
The new guide incorporates extensive feedback, making its approach highly relevant not only to the European Institutions but also to the external community.
Given the increasing adoption of Agile methods across organisations worldwide, this guide aims to support teams in becoming even more effective when delivering high-quality solutions, manage changing priorities and ultimately lead to an increase in productivity and project transparency.
Existing Agile practitioners in search of a framework to support them in the integration of Agile practices into their existing corporate structures.
Organisations already using PM² who are looking to apply Agile values and principles into their ways of working.
Anyone interested in adopting Agile practices into their work.
Even though PM²-Agile primarily addresses the needs of software development projects, most of the practices and tools and techniques included in this guide are applicable to non-IT projects, and this is reflected in the PM²-Agile Mindsets.
Key Elements
A common vocabulary to facilitate communication between project teams and stakeholders.
The PM²-Agile model.
The PM²Agile lifecycle.
The basics of Agile practices.
The integration of Lean UX and Lean StartUp Model concepts and their impact on the PM²-Agile lifecycle.
An easy-to-use requirements model to support PM²-Agile.
A high-level overview of recommended Tools & Techniques is included and the detailed version of these will be published in Q4 2021.
PM²-Agile both extends and enhances the PM² Methodology with Agile principles and practices and provides harmonisation between these practices and corporate governance, programme management, operations, enterprise architecture and interoperability.
Aujourd’hui la transformation des entreprises est le défi majeur qu’il faut relever, c’est aussi une nouvelle donne pour toutes les organisations.
Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
L’hybridation est désormais ancrée dans le monde réel des projets, tant au niveau du portefeuille, des méthodes que des compétences. Enfin PMI® s’est engagé résolument dans cette voie, depuis l’acquisition de Disciplined Agile, le PMBOK Guide V6 et désormais avec la sortie du PMBOK Guide V7.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
Faire avancer notre passion, c’est faire avancer le monde de projets !
Dans un monde où les modes de travail évoluent constamment, les méthodologies de gestion de projet des organisations doivent également être révolutionnées.
La gestion de projet est devenue l’un des piliers les plus importants au sein de toute entreprise car elle a été reconnue comme l’un des facteurs fondamentaux de son bon fonctionnement.
Les entreprises recherchent des technologies, des systèmes et des processus qui les aident à personnaliser et à optimiser la gestion de projet.
Les clients connaissent une croissance exponentielle et, d’une manière ou d’une autre, les entreprises doivent être capables de s’adapter.
Les méthodes Agiles sont nées pour apporter cette flexibilité manquante, dans le monde de la gestion de projet, en se détachant complètement des méthodes traditionnelles, également appelées waterfall, en cascade ou cycle en V.
Quels sont les avantages et les inconvénients des méthodes agiles et traditionnelles ?
QRP est partenaire de DantotsuPM
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J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.
Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.
Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.
Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Alors, comment vous y prendre en pratique ?
Voici une journée 9h00-17h00 typique
9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
9:30-12:00 — Réalisez des choses
12:00-13:00 —Pause déjeuner
13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
17:00 — Rentrez à la maison
Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?
Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.
3 astuces pour ce travail
#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.
Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.
#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.
En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.
#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.
Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)
Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !
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« Il m’a été donné de constater que certains organismes de certifications Framework Agile Scrum n’ont pas mis à jour certaines questions de certifications par rapport au guide Scrum 2020. Il appartient donc aux candidats de répondre en tenant compte du contexte de la question. » Zidane Zait
Zidane Zait
Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.
5 changements entre le guide Scrum 2017 et le guide Scrum 2020 qui méritent d’être rappelés
Guide téléchargeable gratuitement
Dans le guide Scrum 2020, on trouve le rôle de « développeurs » alors que dans les guides précédents on utilise le rôle « d’équipe de développement »
Introduction de l’Objectif de Produit dans le Guide Scrum 2020 pour permettre à la Scrum Team de se focaliser sur un objectif plus important.
Les guides Scrum 2017 et précédents, utilisent le terme de autoorganisée, alors que le guide Scrum 2020 utilise le terme de Scrum Team autogérée.
En plus des thèmes « Quoi » et « Comment » de la Sprint Planning, le Guide Scrum 2020 met l’accent sur un troisième thème « Pourquoi », faisant référence à l’Objectif de Sprint.
Simplification globale du langage utilisé dans le guide Scrum 2020 pour atteindre un public plus large, gérant des projets hors du domaine informatique.
Un peu de Scrum en musique pour terminer ce billet.
Zidane Zait ajoute ces autres changements à prendre en compte
Changement, évolution et améliorations apportées au guide SCRUM 2020:
En plus, des 5 changements et améliorations repris dans cet article, on peut les compléter par ce qui suit :
• Le guide 2020 définit le mot produit, comme un produit physique, un service, ou quelque chose de plus abstrait.
• Le terme « développeur », est un terme générique, et ne concerne pas uniquement le domaine informatique, on peut le remplacer par « réalisateur » en dehors du développement logiciel.
• Suppression des trois questions de la mêlée quotidienne et laisser la liberté aux développeurs d’inspecter la progression vers l’Objectif de Sprint. Les questions supprimées sont : 1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ? 2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? 3. Y a-t-il des problèmes rencontrés ?
• La version 2020 ne parle plus de vision de produit, mais plutôt d’objectif de produit.
• Le Product Owner est redevable de définir et communiquer explicitement l’objectif du produit.
• Les développeurs sont redevables envers la qualité du produit en adhérant à la définition de terminé
• Le Scrum Master est redevable pour être le facilitateur de l’équipe et garantir son efficacité.
• Plusieurs incréments peuvent être créés pendant un sprint au lieu d’un seul dans les versions précédentes.
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À partir de ce constat, une équipe pluridisciplinaire de bénévoles du « Disciplined Agile Special Interest Group » du Chapitre PMI-France a décidé de faciliter la découverte de Disciplined Agile en produisant des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, en français !
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