Un leader peu disposé à prendre un engagement respecte la valeur des engagements. Mais toute réussite remarquable exige de l’engagement.
La répugnance à s’impliquer est naturelle. Le refus de s’engager est mortel.
Les leaders qui excellent prennent de courageux engagements. Le demi-engagement déçoit toujours.
Le courage de prendre un engagement est le début du succès.
3 bénéfices surprenants à prendre des engagements
#1. Créativité accrue.
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Vous inventerez comment accomplir des engagements pris. Le manque d’engagement vous rend muet.
L’engagement suscite la créativité.
#2. Énergie boostée.
Avant de prendre des engagements, vous êtes réticent et léthargique.
Les engagements donnent une direction à l’énergie. L’énergie potentielle est inutile jusqu’à ce qu’elle soit libérée.
L’engagement suscite l’énergie.
#3. Priorités claires.
Limitez les options – établissez les priorités.
En dehors de l’engagement, la séduction des objets brillants l’emporte.
Quand vous vous engagez avec votre conjoint, vous éliminez d’autres options.
La dérive est exclue quand vous vous engagez à exceller.
L’engagement suscite le focus.
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Quelques astuces sur l’engagement
a) Prenez de petits engagements.
Livre sur Amazon
Stephen Guise dit qu’un engagement à faire une pompe par jour a changé sa vie. (Mini Habits) L’engagement d’aller à mon bureau et poser mes mains sur le clavier a abouti à plus de 3,000 billets de blog.
Je n’avais pas l’ambition d’écrire 3,000 billets. Si cela avait été le cas, je n’aurais jamais commencé.
StephenGuise dit que si votre engagement est ridiculement petit, vous êtes sur la bonne voie.
b) Engagez-vous juste pour aujourd’hui.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
Engagez-vous à donner trois réponses positives pour chaque feedback ou critique reçu, juste pour aujourd’hui.
c) Engagez-vous AVEC.
Trouvez un partenaire d’engagement, quelqu’un qui s’engagera avec vous. Vous irez plus loin avec lui que seul.
6 engagements des leaders qui réussissent
Sans échec pas de réussite.
Fertilisez votre leadership.
Utilisez le scalpel sur vous-même : Cherchez des feedbacks.
Les Daily Standups peuvent devenir des corvées superficielles, chacun passant simplement à travers les rubriques. C’est le travail du ScrumMaster que de s’assurer que cela n’arrive pas et que ces réunions restent utiles pour chaque membre de l’équipe.
Épuisé par la corvée du Daily Standup ?
Avec ces 5 idées, le ScrumMaster peut activement aider les Daily Standups à rester efficaces et encourager la communication, la transparence et une livraison efficace de valeur.
Les Daily Standups sont principalement un outil de synchronisation pour des équipes de développement. Elles y discutent des progrès réalisés et planifient leur travail pour les vingt-quatre heures suivantes. Le ScrumMaster en est le facilitateur et d’autres parties prenantes du projet peuvent aussi venir écouter.
Les équipes sont libres de décider elles-mêmes de comment elles veulent utiliser ces réunions de quinze minutes, mais cela met une responsabilité complémentaire sur les épaules du ScrumMaster qui doit s’assurer que la réunion produit toujours deux résultats critiques :
L’équipe se concentre sur les aspects cruciaux à la progression, y compris la façon de dynamiter les obstacles et elle est capable de mettre en place un plan de travail réaliste pour la journée.
Le propriétaire de produit, le Product Owner, et les parties prenantes peuvent y puiser l’information essentielle sur les progrès réalisés vers la production de code utilisable qui apporte de la valeur aux utilisateurs.
Voici 5 façons pour le ScrumMaster de mieux faciliter les Daily Standups pour atteindre ces objectifs et encourager la communication, la transparence et la livraison efficace de valeur.
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1. Contrôlez fermement le travail en cours
Scénario : Une développeuse indique au daily standup qu’elle prévoit de travailler sur une nouvelle histoire et ne voit pas d’obstacle immédiat. Le ScrumMaster demande si l’histoire sur laquelle elle travaillait hier est finie et elle répond que l’histoire a été mise en attente en raison d’une question d’architecture technique qu’un architecte doit examiner, donc elle planifie de travailler sur autre chose.
Les points de blocage ne sont pas toujours explicitement exprimés causant de longues périodes d’attente improductives.
C’est une bonne chose que le ScrumMaster ait posé une question pour découvrir le fait qu’une histoire est en attente et qu’il y a des obstacles qui n’ont pas été discutés ou adressés sur celle-ci. Maintenant, le ScrumMaster peut suggérer que lui et la développeuse rencontrent immédiatement un architecte pour accélérer l’élimination du point de blocage pour que le travail de priorité la plus élevée puisse continuer.
Faire ceci permet de contrôler le travail en cours (Work In Progress : WIP) en se focalisant sur achever le travail qui a été engagé avant de commencer quelque chose de nouveau. Cela rappelle aussi à l’équipe de tenir le compte de combien d’histoires sont engagées en même temps et à garder le WIP sous une certaine limite qui aura été agréée avec l’équipe.
2. Encouragez la collaboration sur des activités quotidiennes
Scénario : Un testeur au Daily Scrum dit qu’il continuera à tester l’histoire débutée hier et qu’il n’y a aucun obstacle. Le ScrumMaster demande si ce test peut être achevé avant la fin de la journée et si oui ce qu’il fera ensuite. Le testeur se rend compte qu’il a oublié de mentionner qu’il prendra probablement une nouvelle histoire à tester après le déjeuner, mais il n’en a pas encore discuté avec le développeur.
Sur quelle pièce de travail, le testeur va-t-il essayer d’éliminer les imperfections quand il en aura fini avec l’actuelle ?
Le ScrumMaster s’est assuré que cette collaboration critique prend place quand on passe d’une histoire à la suivante. Le bénéfice est que, parce que l’équipe entière sait ce qui arrive, quelqu’un qui connaît de cette nouvelle histoire peut fournir l’information.
Il est essentiel que le ScrumMaster s’assure que le développement et les tests collaborent chaque jour et discutent des histoires comme elles sont mises en œuvre et testées.
3. Identifiez tous les points de blocage ou blockers
Scénario : L’administratrice de la base de données dit qu’elle a fini une histoire hier et en a pris une autre qu’elle prévoit de continuer aujourd’hui et qu’il n’y a aucun obstacle. Mais le ScrumMaster se rappelle qu’il y avait eu quelques échanges d’email récents entre cette administratrice de base de données et l’expert du sujet chez le client pour clarifier certains points sur cette histoire, donc le ScrumMaster
Il faut trouver la personne qui saura dégager le chemin.
demande si ces questions ont été résolues. L’administratrice de base de données reconnaît qu’il reste des choses à clarifier pour cette histoire et qu’il y a en réalité des blockers sur lesquels le ScrumMaster ou quelqu’un d’autre pourraient aider.
Il est important pour le ScrumMaster de suivre à la trace toutes les questions non résolues et de s’assurer que l’équipe en discute ouvertement pour que la personne qui en a la capacité puisse aider à les éliminer rapidement.
L’avantage que cette facilitation amène est que l’équipe devient plus attentive aux questions en attente de réponses et se rappelle d’utiliser le ScrumMaster pour aider à déminer ces questions.
4. Aidez l’équipe à décider de la priorité des problèmes
Scénario : Une équipe travaille sur des problèmes de production et de développement de nouvelles fonctionnalités, ce qui les force à répartir leur travail entre ces deux domaines. Le ScrumMaster pose des questions sur les problèmes majeurs de production: Sont-ils bien priorisés ? Sont-ils répartis équitablement dans toute l’équipe, ou au moins planifiés correctement pour chacun ? Et impacteront-ils la finalisation des nouvelles fonctionnalités prévues ? L’équipe se rend compte qu’elle ne parviendra pas à compléter toutes les nouvelles fonctionnalités, donc les membres discutent de la priorisation avec le propriétaire de produit pour obtenir son avis.
Le ScrumMaster devrait continuellement aider l’équipe à manager les attentes avec le côté business et mieux négocier le contenu du développement pour les prochains sprints. Ainsi, le côté métier/business sait toujours où en sont les choses et n’est jamais pris par surprise à la fin d’un sprint.
5. Soutenez des formats alternatifs de Daily Standup
Scénario : Au lieu d’utiliser le format de Daily Standup classique et répondre à trois questions (Qu’avez-vous fait hier ? Que ferez-vous aujourd’hui ? Qu’est-ce qui bloque la progression ?), l’équipe décide de discuter chaque histoire une par une, en faisant parler ceux qui sont directement impliqués. Malheureusement, cela implique que ces réunions prennent plus de temps…
Pendant la rétrospective suivante, le ScrumMaster suggère que l’équipe regarde les façons de ramener leur Daily Standup à quinze minutes. Le ScrumMaster commence aussi à surveiller l’horloge pendant les Daily Standup, aidant l’équipe à apprendre comment communiquer leurs partages plus efficacement.
Les Daily Standups risquent fort de se muer en travail de ménage superficiel
Parce que c’est la réunion de l’équipe et qu’ils devraient auto-organiser pour décider ce qu’ils veulent, le ScrumMaster devrait soutenir des formats alternatifs de Daily Standup si l’équipe pense que c’est ce qui aura du sens pour ses membres. Mais il reste toujours que la priorité majeure du ScrumMaster est de s’assurer que les objectifs du standup sont aussi atteints.
Les Daily Standups peuvent se muer en travail de ménage superficiel, chacun survolant simplement les questions. C’est le travail du ScrumMaster de s’assurer que cela ne se produise pas et que les réunions restent utiles pour chacun. Avec ces 5 idées, le ScrumMaster peut activement aider les Daily Standups à être efficaces et atteindre leur but.
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Voici ce que je retiens personnellement de cette aventure qui se poursuit chaque jour.
Quelles ont été les fonctions que j’ai exercées au PMI France ?
Membre fondateur du PMI France-Sud en 1999
Responsable du Marketing de cette région qui était à l’époque totalement indépendante
Vice-Président pendant plusieurs années de la région
Président pendant 3 ans de PMI France-Sud
Membre et secrétaire du conseil de surveillance de PMI France depuis la réunification des chapitres régionaux
Que retenir de ces 25 ans ?
Steve Denning et l’équipe PMI France-Sud lors de l’un de nos événements.
Beaucoup de fierté sur le chemin accompli car PMI France-Sud a été largement et fréquemment récompensée par de nombreux awards internationaux pour son dynamisme et la qualité de ses volontaires: 3 fois « Best chapter of the year » en 10 ans, 2 fois « volunteer of the year », « retention award » et bien d’autres….
Ce blog DantotsuPM.com n’existerait pas sans cette implication avec le PMI. En effet, après avoir été vice-président de divers domaines puis président du Chapitre France-Sud, j’ai souhaité contribuer de manière différente à la communauté des managers de projets. Je voulais me recentrer sur le contenu du métier, les techniques, outils, approches, partages d’expérience. Et je souhaitais aussi élargir mes horizons vers d’autres approches que celle du PMI de l’époque (Agile, Scrum, Prince2…). Le blog était et reste encore une solution simple, efficace et évolutive.
Voici les réalisations qui m’ont le plus marqué
La phase initiale de création à partir de presque rien: En effet, tout a commencé très simplement et spontanément comme beaucoup de belles aventures. Après avoir préparé et réussi la certification PMP en décembre 98 avec tout un groupe de chefs de projets de la région, nous nous sommes retrouvés pour un pot convivial. « Pourquoi ne pas continuer à échanger sur nos pratiques et nos expériences au lieu de repartir chacun de notre côté ? ».
L’idée était lancée et une douzaine d’entre nous menés par Gilles Wozelka qui travaillait à l’époque chez IBM se sont motivés les uns les autres. Un premier événement en février 1999 prouvait la validité de l’approche avec déjà plus de 100 participants à Sophia Antipolis !
Après avoir essaimé sur tout le Sud: Lyon, Grenoble, Toulouse, Marseille, Monaco, Montpellier, la construction du tout premier plan stratégique à 5 ans du PMI France-Sud fut une phase extrêmement intense. Créativité, travail d’équipe, compréhension des attentes des membres, approche du « marché », identification des sponsors potentiels, des partenaires institutionnels et du monde de l’éducation, du PMI aux États-Unis et Europe… Tout dans cet exercice difficile fut riche de nouveautés et d’apprentissage pour nous car ces tâches ne sont pas habituellement attribuées à des managers de projets.
Quelles leçons en ai-je tiré ?
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
La principale est la cohérence. Toutes mes activités sont centrées sur une unique préoccupation « améliorer les compétences en management de projet ». Elles se nourrissent ainsi naturellement les unes des autres, elles se complètent et s’enrichissent dans une totale perméabilité. Dans ma vie professionnelle, associative et personnelle.
La seconde est bien sur la qualité des rapports humains et du relationnel dans le monde des associations professionnelles. Les personnes y contribuent parce qu’elles le veulent, pas pour l’argent ni la gloire. J’y ai vraiment rencontré des personnes remarquables qui ont largement influencé ma réussite professionnelle.
J’espère que vous avez pu suivre les témoignages de Jean-Claude Dravet, Olivia Le Jeune et Stéphane Derouin, sinon n’hésitez pas à les consulter et/ou visionnez-les en replay.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.
Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Voici mes recommandations.
Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.
Indiquez les dates auxquelles les jalons ont été passés et les raisons d’avance ou retard d’achèvement. Ces jalons ne doivent pas nécessairement être des événements clés, juste des achèvements partiels ou complets de livrables qui soient tangibles. Si nécessaire, décomposez de longues tâches en de plus courtes pour tenir compte de ces jalons.
N’abandonnez pas le diagramme de Gantt!
Manager votre échéancier et partagez en les détails avec un diagramme de Gantt. C’est votre meilleur outil de suivi. Utilisez-le dès qu’une information détaillée est demandée.
Créez “des SUPER jalons” pour des événements majeurs de projet.
Identifiez des événements majeurs avec des jalons en caractères gras ou majuscules. Utilisez-les pour partager le progrès réalisé à haut niveau. Suivez continuellement ces dates prévues et projections actualisées de passage des SUPER jalons pour montrer le progrès global.
Mettez à jour vos jalons comme le projet progresse.
Comme les dates réelles l’achèvement de passage de jalons peuvent changer votre échéancier global, assurez-vous de continuer à avoir 2 jalon par période de reporting. Ajoutez de nouveaux événements marquants si nécessaire. D’autre part, ajoutez ou révisez les dates de tous vos jalons comme vous le feriez pour toute demande de changement de projet approuvée et ajoutée à votre programme.
Le suivi de la progression à travers les jalons n’est pas la façon traditionnelle d’utiliser les jalons, mais ceux-ci créent deux niveaux de suivi de projet dans le détail avec un travail additionnel minimal.
Partagez votre intention d’utiliser des jalons pour suivre les avancées avec les leaders, particulièrement s’ils ont seulement vu des jalons utilisés pour des événements significatifs dans le passé.
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L’« Effet de mode », bandwagon en anglais, signifie en traduction littérale « sauter dans le wagon où joue l’orchestre ».
Ce biais définit l’effet d’un comportement grégaire (voir biais cognitifs « Pensée de groupe » et « biais d’appartenance »), où les personnes suivent le troupeau comme des moutons de Panurge. Soit le fait que certains esprits indécis finissent par prendre tardivement leur décision en imitant ce que pense ou fait la majorité.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Au plan personnel, nous faisons parfois des choses seulement parce que “chacun les fait !” (Régimes, activités sportives, culturelles, méthodes de travail…). Ceci se manifeste également dans le milieu professionnel. Nous pouvons aussi changer d’avis en fonction du nombre de personnes qui pensent d’une même manière.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
« Tous les projets sont présents sur les réseaux sociaux »
Quand nous nous efforçons de prendre un peu de recul sur les messages qui nous sont communiqués, nous parvenons à discerner les tentatives de certaines personnes d’utiliser cet effet pour nous influencer. Les généralisations à outrance sont légion comme par exemple : Tous les bons managers de projets font ceci ou cela… Les meilleurs cas d’affaires présentent tous un Retour sur Investissement ROI inférieur à 12 mois… Les projets novateurs adoptent tous une approche agile… Tous les projets sont présents sur les réseaux sociaux…
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si nous parvenons à convaincre nos utilisateurs que tout le monde utilise notre livrable et en est satisfait, davantage de personnes se mettront à l’utiliser et en seront probablement satisfaites. C’est un peu le principe de « l’essayer c’est l’adopter » avec un petit coup de pouce pour commencer grâce à l’effet de mode. Ensuite, cela fait boule de neige qui roule et grossit, grossit, grossit… jusqu’à déclencher une avalanche en faveur de votre projet, livrable, produit ou service.
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NB: Pour la petite histoire, j’ai lu sur Wikipedia que la définition du bandwagon est un char qui transporte une formation de musiciens lors d’un défilé. L’expression sauter dans le train en marche,to jump on the bandwagon, est apparue dans la politique américaine en 1848 quand Dan Rice, un clown célèbre et populaire, a utilisé son char et sa musique pour attirer l’attention lors de ses apparitions dans une campagne politique. À mesure que sa campagne s’améliorait, d’autres politiciens se sont battus pour obtenir un siège dans ce « train en marche », espérant être associés à son succès. Plus tard, à l’époque de la campagne présidentielle de William Jennings Bryan en 1900, les chars étaient devenus la norme dans les campagnes, et l’expression « monter dans le wagon » a été utilisée comme un terme péjoratif, laissant entendre que les gens s’associaient au succès sans tenir compte de ceux avec qui ni ce à quoi ils s’associaient vraiment.
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Comme leaders on nous dit que pour survivre, nous devons maintenant être : entreprenants, agiles, Lean, tomber rapidement (et nous relever encore plus vite), numériques par défaut et nous attendre à des perturbations.
Le vénérable Prince2 serait-il trop vintage ?
En tant que leaders de projet (qui a besoin de ‘managers’ désormais ?), nous savons que nous devons continuer à nous développer et que la façon dont nous livrons de nouveaux produits, outils et capacités doit changer. Donc, cela signifie-t-il que nous pouvons oublier toutes les bonnes choses que notre vénérable PRINCE2 ou autres processus prédictifs, waterfall, ont fait pour nous ?
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Si vous ne travaillez pas dans une start-up auto-financée vous avez probablement dû justifier l’utilisation des ressources limitées de l’organisation (personnes, temps, argent) pour livrer de nouvelles choses quand il y a un business à faire tourner.
Téléchargez ce modèle de QRP International
Les ‘grands chefs’ dans l’organisation seront sans doute surchargés par les demandes pour ces ressources et voudront comparer les options d’une façon cohérente qui leur permette d’investir dans les choses qui sont les meilleures pour l’entreprise. Ils voudront probablement savoir ce qu’ils vont obtenir, quand ils l’obtiendront et combien cela va coûter de façon consistante pour pouvoir comparer. Quelqu’un n’a-t-il pas autrefois appelé cela un cas d’affaires, business case ?
Il est probable que quelqu’un d’autre, dans ou à l’extérieur de votre organisation, va être impliqué ou impacté par le travail que vous voulez entreprendre. Ces personnes vont donc devoir être tenus informées ou engagées activement si vous voulez leur aide, appui ou coopération. Vous allez probablement vouloir savoir qui elles sont, ce qu’elles veulent ou doivent savoir et quand elles devront être informées ou impliquées. Nous avions l’habitude d’appeler ceci le management des parties prenantes. Si vous avez vraiment besoin d’elles pour réaliser quelque chose (ou si elles comptent sur vous) ceci s’appelait la gestion des dépendances.
Vos ‘parties prenantes’ auront probablement d’autres choses à faire, aussi auront-elles besoin d’une certaine idée de ce qui va arriver et quand. Cela peut rester à un haut niveau mais nous ne l’appellerons pas un plan (un échéancier) car nous sommes Agile.
De nouveaux événements peuvent mal tourner ou causer des difficultés pour d’autres personnes, nous ferions mieux d’y penser et voir si nous pouvons faire quelque chose pour empêcher les mauvaises choses (ou capitaliser sur de ‘bonnes’ choses inattendues) avant qu’elles ne nous atteignent. Les anciens avaient l’habitude d’appeler ceci management du risque.
Si cette tâche va nécessiter pas mal de temps les ‘grands chefs’ pourraient vouloir savoir comment nous progressons, est-ce du reporting ?
Donnons à ce ‘grands chef’ un meilleur nom s’il va posséder le livrable quand il sera fini, nous donner les ressources dont nous avons besoin pour le construire et nous assurer de son appui et autorité quand nous en avons besoin : Sponsor ou senior responsible owner pourrait fonctionner.
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Oh mon dieu (OMG) !! Cela se résonne beaucoup comme le vieux management de projet alors que je pensais que je devais être Agile !
En réalité, aucun de ces produits ou processus ne doit être pénible ou bureaucratique. Il s’agit seulement d’exécuter des contrôles suffisants pour s’assurer que les bonnes choses soient faites, à des coûts abordables et qu’elles apportent de la valeur à un client.
La GVM “Gouvernance Viable Minimale” sera peut-peut être REINE prochainement mais elle doit beaucoup au vieux PRINCE.
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Une pensée finale, Agile sans aucune gouvernance est tout bonnement fragile.
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Ce ne sont pas seulement des visionnaires et les rêveurs qui changent le monde.
Cela nécessite plus que juste une idée pour réaliser un changement.
L’idée doit être mise en mouvement, elle doit être exécutée.
Et c’est ce que font les managers de projet.
Des idées sans action n’ont aucun impact
Les gens trouvent des idées chaque jour.
La plupart des personnes n’agissent pas sur leurs grandes idées.
Quand les gens ont de grandes idées, ils font d’habitude l’une de ces deux choses.
Ils disent à leurs amis, “j’ai une super idée!”, mais n’agissent jamais sur celle-ci. Ou …
Ils ne le disent jamais à personne par crainte qu’elle ne soit volée, et ensuite n’en font jamais quoi que ce soit.
Une idée sans action reste juste une idée.
Une idée en elle-même n’est pas suffisante.
Quelqu’un doit décider comment la faire se produire.
Quelqu’un doit transformer cette idée en plan et l’exécuter.
Quelqu’un doit faire les choses suivantes :
Comprendre ce qui est nécessaire.
Comprendre comment passer de l’idée à la réalité.
Orchestrer les activités nécessaires pour la matérialiser.
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Les formidables idées ont besoin d’un plan et d’un leader
Il y a eu des projets étonnants dans la technologie, les soins aux personnes, l’architecture, les transports, le business et bien d’autres industries.
Il faut travailler ensemble pour passer de l’idée à la réalité.
De grandes idées nécessitent des équipes de personnes travaillant ensemble pour transformer l’idée en un plan et son exécution.
Quelqu’un doit travailler avec l’équipe pour comprendre tout ce qui a besoin d’être fait et les mener ensuite pendant l’exécution pour transformer un plan en une réalité.
Le/la leader coordonne, communique et s’assure que les choses continuent à progresser.
Et cette personne n’est pas toujours la personne qui a trouvé l’idée. Ceci peut être pour des raisons diverses :
Ils ne veulent tout simplement pas le faire. Il y a des choses de haut niveau, plus importantes sur lesquelles se concentrer et donner la gestion du projet à quelqu’un d’autre fait sens.
Ils n’aiment pas le management de projet et leurs points forts sont ailleurs.
Ils ne savent pas comment créer un plan pour matérialiser le rêve.
Et ce ne sont pas seulement les projets grandioses qui ont besoin de compétences en management de projet pour aider à créer un grand changement.
Les petits changements qui améliorent la technologie, la santé, le business et la qualité de vie ont besoin de managers de projet pour les aider à réussir.
Comme un « dream catcher » amérindien, les managers de projet attrapent le rêve. Puis, ils en font une réalité.
Le manager de projet aide le visionnaire à réaliser sa vision
Comme manager de projet, vous travaillez avec le visionnaire pour acquérir la vue d’ensemble.
Le manager de projet doit suivre le travail en cours pour parvenir à exécuter le plan.
Vous regardez attentivement les détails.
Vous travaillez avec l’équipe pour construire un plan afin de créer le changement.
Vous comblez les fossés entre les différentes audiences et les équipes en communiquant de façon à augmenter la compréhension de chacun.
Vous faites avancer le travail en soutenant l’équipe. Et vous parvenez à faire partie de la réalisation d’un changement, grand ou petit. Même un petit projet peut créer une onde qui a un impact plus grand que vous ne pouvez le savoir sur le moment.
Et ensuite, il y a la plupart des emplois, des jobs que quelques personnes font par amusement, de temps en temps, peut-être devant le miroir de leur salle de bains.
Il est difficile de trouver votre place quand vous êtes un designer de logo, un comique ou un chef de projet. Parce que ce sont des choses que beaucoup de personnes pensent qu’elles peuvent faire, au moins un peu.
Si vous occupez l’un de ces emplois de non-dentiste, la meilleure approche est d’être extraordinairement bon à cela. Tellement meilleur qu’un amateur qu’il n’y a vraiment aucune place pour la discussion. Vous n’avez pas à vous justifier. Votre travail vous justifie.
L’alternative est de se contenter de se plaindre du fait que chacun pense qu’il peut faire ce que vous faites.
Le truc c’est que cela pourrait être vrai.
En tant que manager de projet, comment vous distinguez-vous de toutes ces personnes qui pensent pouvoir faire ce que vous faites aussi bien sinon mieux que vous ?
QRP est partenaire de DantotsuPM
Avez-vous des exemples concrets à partager ? Des retours d’expériences ?
Envoyez-les moi et je les publierai.
Votre certification PMI ou Prince 2 si vous la possédez vous positionne-t-elle comme un professionnel accrédité du management de projet dont personne ne questionne la valeur ?
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Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20, est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Voici une liste rapide d’exemples de manifestation de cette « loi », sur combien de ces exemples vous retrouvez-vous ?
20% de mon temps produit 80% de mes meilleurs livrables .
20% de mon sommeil produit 80% de mon repos et de ma récupération.
20% de notre équipe projet produisent 80% de sa production.
20% de mes parties prenantes exigent 80% de mon attention.
20% des besoins et exigences des clients consomment 80% de l’effort.
20% de mon temps de réflexion produisent 80% de mes idées intéressantes.
20% de mon temps en famille créent 80% de notre intimité familiale.
20% de mes tâches devraient certainement être faites par moi et je doute des autres 80%.
20% des problèmes nécessiteront 80% des efforts.
20% de mon temps produiront 80% de la solution.
Si vous êtes d’accord sur ce 80-20, Comment démultiplier ces 20% pour être plus efficace ?
La réponse me semble être: Avec beaucoup de discipline !
Typiquement, nos listes de tâches sont habituellement de simples listes… même si souvent, nous nous efforçons de les prioriser.
Mais même priorisées, quand nous les examinons de plus près à travers la lentille du 80-20, il s’avère que notre priorisation n’est pas toujours basée sur comment obtenir le meilleur résultat à moindre effort. Faites l’exercice avec votre « to do » liste actuelle.
Pour aller plus loin, visionnez cette enregistrement de Christian Hohmann sur le sujet.
Christan s’efforce d’y répondre à 3 questions fondamentales dont la dernière « Quels pièges éviter ? » qui vous aideront à réussir cet exercice.
Prêt à vous y essayer ?
Et si dorénavant, nous priorisions nos listes en nous basant sur « qu’est-ce qui va nous permettre de produire le plus à moindre effort ? »
Laissons le reste de côté (ou déléguons-le) et observons les résultats…
Simple à dire… pas si facile à faire ! Essayons !
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Nous attribuons instinctivement et inconsciemment un fort pouvoir à l’avis d’une figure d’autorité, chef ou expert d’un domaine.
Nous serons influencés par cette prise de position, même si le sujet est sans rapport aucun avec l’autorité détenue par la personne.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les « experts », qu’ils soient des anciens, des spécialistes, des figures d’autorité hiérarchique de l’organisation et autres seront nombreux à vouloir, en toute bonne volonté, apporter de la valeur aux recommandations de l’équipe projet sur quelque sujet que ce soit. C’est naturel et bienvenu. Mais gardons à l’esprit que ce sont des idées, des propositions et non des directives à suivre à la lettre.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
N’hésitons à questionner jusqu’à bien comprendre le pourquoi des recommandations des experts.
N’hésitons pas à systématiquement questionner ces experts et chefs en leur demandant de nous expliquer le pourquoi de leur position en termes simples. N’oublions pas que même les experts ne sont pas toujours d’accord entre eux et il y a de fortes chances pour que leurs explications soient contredites ou complémentées par d’autres personnes. Restons donc calmes et sereins face à ces détenteurs du savoir et du pouvoir et profitons-en pour peut-être apprendre quelque chose de nouveau en écoutant bien. Nous verrons ensuite avec l’équipe projet que faire de ces propositions. Nous pouvons également contacter à l’avance ces prescripteurs pour leur montrer nos livrables et avoir leurs remarques en amont.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il peut nous permettre de construire ou asseoir notre autorité en faisant nous-mêmes appel à des experts célèbres ou des managers respectés de tous.
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Seule la satisfaction client est le véritable critère de la réussite ou échec de notre projet, alors n’oublions jamais de vérifier avec nos utilisateurs, clients, consommateurs, que nos livrables leur donnent pleine et entière satisfaction.
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Bien sûr, nous ne chercherons pas forcément à atteindre des rôles de coach ou instructeur, mais il est je pense utile de comprendre le cheminement (voir ce billet Octo sur le Shu-Ha-Ri)
Toutes les certifications, hormis la première (DA), font l’objet de tests avec des prérequis clairement établis.
Depuis des années maintenant, j’ai mené des réunions en ligne pour le Leadership Circle, les Aspiring Ambassadors of Scrum et bien sûr beaucoup de planifications et revues de sprint. Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes sont si utiles que je les donne maintenant à chaque invitation de réunion.
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Quelques suggestions pour une réunion en ligne efficace
Bloquez les 15 minutes avant l’événement pour pouvoir quitter votre réunion précédente et préparer la technologie (caméra, casque à écouteurs, vous assurer de pouvoir lancer Zoom et Trello).
Prévoyez de vous installer dans un endroit calme avec le bon accès à Internet et l’alimentation électrique de vos dispositifs.
Assurez-vous du bon éclairage pour que les gens puissent voir votre visage.
Si vous utilisez des outils pour partager l’ordre du jour ou les points de discussion (Jira, Trello, Googledocs ou Office 365), saisissez vos sujets et mettez à jour vos notes de préparation avant que le meeting ne démarre, ainsi votre temps ensemble sera concentré sur la discussion et les sujets, pas la saisie de données.
Mon expérience est que ces conseils vous donneront 15 minutes supplémentaires de temps utile sur un appel d’1 heure.
Et vous, comment améliorez-vous l’efficacité de vos réunions en ligne ?
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Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises. Au départ, il y a trop d’inconnues. Une approche responsable est de communiquer nos évaluations comme devenant graduellement de plus en plus précises. Voici ce que vous pouvez faire pour présenter des estimations responsables.
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Cataloguez vos évaluations.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Une évaluation sans une étiquette implique que la valeur est précise. Cataloguez vos évaluations pour indiquer leur exactitude, comme première approximation, prévision budgétaire, ou estimation définitive. Définissez la fourchette d’inexactitude pour chaque étiquette, comme -20 % à +50 %. Ensuite, indiquez quand une évaluation plus précise pourra être produite.
Réévaluez à des moments critiques pendant le projet.
Quels sont les jalons auxquels vous allez revoir le reste à faire ?
Les jalons comme la finalisation et signature du contrat (ou un livrable intermédiaire) fournissent une information significative pour améliorer vos estimations. Produisez des évaluations plus fines après chacun de ces événements majeurs. Développez et communiquez un calendrier pour la réévaluation, liée à ces événements, démontrez avec un raisonnement clair comment vous avez l’intention d’améliorer la pertinence de vos estimations.
Continuez à affiner les estimations pendant l’exécution de projet.
N’arrêtez pas de revoir vos estimations dès que la planification est achevée. Lorsque des éléments à fournir majeurs sont livrés et que certaines dépenses deviennent connues, continuez à préciser vos évaluations. Ceci démontre encore que l’exactitude de vos évaluations se développe et reflète votre intérêt pour l’argent et le temps investis sur le projet.
Le management de projet comprend le management des attentes.
Vous pouvez positionner les attentes sur vos estimations en créant un calendrier d’évaluation et en les mettant à jour comme votre projet progresse. C’est une façon responsable et raisonnable de manager les estimations.
Le principe de preuve sociale est le résultat d’un préjugé psychologique profondément enraciné.
Elle se base sur la confiance envers les autres.
Elle comprend la croyance que la majorité sait mieux que la personne isolée.
Selon ce principe, un individu ne sachant que faire ni que penser, aura tendance à adopter le comportement ou le point de vue d’autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets d’innovation sont souvent particulièrement difficiles à justifier de manières factuelle et comptable car ils contiennent de très nombreuses incertitudes puisque cela n’a par définition jamais été réalisé auparavant (sinon ce ne serait plus une innovation). Si personne ne l’a fait auparavant, votre projet est-il une si bonne idée ? Devrait-il être entrepris ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand cela est possible, faites référence à des logos de client ou partenaires bien connus qui soutiennent votre projet. Ceci va rassurer vos sponsors et parties prenantes. Utilisez des témoignages et recommandations authentiques de clients prêts à investir sur les livrables que vous allez produire. Si possible, faites-les participer en co-construction Agile. Si un gros client est prêt à investir avec votre société sur un nouveau projet, il retiendra forcément l’attention de votre management.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si votre projet consiste à implémenter et déployer un progiciel ou un outil déjà en circulation, utilisez ce principe qui laisse penser que si d’autres sociétés comme la nôtre l’utilisent avec succès, cela doit être bon…
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Nos parcours professionnels peuvent amener certains et certaines d’entre nous à grimper très haut en niveau de responsabilités et en position dans leur organisation.
C’est très bien, et le plus souvent mérité.
Gardons simplement à l’esprit que quand les choses vont mal ou les résultats se dégradent, il faut commencer par chercher les responsabilités en haut de l’édifice, pas à sa base…
Donc, chez nous mêmes et parmi nos pairs et management plutôt que dans nos équipes.
Pour être efficace et obtenir un bon résultat, il faut toujours commencer à balayer l’escalier par le haut.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Voici quelques réflexions très intéressantes de Frédéric Fréry enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d’entreprise, du management et de l’innovation.
En stratégie, le prix d’un bien ou d’un service est un élément fondamental.
En effet, par définition, la valeur d’une offre est le prix qu’un client considère légitime pour l’acquérir. Que vous vendiez des stylos, des billets de train, des voitures, des couches culottes ou des services de management de projets, leur valeur n’est rien d’autre que le prix que vos clients acceptent de payer pour vous les acheter.
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Nous voici à discuter du sens de la vie en un seul et simple graphique.
Comment le bonheur est-il connecté à nos réalisations et notre qualité de vie ?
Quels sont les impacts du stress et de la gestion du temps, de l’efficacité et de la productivité?
Cette brève vidéo peut agir comme un révélateur sur votre position actuelle et votre balance entre satisfaction du devoir accompli /atteinte de vos objectifs et qualité de vie.
Cela pourra peut-être même vous aider à planifier ou reconfigurer certains aspects de votre vie. Vous pouvez poser une véritable gouvernance de vos projets personnels comme vous le devriez pour le faites pour le portefeuille de projets de votre entreprise si vous œuvrez dans un programme office.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Devriez-vous entreprendre de nouveaux projets ou commencer à dire non à certains ?
Nous avons tendance à sympathiser davantage avec un individu spécifique qu’avec un grand groupe anonyme.
L’effet « victime identifiable » se réfère à la tendance des individus à offrir une aide beaucoup plus importante lorsqu’une personne spécifique et identifiable (« la victime ») est observée dans des conditions difficiles, par rapport à un grand groupe vaguement défini avec le même besoin (ou des chiffres et statistiques).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les business case ou cas d’affaire présentent toujours des données chiffrées sur les résultats attendus du projet. Les bénéfices, les parts de marché, les économies, les gains de productivité… Ces éléments sont bien sûrs utiles et nécessaires mais ils restent froids, techniques voire technocratiques.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous racontez l’histoire de votre projet ou produit ou service à créer, utilisez les histoires personnelles d’individus au lieu des déclarations génériques. En quoi Pauline Durand, personne réelle de la société ou chez le client, qui souffre aujourd’hui de tel ou tel problème récurrent (choisissez un exemple concret) verra-t-elle la situation grandement s’améliorer avec votre nouveau service ? Comment Jacques Lecoutre à la compta va-t-il pouvoir récupérer à l’heure son adorable petite fille à la crèche chaque jour grâce aux gains de productivité que permet le nouveau processus ? Pourquoi votre client Abc que vous avez vu hier vous a dit vouloir acheter votre nouveau produit dès sa sortie car il sait qu’il lui fera gagner beaucoup d’argent ? …
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre connaissance de ce biais en tant que chef de projet va vous permettre de composer une histoire plus attractive sur vos livrables de projet pour chaque groupe majeur de parties prenantes. En identifiant leurs attentes et les personnes auxquelles ces parties prenantes s’associent, vous découvrirez probablement des bénéfices inattendus des livrables de votre projet pour ces clients ou utilisateurs. Vous pourrez alors travailler pour les mettre en valeur et les améliorer.
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Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Limitez les options – établissez les priorités.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
DantotsuPM.com 