Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

Êtes-vous invisible ?

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L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain.

Êtes-vous invisible ? par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/08/02/are-you-invisible/

Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…

Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.

Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.

L’acte de disparition progressive.

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.

Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.

Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
  • Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
  • Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
  • Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
  • Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
  • Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
  • Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.

Le coût caché d’être invisible.

Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.

Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.

L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.

Brisez la barrière invisible.

Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.

Documentez vos contributions.

Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.

Exprimez-vous de manière stratégique.

Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.

Établissez des relations stratégiques.

L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.

Trouvez vos champions.

Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.

Communiquez vos objectifs de carrière.

Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.

Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.

Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.

Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.

Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.

La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.

Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.

Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?

De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».

Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.

L’impératif de l’auto-défense

Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.

Cela signifie:

Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.

Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.

Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.

Développez des compétences transférables et des relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.

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Quand réduire vos pertes ?

Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.

Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.

  • La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
  • Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
  • Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
  • Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
  • Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.

Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.

Prenez le contrôle de votre propre visibilité.

La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.

La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.

N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.

Osons le futur des projets aux rencontres du PMI France 2026 !

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Dans un monde en pleine mutation, ne subissons pas l’avenir, construisons-le !

Comment réinventer nos façons de penser ? Comment piloter les projets et innover pour impacter durablement notre monde.

Le rendez-vous annuel incontournable du management de projets reviendra les 8 et 9 juin 2026 au Palais des Congrès du Futuroscope de Poitiers.

3 grands thèmes.

  1. À la croisée des intelligences : Comment allier intelligences humaines, artificielles et collectives pour en faire des leviers pour des projets plus éthiques, plus agiles, plus écoresponsables et plus réussis ?
  2. Le leadership transformateur face à l’inconnu : L’art d’orienter dans l’incertitude, d’embarquer les équipes et de tracer de nouveaux chemins malgré les ruptures.
  3. Les architectes du futur : Le manager de projet est à la fois un héritier lucide, un acteur engagé et un explorateur audacieux.

Le programme sera riche et diversifié.

Des intervenantes et intervenants de prestige pour vous inspirer, des conférences, des ateliers pratique, un agora de discussions, le challenge étudiants, les trophées du PMI France, sans oublier le Village des Partenaires et la Cité des savoir-faire, véritables carrefours d’innovation et de rencontres.

Une équipe de bénévoles est déjà mobilisée (et vous pouvez la rejoindre).

L’édition 2026 s’annonce pleine de promesses et de nouveautés grâce à une équipe de bénévoles déjà constituée et pleinement mobilisée. Leur énergie, leur créativité et leur engagement sont les moteurs qui feront des Rencontres du PMI 2026 un événement exceptionnel.

Partenaires : Ouverture de la commercialisation

Les offres partenaires sont désormais ouvertes ! Avec des formules à la carte, accessibles à tous les besoins et budgets, chaque organisation peut trouver le format qui lui correspond pour une visibilité renforcée, un stand d’exposition, des interventions, ou encore un séminaire sur-mesure au cœur de l’événement.

Save the Date et Rejoignez-nous pour façonner l’avenir du management de projets : https://lesrencontresdupmi.com/

 

« Un projet comme système adaptatif complexe : Vers une stratégie de régulation intelligente » par Alain Chautard

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

Dans le contexte actuel, un projet ne peut plus être considéré comme une suite linéaire de tâches à exécuter selon un plan figé.

Le projet évolue dans un environnement mouvant, souvent incertain, où les variables économiques, sociales, techniques et humaines interagissent en permanence. C’est pourquoi un projet doit aujourd’hui être compris comme un système adaptatif complexe.

Un tel système est constitué d’un ensemble d’acteurs autonomes — qu’il s’agisse d’équipes, de métiers, de prestataires ou de parties prenantes — qui interagissent selon des règles souvent locales, propres à leurs compétences, à leur culture de travail ou à leurs objectifs.

Ces interactions ne sont pas uniquement coordonnées par le haut.

Elles génèrent des effets globaux émergents, qui ne sont pas nécessairement prévisibles à partir des seules règles de départ.

Dans ce type de projet, l’environnement extérieur joue un rôle crucial.

Il n’est pas simplement un cadre passif, mais un élément dynamique qui évolue en fonction des actions du projet et en retour, influence ses trajectoires. Ainsi, le projet ne se contente pas de « suivre un plan » : Il s’ajuste en permanence à l’évolution de son contexte, à la manière d’un organisme vivant qui s’adapte à son milieu pour survivre et évoluer.

Ce pilotage adaptatif repose sur un principe fondamental : L’apprentissage en boucle.

Pour fonctionner efficacement, le système projet doit être capable d’observer son propre fonctionnement en temps réel. Pour cela, il s’appuie sur une base d’indicateurs de performance, construite autour de deux dimensions complémentaires :

  • D’une part, des indicateurs techniques, qui renseignent sur l’avancement, les coûts, la qualité, la charge ;
  • D’autre part, des indicateurs humains, qui donnent des signaux sur la motivation des équipes, les tensions organisationnelles, la clarté des rôles ou encore le climat de collaboration.

Ces indicateurs ne prennent tout leur sens que lorsqu’ils sont mis en rapport avec des consignes réalistes, c’est-à-dire des objectifs adaptatifs, définis non pas comme des normes rigides mais comme des seuils d’alerte intelligents, ajustés aux spécificités du projet et de son environnement.

Lorsqu’un écart apparaît entre la mesure et la consigne, cela ne signifie pas forcément un échec, mais signale un besoin d’ajustement.

Ce signal déclenche alors un processus structuré de résolution de problème.

Des méthodes éprouvées comme l’AMDEC (analyse des modes de défaillance et de leurs effets), les arbres des causes ou les 5 pourquoi permettent d’identifier les origines profondes des écarts constatés. À partir de là, des plans d’action ciblés sont construits. Ces actions ne sont pas imposées de façon descendante mais redistribuées intelligemment aux acteurs du projet : Elles sont affectées à des services, à des équipes, à des personnes, selon leurs compétences, leur responsabilité ou leur place dans la dynamique de travail.

Chaque action corrective devient alors une nouvelle donnée d’entrée pour le système, et contribue à le faire évoluer. Cette dynamique produit de l’apprentissage collectif. Les bonnes pratiques identifiées, les erreurs comprises, les seuils ajustés ou les innovations de terrain sont capitalisés. Ils alimentent la mémoire du projet, mais aussi plus largement celle de l’organisation. Ainsi, à chaque cycle de régulation, le système augmente sa résilience.

Progressivement, à force de réajustements, de diagnostics, de réinjections d’expérience, l’entreprise devient plus apte à résister aux aléas, à intégrer le changement, à transformer ses pratiques en continu. Elle devient ce que l’on appelle une organisation apprenante, c’est-à-dire une entité capable de se transformer par l’usage intelligent de ses propres retours d’expérience.

Ce que l’on observe ici, c’est une commande adaptative intégrée.

Elle ne repose pas sur un pilotage centralisé rigide, mais sur une régulation distribuée, fondée sur la circulation de l’information, l’analyse des signaux faibles, la réactivité locale et la diffusion d’une vision commune. L’enjeu n’est plus simplement de « tenir un cap », mais de coordonner des trajectoires multiples vers une direction stratégique partagée, en conservant la capacité d’adaptation à chaque instant.

Ainsi, le projet cesse d’être une construction mécanique, pour devenir une forme vivante, auto-régulée, intelligente, guidée par ses boucles d’observation, d’action et d’apprentissage.

Cette approche change en profondeur la posture du chef de projet, du manager et des équipes :

On passe d’un modèle de contrôle à un modèle de résonance, d’un plan à une dynamique, d’un programme à une forme d’intelligence collective.

C’est un Contrôle statistique de processus qui en entreprise peut s’appliquer à divers processus (gestion de projets, marketing, veille technologique). Une entreprise est caractérisée par un produit ou service. Une organisation et des processus sont établis afin de concevoir, développer, produire et vendre un produit ou un service. Cela a un coût : Le prix de revient (PR). Le prix de vente (PV) est lié à l’équilibre économique de la concurrence. Le bénéfice (B = PV − PR) est à optimiser, ce qui exige de réfléchir à la commande des processus afin de limiter les coûts de non-qualité (entropie de l’entreprise, désordre organisationnel, gaspillage [qu’il s’agisse d’activités, de ressources ou de matière]). Un contrôle statistique met en œuvre la commande du processus et permet de garantir une efficacité du processus en minimisant les coûts de non-qualité générés par celui-ci.

Dans ces 3 cas d’applications, la modélisation conduit à une estimation de paramètres pertinents. Leur estimation en temps réel (apprentissage) conduit à un pilotage adaptatif et optimal de ces systèmes en vue de finalités opérationnelles. L’application opérationnelle de ces méthodes est une commande adaptative de ces systèmes.

Nous pourrions la modéliser par le schéma suivant :

La complexité des systèmes temps réel et processus d’entreprise conduit à élargir les techniques traditionnelles d’analyse et de pilotage afin d’ optimiser l’efficacité du système (estimation, prédiction interprétation) , cela par le biais de la commande adaptative. C’est un mode particulier de commande optimale

Bibliographie

W Edwards DEMING – Out of the crisis

Michael MACCOBY – Strategic Intelligence (conceptual tools for leading change)

Général Vincent DESPORTES – Décider dans l’incertitude

Jean Claude CORBEL – Management de projet : Fondamentaux – Méthodes – Outils

Alain CHAUTARD – La Data Science pour modéliser les systèmes complexes: Optimiser la prédiction, l’estimation et l’interprétation – Dunod – 2020

Alain Chautard

Alain Chautard est ingénieur en data science dans le groupe Thalès. Il a travaillé pendant 20 ans dans les services d’Études Avancées où il a été acteur dans la modélisation et la simulation de systèmes complexes. Depuis 15 ans, il participe au développement et la mise en œuvre des systèmes d’information, notamment dans le domaine de la Gestion de projet. Dans ce cadre, il est en charge d’études concernant l’utilisation des données capitalisées et leur modélisation à des fins de prédictions pour la conduite du changement et l’amélioration continue.

Quelles sont les compétences les plus recherchées en 2025 ?

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Découvrez ce que veulent les employeurs et améliorez vos compétences. Soyez ce dont ils ont besoin !

In-Demand Skills for 2025 by APMG International

https://apmg-international.com/article/demand-skills-2025

Quelles sont les compétences les plus recherchées ? i vous êtes en train de rechercher un nouvel emploi ou une promotion, vous vous demandez peut-être quelles compétences sont les plus demandées dans différents secteurs. Ne cherchez pas plus loin, car nous avons compilé les 3 principales compétences que les entreprises recherchent lors de l’embauche ou de la formation de professionnels.

Les compétences recherchées sont des compétences spécifiques que les organisations recherchent chez les professionnels. Ces compétences peuvent aller de fondamentales, c’est-à-dire des compétences non techniques, à des connaissances plus techniques telles que le développement de logiciels ou le marketing numérique.

En prenant le temps de comprendre ces compétences et la façon dont elles pourraient s’appliquer à votre rôle, vous serez mieux placé pour négocier votre salaire, suivre une formation professionnelle et faire progresser votre carrière. Plus important encore, à mesure que des innovations comme l’IA modifient continuellement les normes de l’industrie et la demande subséquente pour certaines compétences, savoir quels domaines appréhender (ou perfectionner) pour rester compétitif sur le marché mondial.

Les 3 principales compétences recherchées en 2025

#1 – Intelligence Artificielle / IA

Cela ne surprendra personne car les entreprises adoptent et intègrent l’intelligence artificielle dans leurs opérations quotidiennes. Les entreprises pionnières de l’intelligence artificielle, comme Alphabet, Apple, Microsoft et OpenAI, mettent constamment à jour leurs systèmes et ont besoin d’ingénieurs, de développeurs et de spécialistes des données talentueux pour garder une longueur d’avance. Les compétences associées à l’IA comprennent :

  • Génie logiciel
  • Développement de logiciels
  • Science des données
  • Cybersécurité

De plus, l’IA a changé la façon dont les entreprises détectent la fraude, les menaces de sécurité et les violations potentielles futures, ce qui a entraîné une demande accrue de professionnels ayant des compétences en cybersécurité. En tant que telle, la cybersécurité est aujourd’hui plus demandée que jamais avec l’essor des achats en ligne, du stockage de données et du travail à distance.

L’évolution quotidienne de la technologie et ses avancées signifie malheureusement plus de cyberattaques. Pour cette raison, de plus en plus d’entreprises en dehors de la finance et de la technologie recherchent des professionnels de la cybersécurité pour protéger les données personnelles. Comme le dit le nouvel adage, « les données personnelles sont le nouvel Eldorado ».

Avec autant de données qui circulent, il est impératif d’éloigner les pirates et d’empêcher les cybercriminels de s’approprier les données numériques. Savoir comment protéger la vie privée et les informations de vos clients aidera à établir la confiance et la crédibilité, mais cela peut être rendu plus difficile sans une compréhension avancée de la cybersécurité et de la façon dont l’IA utilise des données.

#2 – Marketing numérique

De nombreuses organisations consacrent davantage de ressources à la création d’une empreinte numérique. Avec la prochaine génération connectée en permanence, avoir une forte présence numérique contribue à l’image de marque et à l’établissement de l’unicité d’une organisation. C’est là que le marketing numérique entre en jeu. Le marketing numérique ne doit pas être sous-estimé, car il aide les entreprises à s’engager avec le bon public en fonction de leurs intérêts, de leurs comportements et de leur emplacement.

En tant que compétence, cela comprend les publicités en ligne qui utilisent différents formats tels que les abonnements par e-mail, les médias sociaux, les applications téléphoniques, ainsi que les outils d’analyse de données.

Lorsque les entreprises font la promotion de leurs produits via les médias sociaux, elles recherchent également des professionnels qui ont des compétences en montage vidéo, car les vidéos courtes comme celles que l’on trouve sur TikTok génèrent généralement un fort engagement. Cependant, le marketing numérique ne se limite pas aux notifications push et aux médias sociaux.

Si le site Web est lent, difficile à naviguer ou mal formaté, les gens le quitteront rapidement. Dans le paysage numérique actuel, le développement Web est la nouvelle poignée de main – il donne une forte première impression. Parce que le marketing numérique est une question de présence, d’engagement et de fidélisation à la marque, il est important d’avoir un site Web propre et efficace.

Pour suivre correctement les performances d’un site Web ou la fréquence à laquelle les notifications « push » se transforment en revenus, envisagez d’en apprendre davantage sur les outils de traitement des données tels que :

  • Optimisation des moteurs de recherche (SEO) et amélioration de la visibilité du contenu généré par l’IA
  • Bases de données relationnelles comme le langage SQL (Structured Query Language)
  • Langage de programmation comme Python

Le marketing numérique permet un apprentissage technique approfondi ainsi qu’une liberté créative illimitée. Ainsi, que vous préfériez l’aspect données du marketing ou leur côté créatif, comprendre ce qu’il faut pour avoir une forte présence en ligne aidera non seulement l’organisation à se développer, mais aussi votre carrière.

#3 – Management de projet

Les managers de projet créent des échéanciers clairs, managent les ressources et aident à empêcher les projets de devenir incontrôlables, c’est pourquoi cette compétence est constamment demandée. Les organisations aiment leurs managers de projet. Après tout, ils et elles permettent d’économiser des ressources et d’améliorer le délai d’exécution des projets. Les compétences liées au management de projet incluent :

  • Éducation financière pour mieux comprendre les prévisions et les budgets.
  • Communication (en particulier dans le cadre du travail à distance).
  • Résolution créative de problèmes.

Pour celles et ceux qui s’investissent pleinement dans le domaine du management de projet, vous avez probablement rencontré la terminologie Agile et les moyens de rester flexibles au milieu de multiples éléments mobiles. Pour cette raison, le fait d’avoir une base solide de compétences telles que le leadership, l’intelligence émotionnelle et la communication vous distinguera en tant que manager de projet.

Avoir un modèle Excel utilisant un code couleur n’est pas suffisant en 2025, surtout avec l’essor de l’IA. Pour vraiment exceller dans le management de projet, les entreprises recherchent des personnes créatives et collaboratives qui peuvent activement dépasser les objectifs et les attentes.

Cela est particulièrement vrai pour les managers de projet qui recherchent des postes de leadership. Non seulement vous devrez faire preuve d’adaptabilité, mais vous devrez également identifier les opportunités d’innovation, de rationalisation des processus et de collaboration entre les équipes ou les fonctions.

C’est une chose de planifier un projet, mais lorsque les choses tournent mal, dans quelle mesure pouvez-vous vous adapter, communiquer le changement et trouver un moyen d’optimiser, voire d’améliorer, le résultat ?

Bien qu’elle soit distincte du management de projet, de nombreux professionnels se retrouvent à s’améliorer dans  la gestion du changement, également connue sous le nom de « côté humain du management de projet ». Cette discipline se concentre sur la facilité et l’efficacité avec lesquelles les équipes peuvent réaliser une transition et s’adapter.

Alors que le management de projet vise à respecter les délais et le budget, la gestion du changement vise à assurer l’adoption et la mise en œuvre. Ensemble, ces deux disciplines permettent aux organisations de générer de la valeur de manière efficace et cohérente.

Comment ces compétences vont-elles faire progresser votre carrière ?

La réponse à cette question dépend en grande partie de votre secteur d’activité, de vos objectifs de carrière et de l’évolution globale du marché du travail. Cependant, certaines compétences largement applicables sont très demandées dans de nombreux secteurs, tandis que d’autres sont plus spécifiques à l’industrie et peuvent vous aider à vous démarquer dans votre domaine.

En nous appuyant sur les trois compétences principales ci-dessus, nous avons compilé une liste de compétences connexes.

Compétences connexes largement applicables

Analyse et interprétation des données

La capacité d’analyser et d’interpréter les données pour prendre des décisions business est essentielle dans des secteurs tels que la finance, le marketing, la santé, et beaucoup d’autres.

Cloud Computing

Une expertise dans les plateformes cloud telles que AWS, Microsoft Azure ou Google Cloud est très recherchée au fur et à mesure que de plus en plus d’entreprises migrent leurs opérations vers le cloud.

Cybersécurité

Avec l’augmentation des menaces numériques, les compétences en matière de sécurité de l’information, d’hetical hacking* et de protection des données sont très demandées.

*L’Ethical hacking est une démarche de sécurité informatique. Elle consiste pour une société à employer une personne ou une entreprise spécialisée afin de tester l’efficacité de son système de défense.

Intelligence artificielle et apprentissage automatique

La compréhension des applications, des algorithmes et des outils d’Intelligence Artificielle et de Machine Learning est précieuse pour les rôles technologiques, la recherche ou les postes axés sur l’automatisation.

Visualisation des données

Des compétences telles que Tableau ou Power BI pour créer des représentations visuelles claires et percutantes des tendances des données aident à communiquer efficacement les informations.

Réflexion stratégique

Une planification et une prise de décision à long terme qui s’alignent sur les objectifs de l’entreprise peuvent vous permettre d’accéder rapidement à des postes de leadership.

Leadership d’équipe

Le développement de l’intelligence émotionnelle, des techniques de résolution de conflits et des stratégies de motivation peut vous positionner comme un manager ou un responsable d’équipe efficace.

Compétences en communication

Des compétences efficaces en communication verbale et écrite sont cruciales dans pratiquement tous les emplois de collaboration, de présentations et de relations avec les clients.

Intelligence émotionnelle

La capacité de comprendre, de gérer et d’influencer les émotions est importante pour les rôles de leadership, le travail d’équipe et les relations avec les clients.

Adaptabilité et flexibilité

La capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles technologies, aux changements du marché et à l’évolution des rôles est cruciale pour la réussite professionnelle à long terme.

Littératie financière

Comprendre les états financiers, la budgétisation et les prévisions est crucial pour les managers, les entrepreneurs et les professionnels qui cherchent à accéder à des rôles de leadership.

Développement commercial

La connaissance des ventes, des partenariats et de l’expansion du marché peut vous aider à accéder à des rôles de développement commercial de niveau supérieur.

Compétences spécifiques à l’industrie

Domaine de la santé

Les compétences en codage médical, en télémédecine et en systèmes informatiques de santé sont très recherchées dans le secteur de la santé qui est en rapide évolution.

Finance

La connaissance des technologies financières (FinTech), de la blockchain et des compétences en management des risques ou en analyse des investissements peuvent booster votre carrière.

Ingénierie

Des compétences en fabrication avancée, en robotique et une maîtrise de la CAO (conception assistée par ordinateur) sont essentielles pour les rôles d’ingénierie modernes.

Agilité d’apprentissage

La volonté et la capacité d’apprendre rapidement de nouvelles compétences et de s’améliorer continuellement sont de plus en plus importantes dans un monde où les industries et les technologies évoluent constamment.

Comment puis-je développer des compétences recherchées ?

Vous pouvez contacter la communauté de formation de l’APMG et la plateforme YouTube de l’APMG pour accéder à un large éventail de ressources.

De plus, vous devriez rejoindre des groupes professionnels et assister à des conférences pour rester à jour sur les dernières tendances. En rejoignant des groupes ou en participant à des webinaires, vous pouvez réseauter avec des professionnels partageant les mêmes centres d’intérêt et qui peuvent avoir un cheminement de carrière similaire au vôtre. Le réseautage est une compétence précieuse en soi et en sachant comment établir des liens avec les bonnes personnes, vous serez en mesure de stimuler et de tirer parti de votre vie professionnelle et d’avoir encore plus de succès qu’auparavant.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Demandez conseil à des professionnels de votre domaine qui peuvent vous aider à comprendre quelles compétences sont les plus précieuses pour votre cheminement de carrière. Il n’est pas rare de trouver un mentor ou un coach au sein de votre propre organisation pour vous aider dans votre développement professionnel, mais vous pouvez également envisager un coaching et une consultation externes pour une assistance impartiale.

Bien qu’il puisse être difficile de changer de carrière ou d’obtenir cette promotion tant attendue, rester à jour sur les compétences recherchées augmentera vos options. La maîtrise de plusieurs compétences augmente en effet vos chances d’être embauché, promu ou d’être reconnu et de conserver votre emploi.

Certifications et cours proposés par APMG International : L’obtention de certifications pertinentes pour votre domaine (par exemple, Agilité, Gestion de projet, Gestion des services informatiques, Développement durable, Six Sigma, etc.) peut démontrer une expertise et vous aider à rester à l’affût des tendances de l’industrie.

 

Un large choix de rencontres en Octobre sur le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills.

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce mois d’octobre 2025. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire votre choix.

6 – Lefebvre Dalloz Compétences – Formateurs Coachs : Quels sont les usages les plus bluffants de l’IA à tester en 2025 ?

L’IA bouleverse nos métiers de formateurs et de coachs… mais comment l’utiliser vraiment, au quotidien en 2025 ? Retour d’expériences !

L’intelligence artificielle bouleverse nos métiers… mais comment l’utiliser vraiment, au quotidien, quand on est formateur ou coach ?

Dans ce webinaire de 60 minutes, on fait le tri pour et avec vous.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

7 – PMI France Grenoble – Conférence Atelier : Renforcer la coopération au sein des équipes projet grâce à l’intelligence collective

Venez expérimenter l’intelligence collective au service de la coopération au sein de vos équipes et avec les parties prenantes clés de vos projets.

7 – SMP – Pour des réunions efficaces : Comment choisir le bon format ?

Dans un environnement où les formats de réunions et d’ateliers se multiplient (Design Sprint, World Café, Ice Breaker, Focus Group, etc.), il devient difficile de faire les bons choix selon ses objectifs. Cette session interactive vise à aider les chefs de projet et analystes métier à s’orienter efficacement dans cette diversité grâce à la facilitation.

​Elle propose des repères concrets pour :

  • Comprendre la valeur ajoutée de la facilitation dans les projets.
  • Savoir quand et comment utiliser ces méthodes dans son quotidien professionnel.
  • Identifier ce qui peut être fait en autonomie et ce qui nécessite un facilitateur expérimenté.
  • Choisir les formats les plus adaptés selon l’objectif, l’audience et les contraintes.

Objectif final : Permettre aux professionnels d’améliorer leur posture d’animateur occasionnel tout en sachant mobiliser des experts lorsque nécessaire pour sécuriser les dynamiques collectives.  ​

8 – PMI France Educational Foundation – Devenez l’ambassadeur PMP pour les collégiens et lycéens

Nous vous proposons un webinaire pour découvrir les actions déjà réalisées et comment en développer de nouvelles.

Depuis 2020, plus de 500 élèves ont déjà bénéficié de cette expérience partout en France. Ils y ont découvert la démarche de gestion d’un projet, l’importance de la collaboration.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PMI-RMP®.

8 – PMI – Votre arme secrète : Outils du préprojet pour réussir le changement

Découvrez des méthodes concrètes ainsi que le modèle IpOp pour anticiper les obstacles, mobiliser vos parties prenantes et structurer la phase amont. Repartez avec des techniques prêtes à l’emploi pour réussir vos projets.

8 – PMI Agile Alliance – Watch Your Tone! Understanding One’s Baseline

What do coaches and interrogators have in common? Transferable skills! Join Charlotte Koch as she takes you down the rabbit hole of body analysis, linguistic patterns, tonal shifts, and how deviating from your baseline affects your coaching and other areas of your life.

9 – PMI France Paris – Pourquoi adopter le Lean dans le pilotage quotidien des projets ?

Et si le Lean Management était la clé pour rendre notre management de projet plus efficient…

Les activités du management de projet évoluent dans un environnement de plus en plus complexe, incertain et exigeant. Face à ces défis, les approches traditionnelles montrent parfois leurs limites, notamment en termes de réactivité, de valeur créée et d’efficience. C’est dans ce contexte que les principes du Lean Management apportent une nouvelle perspective : recentrer les efforts sur la valeur livrée au client, éliminer les gaspillages et favoriser l’amélioration continue.

Cette conférence vise à montrer comment les outils et la philosophie Lean peuvent être intégrés dans la gestion de projet, en complément des bonnes pratiques du management traditionnel de projet.

Isabelle Calkins accompagne des dirigeants, des conférenciers TEDx, des artistes, des auteurs, des athlètes, ainsi que des étudiants adultes dans le cadre de programmes de réinsertion et des enfants autistes. Elle incarne la générosité, et l’écouter parler est tout simplement incroyable.

Elle est connue pour sa capacité à briser les barrières émotionnelles et à révéler le potentiel de chacun grâce à ses paroles sincères et inspirantes.

La communication est bien plus qu’un outil : C’est un levier invisible mais décisif pour instaurer la confiance, engager les parties prenantes et transformer les freins en opportunités.

9 – IIBA France – Vis ma vie de Business Analyst dans le secteur public : Défis, maturité, évolutions et regards croisés.

Le secteur public impose aux Business Analysts de composer avec des projets complexes, des contraintes fortes et des enjeux stratégiques. Ce webinaire mettra en lumière les défis, la maturité des pratiques et les évolutions à venir, à travers les regards croisés d’Adrien Coudron (CGI, France) et de Philippe Boisseau (Suisse romande).

9 – APMG International – Project Management from promise to delivery

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Thierry Picq a consacré sa carrière à explorer les liens entre innovation, leadership et transformation. Il a inspiré des générations de leaders à replacer l’humain au centre de leurs décisions stratégiques.

Il vous transmettra des outils pratiques et des éclairages puissants pour mobiliser vos équipes, anticiper les résistances et intégrer vos projets dans leur véritable écosystème.

10 – PMI BeNeLux Summit 2025

Project Management in the AI Era: Bridging Precision, Creativity, and Innovation.

10 – Agile Tour Brussels – Where knowledge meets practice…

Since 2012 a team of passionate people have organised Agile Tour Brussels, aiming to provide the audience with an amazing day when they can explore new topics and practice their skills. The conference offers interactive sessions and workshops for a growing community of experts and other people having a keen interest in agility.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

14 – Les grainetiers – Arroser sans inonder : Pratiquer le feedback en équipe !

Le thème est un brin provocateur : Arroser sans inonder : pratiquer le feedback en équipe !
Lors de ce webinaire interactif, venez explorer avec nous la culture du feedback et découvrir comment créer un environnement où chacun ose s’exprimer honnêtement et où chaque retour sert à grandir ensemble.
Le feedback, c’est le super pouvoir des équipes qui réussissent !

Format court, pragmatique et convivial !

Vous repartirez avec des idées et des méthodes que nous testerons ensemble.

15 – The PMO Leader – Future Ready PMOs

We are thrilled to invite you to the 5th PMO Leader Annual Conference, a premier digital event bringing together the PMO community from around the world! This year, we continue our dedicated approach to serving our regional community members by hosting tailored events across three major regions: APAC, EMEA, and the Americas.

16 – PMI France Lyon – La connect académie pour une rentrée en Action !

Une soirée placée sous le signe des échanges et de l’inspiration.

Cet événement réunira étudiants, enseignants et établissements académiques aux côtés de la communauté PMI, pour explorer le monde du management de projet et découvrir de nouvelles perspectives.

Au programme : un accueil convivial, une présentation du PMI, puis un parcours libre à travers plusieurs espaces thématiques favorisant le dialogue, le partage d’idées et la mise en relation.

16 – PMI France Pôle Paris-Saclay – Expérimentez l’Aïkido Verbal®

Désamorcez les tensions. Renforcez vos relations. Gagnez en sérénité.

22 – PMI Montréal – Les 8 principales causes d’échec des projets d’infrastructures

Les bonnes pratiques de gestion d’un projet majeur d’infrastructure devraient permettre d’éviter des dépassements de coûts,  respecter les échéances et satisfaire nos clients. Or il est devenu commun et même attendu que ces trois objectifs ne soient pas atteints. Il est cependant rare qu’on assiste à un échec total. On trouve des solutions lorsque confronté aux problèmes. On vit plusieurs “petits échecs” mais on finit toujours par finir. A quel prix ! Est-ce alors possible de se donner toutes les chances possibles de réussir, en contrôle et sans y laisser notre santé ? Le webinaire sert à mettre le projecteur sur les principales causes de ces échecs. Ces derniers sont souvent le résultat de la combinaison de plusieurs facteurs.  Les ayant identifiés, vous pourrez choisir lesquels sont les plus propices à vous aider à réussir votre gestion du projet.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

22 – APMG International – The Modern Project Leader: What Skills Do You Actually Need?

From emotional intelligence to strategic foresight, the skillset of the modern project leader is broader and more human than ever before.

As expectations shift and challenges grow more complex, the leaders who thrive will be those who can blend classic project rigour with adaptive, people-centred leadership.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

23 – PMI France Horizons | Horizons IA – Session 2

L’équipe est de retour pour une deuxième saison sur l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les projets. Ne ratez pas ce deuxième épisode de l’année.

23 – PMI France Paris La Défense – La compétence relationnelle et la méthode PEAL® au service de la résolution de conflits

Venez mieux comprendre le rôle clé de la compétence relationnelle pour la résolution de conflits au cours d’un projet, et découvrez comment la méthode PEAL peut transformer vos interactions professionnelles. La compétence relationnelle s’appuie sur des outils et des techniques qui permettent à l’intelligence relationnelle de chacun de s’exprimer avec efficacité et élégance.

23 – Scrum . Org – Navigating Complexity Through Inside-Out Leadership

Stephanie Ockerman will walk you through why we need to grow our leadership from the inside-out and how to do it.

29 – PMI Montréal – Gérer les risques de dépassement en TI

Cette courte activité permettra de faire un survol de la problématique et des solutions existantes qui peuvent aider les gestionnaires de projets à diminuer les risques de dépassements dans les grands projets de transformation numérique. Les pratiques d’AQL* issues du génie logiciel sont des avenues pratiques et éprouvées à cet effet.

*L’échantillonnage AQL (Acceptable Quality Limit) est une méthode largement utilisée pour définir un échantillon de commande de production afin de déterminer si toute la commande de produits répond aux spécifications du client.

30 & 31 – Agile Tour Nantes – L’impact de l’agilité ?

Dans un monde en perpétuelle évolution, l’agilité ne se limite pas à des cadres ou à des cérémonies : son véritable enjeu réside dans son impact. Quand nous parlons d’impact, nous pensons directement aux chiffres : outils, KPI, ROI, profit…

L’ère des grandes transformations agiles est à l’heure du bilan, et certains crient déjà à la fin de l’agilité, faute de ROI convaincant ! Le retour sur investissement ne semble pas au rendez-vous, mais quels sont les autres impacts de l’agilité ?

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

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“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Comment transformer des questions stupides en opportunités intelligentes ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les questions auxquelles on ne peut répondre sont meilleures que les réponses que l’on ne peut questionner.

How to Transform Stupid Questions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/11/hot-to-transform-stupid-questions/

L’avenir est construit par les curieux.

Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.

« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »

« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »

« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »

« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »

« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »

4 façons de poser des questions percutantes

#1 – Touchez l’imagination

  • À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
  • Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
  • Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?

#2 – Utilisez des mots d’action

  • Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
  • Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?

#3 – Ajoutez la temporalité

  • Quand allez-vous essayer cela ?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quelle est la prochaine étape pour vous ?
  • Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire

#4 – Changez de perspective

  • Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
  • Que pourraient suggérer vos collègues ?
  • Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Le challenge pour vous-même

Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »

N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.

Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.

Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.

Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.

Quelles sont les questions stupides ?

Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?

Votre culture est-elle toxique ? Voici 7 signes à considérer dans votre auto-évaluation.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Une culture saine ne survient JAMAIS par accident. La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 Signs Your Culture is Toxic par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/14/7-signs-your-culture-is-toxic/

Le talent est tué par une culture toxique.

Une culture saine n’est jamais un accident.

Les cultures toxiques sont le résultat de l’ignorance, de la distraction et de la négligence.

  • Ignorance de l’importance de la dynamique d’équipe.
  • Distraction en se concentrant sur les problèmes et les mesures à court terme.
  • Négligence due à l’incapacité à s’attaquer aux comportements destructeurs, à une mauvaise communication ou à un désalignement.

7 signes de culture toxique
  1. L’isolement règne. Les gens travaillent en silos.
  2. Le « protéger ses arrières » domine. La première chose à laquelle les gens pensent quand quelque chose ne va pas est de savoir comment couvrir leurs fesses.
  3. Les pépites restent au sommet. Les dirigeants délèguent le sale boulot à tous les autres.
  4. Les commérages font loi. Je n’oublierai jamais un leader qui a approuvé la pratique de critiquer par derrière sous couvert de confidentialité.
  5. Les secrets abondent. Les organisations qui ont besoin de secrets ont trop d’inégalités.
  6. Les politiciens l’emportent. Lorsque les lèche-bottes et les voleurs de crédit l’emportent, l’égoïsme et la médiocrité l’emportent.
  7. Développer les gens est difficile.

La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 signes que votre culture est saine
  1. Le succès de l’équipe l’emporte sur le succès personnel. Il est temps de partir si ce qui est le mieux pour l’organisation n’est pas bon pour vous aussi.
  2. Les éléphants dansent. Les équipes saines discutent de problèmes difficiles avec optimisme, clarté et bienveillance.
  3. La diversité abonde. Les équipes interfonctionnelles et l’exploration de différentes perspectives sont normales.
  4. L’ouverture d’esprit gagne. Les équipes qui s’engagent dans une seule solution ne peuvent pas s’adapter au fur et à mesure.
  5. Les leaders élèvent les autres. Les projecteurs sont mis sur la performance, et non sur la position.
  6. Les gens connaissent et respectent les forces des autres. Tout le monde a besoin de connaître les trois principales forces de chaque membre de l’équipe.
  7. Tout le monde sait ce qui compte. L’audace exige la confiance. La confiance naît en alignement avec la mission et la vision.

Bonus

Le pardon alimente l’innovation. Les erreurs responsables sont des occasions d’apprentissage. L’innovation exige l’échec.

Quel signe d’une culture toxique est le plus destructeur ?
Quel signe d’un ADN sain est le plus puissant ?

Management du changement pour les leaders : Avez-vous les compétences de management du changement nécessaires pour votre rôle ?

Le par mopertodans formations et certifications, leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le management du changement pour les leaders au sein de votre équipe est crucial dans le monde actuel.

https://capabilityforchange.com/change-management-for-leaders-do-you-have-the-change-skills-needed-for-your-role/ par Melanie Franklin

En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.

Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.

L’importance du management du changement pour les leaders.

On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.

Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.

J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.

#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.

Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :

  • La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
  • Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.

#2 – Soyez organisé(e).

  • Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
  • Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
  • Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.

#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.

  • Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
  • Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
  • Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.

#4 – Ne laissez personne de côté.

  • Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
  • Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
  • Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.

#5 – Créez de la motivation et de la résilience.

  • Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
  • Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.

#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.

  • Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
  • Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
  • Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.

Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.

De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.

Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers

  • Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
  • Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

Présumez de la bonne volonté.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Donner à quelqu’un le bénéfice du doute vous permet d’aller de l’avant…

Assume goodwill par Seth Godin

https://seths.blog/2024/05/assume-goodwill-2/

Vous avez souvent des doutes.

Donner à quelqu’un le bénéfice de ce doute vous permet d’aller de l’avant, et cela vous oblige à réaliser que votre doute peut être non fondé.

Les systèmes qui supposent la bonne volonté créent des possibilités, des connexions et des services utiles beaucoup plus facilement que ceux qui ne le font pas. Être invité à trouver une place dans ces systèmes est un privilège qui vaut la peine d’être gagné.

Comment garder l’esprit ouvert ? Et pourquoi est-ce si important ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert.

How to Keep an Open Mind — And Why It Matters par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/07/20/how-to-keep-an-open-mind-and-why-it-matters/

Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.

Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.

Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.

Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?

Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.

Reconnaissez que vous ne savez pas tout.

Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.

Demandez-vous régulièrement :

Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?

Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.

La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.

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Remettez en question vos propres hypothèses.

Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.

Demandez-vous:

  • Pourquoi est-ce que je crois cela ?
  • D’où me vient cette croyance ?
  • Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?

Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.

Soyez curieux des points de vue opposés.

Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :

Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?

La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.

Tenez compte d’un large éventail de contributions.

Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.

L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.

Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.

L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.

Pratiquez l’art de la pause.

Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.

Pourquoi c’est important

Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.

Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.

N’oubliez pas :

Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.

 

3 conseils pour rester effectif et devenir plus efficace !

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

3 conseils pour rester effectif et devenir plus efficace : La résilience, le temps de marge et les boucles de rétroaction plus rapides

Three Tips to Be More Effective: Resilience, Slack, and Faster Feedback Loops par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2023/06/three-tips-to-be-more-effective-resilience-slack-and-faster-feedback-loops/

Stan, un client potentiel, a eu du mal à trouver le temps de participer à notre session de découverte. (C’est la session de travail où le client et moi discutons des limites d’une mission de conseil.) Après qu’il ait annulé trois appels programmés, j’ai soupçonné que nous ne travaillerions pas ensemble.

Mais ensuite, il m’a demandé une conversation un soir, après sa « journée de folie ». (Ses mots, pas les miens.)

Lorsque nous avons discuté après nos heures normales de travail, j’ai appris plusieurs choses importantes sur son organisation.

  • Tout le monde était surchargé. Les équipes avaient trop de projets et de travail de support. Les managers avaient trop de décisions à prendre.
  • En conséquence, leur débit était assez faible. Cela signifiait que leurs boucles de rétroaction étaient trop longues. (Ils souffraient des effets de Loi de Little avec un en-cours élevé, un long encourt et un faible débit.)
  • Il était certain qu’il allait perdre des gens s’il ne changeait rien. Et il ne savait pas par où commencer.

Au cours de notre conversation, il a convenu avec moi qu’il devait mener ces changements. Ces changements étaient d’atteindre plus de résilience dans le système de chacun, plus de marges dans le système, et que tous fassent tout ce qu’ils peuvent pour créer des boucles de rétroaction plus rapides.

Commençons par ce que j’entends par plus de résilience dans le système.

Astuce #1 : Résilience du système.

Beaucoup de personnes pensent que la résilience leur permet de rebondir après des moments difficiles. Au lieu de cela, considérez la résilience comme un moyen de vous projeter vers l’avant. Si c’est le cas, vous pouvez vous libérer pour prendre des décisions différentes, et peut-être meilleures.

Lorsque Stan a repensé ses idées sur la résilience, il s’est rendu compte que l’organisation avait créé un système fragile, peu susceptible de rebondir du tout, sans parler d’aller de l’avant.

Stan a identifié ce qui rendait le système fragile :

  • Des feuilles de route longues et détaillées pour la plupart des produits.
  • Des promesses spécifiques que les ventes avaient faites à plusieurs clients, ce qui a forcé à maintenir ces feuilles de route en place. Parce que les feuilles de route étaient si longues, les gens ont continué à y ajouter davantage de fonctionnalités.
  • À la suite de toutes ces promesses, tout le monde regardait en arrière, pas en avant.

Cette perspective, de toujours regarder en arrière, rendait difficile, voire impossible, la réévaluation d’une décision. Après avoir discuté des problèmes, Stan a décidé de reconsidérer toutes les différentes promesses faites aux clients. Comme il l’a dit :

« Nous avons déjà rompu les promesses de date de livraison. Autant tout négocier. »

Lentement, en supprimant les ancres autour des engagements de chacun, Stan a pu réduire le nombre de projets actifs et créer un peu de marge dans le système.

Astuce #2 : Intégrez de la marge dans le système

Stan et moi avons reparlé dans la soirée. Même si les équipes ont réussi à dégager un peu de marges, Stan avait toujours l’impression que le travail le submergeait. Mais maintenant, il avait besoin d’informations pour garder ces marges dans le système. Pendant si longtemps, les gens avaient été si occupés qu’ils ne savaient pas quoi faire de leur temps « supplémentaire ».

Je lui ai demandé : « Coachez-vous les gens pour qu’ils prennent certaines de vos décisions ? Ou est-ce que vous devez encore prendre toutes les décisions ? »

Il s’est arrêté et a dit :

« Je suppose qu’il est temps pour moi de déléguer certaines décisions, n’est-ce pas ? »

« Vous n’obtiendrez pas de boucles de rétroaction plus courtes tant que vous n’aurez pas intégré un peu de mou dans votre système », ai-je dit. « Il suffit de regarder notre relation de conseil. Vous me payez cher pour travailler avec moi en dehors de vos heures de travail normales. C’est comme une taxe de décision. Je parie que vous avez beaucoup plus de ces taxes de décision chaque jour que nos simples discussions.

J’ai su qu’il comprenait quand il a émis un grognement. Mais cette idée lui a permis de raccourcir de nombreuses boucles de rétroaction.

Astuce #3 : Raccourcissez les boucles de rétroaction

Lorsque j’ai parlé pour la première fois avec Stan, son temps de prise de décision et celui de toute la direction exécutive éclipsaient tout le temps de travail sur les projets.

(Voir Why Minimize Management Decision Time.)

Comme les équipes ont travaillé sur moins de projets et sur moins de fonctionnalités, elles ont raccourci leurs boucles de rétroaction internes. Cela leur a permis de montrer des démos et de livrer plus souvent en production, ce qui a permis aux chefs de produit de réduire le contenu du backlog et des feuilles de route. Cela a aussi permis aux chefs de produit d’être beaucoup plus réactifs aux besoins des clients et de terminer les projets plus rapidement. Plus les équipes terminaient les projets rapidement, plus il était facile de modifier le portefeuille de projets.

(Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation.)

Aujourd’hui, en repensant leur approche de la résilience et en créant davantage de marges dans le système, Stan pouvait constater que l’organisation était plus efficace. Il avait encore du travail à faire avec son équipe de direction, mais elle était sur la bonne voie.

L’efficacité mène à l’agilité de l’entreprise

Lors d’une conversation récente (pendant les heures normales de travail !), Stan a dit qu’il avait enfin l’impression que l’organisation était plus efficace. Et qu’il avait plus d’options, ce qui était le point de l’agilité business.

Nous nous réunissons maintenant pendant nos journées de travail, et non le soir. Stan a l’air plus détendu. Il a dit qu’il prenait des décisions plus rapidement et mieux, ce qui était le but de notre engagement.

Il se peut que vous ne souhaitiez pas ou n’ayez pas besoin d’une « véritable » agilité business. Cependant, je soupçonne que vous voulez être plus efficace.

Considérez ces idées :

  • Utilisez la résilience pour vous projeter vers l’avant.
  • Intégrez des marges dans le système pour ne pas être frénétique.
  • Raccourcissez les boucles de rétroaction, en particulier les boucles de rétroaction de la direction.

Si vous mettez en œuvre es conseils, partagez comment cela se passe.

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Une chaussée parfaite.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Il y a des endroits où la perfection est un prérequis. Mais la plupart du temps, c’est la variabilité et la texture de ce que vous créez qui en fait la magie.

Perfect pavement par Seth Godin

https://seths.blog/2024/06/perfect-pavement/

Pour une chaussée parfaite, le pavage du sol pourrait être une option.

Le revêtement de la chaussée est invisible pour le conducteur. C’est attendu, doux, résistant et on l’oublie. Vous ne remarquez une route que lorsqu’elle n’a pas un bon revêtement.

La nature, en revanche, n’est jamais parfaite. Toutes les forêts intactes sont naturelles, mais chacune est différente. C’est là le sujet.

La dureté peut être parfaite. Vous pouvez la mesurer. La douceur, en revanche, est multidimensionnelle.

Il y a des moments dans nos engagements avec les clients où nous voulons que les étapes soient pavées. Un itinéraire simple d’ici à là. Si vous allez paver quelque chose, assurez-vous que ce sera parfait.

Mais le reste du temps, la texture et la variabilité de ce que nous créons font partie de la magie.

Le premier pas vers des solutions qui fonctionnent et perdurent !

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« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

The First Step Toward Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/02/the-first-step-toward-solutions/

Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.

Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.

Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.

Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.

#1 – Imaginez le « mieux ».

Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.

#2 – Associez les comportements au « mieux ».

Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.

#3 – Rendez l’apprentissage sûr.

Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »

#4 – Générez plusieurs solutions.

Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.

Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.

#5 – Évaluez fréquemment.

Demandez :

  • Sommes-nous sur la bonne voie ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
  • Qu’est-ce qui doit cesser ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?

#6 – Restez optimiste.

Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.

#7 – Visez haut et bas.

Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.

Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.

Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.

S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.

Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?

Les indicateurs de flux et pourquoi ils sont importants pour les équipes et les managers.

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche.

Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2024/01/flow-metrics-and-why-they-matter-to-teams-and-managers/

Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.

C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.

Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.

Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.

Métriques de flux

Voici les quatre indicateurs de flux :

  1. Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
  2. Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
  3. Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
  4. Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.

Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.

Commençons par une équipe.

Comment les métriques de flux interagissent

Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».

Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.

En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.

La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.

C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.

Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.

Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.

La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.

Interventions de l’équipe.

Voici les questions que l’équipe peut poser :

  • Quelle est la chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
  • Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
  • Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
  • Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)
boucle de renforcement positif

J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)

Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.

Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.

Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.

Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.

Interventions de la direction

Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.

Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.

Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :

  • Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
  • Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
  • Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
  • De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)

Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.

Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.

Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».

Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.

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Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :

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Comment contrôler votre sang-froid ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La colère ne peut pas être surmontée par la colère.

How to Control Your Temper par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/05/how-to-control-your-temper/

La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.

[…]

La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.

Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.

Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.

#1 – Identifiez la source.

La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.

Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.

#2 – Faites une pause et respirez.

Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.

Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.

#3 – Éloignez-vous (temporairement).

Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.

Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.

#4 – Recadrez vos pensées.

La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.

Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? .  Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.

#5 – Exprimez-vous calmement.

Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »

Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.

#6 – Construisez des habitudes à long terme.

Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.

Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.

Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.

Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.

#7 – Apprenez des revers.

Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.

Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.

#8 – Sachez quand demander de l’aide.

Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.

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Réflexions finales

Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.

Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.

Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !

Vos valeurs sont-elles faibles ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La fin ne justifie jamais les moyens et vos bonnes valeurs vous mèneront sur le bon chemin vers de bons résultats.

Are Your Values Weak? par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/are-your-values-weak/

Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?

J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.

Un monsieur m’a posé une question :

« Devez-vous aimer votre héros ? ».

Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.

Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?

Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.

Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?

La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

De très bonnes nouvelles pour le management de projet qui continue de progresser dans le monde entier.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Voici quelques chiffres partagés par Pierre Le Manh, CEO du PMI® qui démontrent du progrès du management de projet de manière générale et plus particulièrement du PMI.

Bravo à toutes et tous ses membres, certifié(e)s et volontaires.

De très bonnes nouvelles !

Par exemple, la dernière ligne de l’image montre que 2 fois plus de cours ont été suivis sur le management de projet sur les 12 derniers mois. Ceci est remarquable et extrêmement positif.

Il existe en effet de nombreuses formations gratuites sur la plateforme PMI dont : Basics of project management, Generative AI Overview for Project Managers, Disciplined Agile® Essentials, Business Continuity…

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PMI-RMP®.

Oubliez le management de niveau intermédiaire : Créez un leadership de niveau intermédiaire !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation !

https://samsilverstein.com/mid-level-leadership/ par Sam Silverstein

Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :

Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.

Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !

Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.

Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :

  • Prise de décision plus proche du terrain.
  • Plan de succession robuste.
  • Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
  • Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
  • Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.

Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.

Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.

Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.

Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.

Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.

En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.

La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.