les réunions de démarrage de Projet

Project Kickoff Meetings de Philip Diab

project launch kickoff lancement projetBien démarrer le projet donne le ton pour tout le projet et positionne souvent l’équipe pour la réussite. Même si cela ne peut pas garantir le succès, avoir un mauvais démarrage de projet est dans la plupart des cas un premier signe d’alarme que le projet se dirige droit dans le fossé. L’événement le plus important pendant le processus d’initiation est la réunion de démarrage/de lancement. C’est cette rencontre entre l’équipe et les parties prenantes qui lance officiellement le projet. Cela pourrait bien être la réunion la plus importante parce que c’est souvent un test du chef de projet et de l’équipe par l’organisation pour voir si chacun est bien en place ou non.

Les bénéfices de la réunion de démarrage incluent :

  • Affirmation de l’appui du sponsor exécutif et des leaders seniors aux objectifs du projet.
  • L’explication de l’autorité et de la responsabilité du chef de projet à l’organisation pour obtenir l’appui et demander la coopération.
  • Une occasion pour l’équipe de se réunir sous la bannière du projet.
  • Donner les attentes des parties prenantes et de l’organisation quant à ce qui est couvert ou pas dans le périmètre du projet.
  • Recevoir les réactions sur toute omission dans les bénéfices potentiels du projet et commencer à construire/raffiner les exigences.

Il est important dans cette partie du processus de planification que le chef de projet travaille avec les parties prenantes pour assurer leur bonne représentation pendant la réunion.

Les participants à la session de démarrage devraient inclure :

  • Le sponsor exécutif et le chef de projet
  • Membres clefs du comité de direction
  • Tous les membres de l’équipe projet
  • Les représentants de l’organisation du client (interne ou externe)
  • Les représentants d’autres leaders de projets qui pourraient interagir avec ce projet (dans le cas d’un programme)

Puisque c’est la première occasion pour le chef de projet de démontrer sa force et ses compétences, il est important pour le PM de bien mener/faciliter cet événement. Cependant, pour que cette activité soit perçue positivement, le PM doit passer du temps avant la réunion pour la préparer.

Voici quelques suggestions pour aider le PM à bien se préparer pour l’événement et mener une réunion efficace :

  • commentairesLa préparation d’une présentation qui est partagée avec les participants décrivant le « business case » pour le projet et la description de la portée à un haut niveau.
  • Discussion avec les membres de l’équipe des responsabilités et partager cette information pendant la réunion.
  • Mettre l’accent sur les éléments clefs de la charte de projet ou de la déclaration de travail ou du contrat client. Cela peut inclure des processus comme l’approbation de livrable ou le contrôle des modifications.
  • Discussion sur la terminologie pour parvenir à un accord sur un jeu de définitions communes.
  • Établir et/ou revoir les règles de vie d’équipe pour donner des attentes appropriées.
  • Fournir les détails de contact pour des parties prenantes clefs et exposer les étapes suivantes.
  • Détailler la suite proposée dans le processus et mettre en évidence les événements marquants prévus ou jalons pour le projet et s’assurer que chacun comprend ce qui arrivera ensuite.
  • L’identification d’une personne qui servira de preneur de notes de réunion pendant la session (autre que le PM) pour que les questions business, décisions et problèmes soient capturés.
  • La revue des éléments clefs du produit/service à livrer sur le projet afin de déterminer s’il y a bien une compréhension commune.
  • La conduite d’une session de « Team Building » si le temps permet et/ou si c’est approprié.

Une fois que l’on conclut la réunion avec succès, le processus de la réunion de démarrage n’est pas fini.

Il y a des activités de suivi que le PM et l’équipe doivent adresser pour assurer que la crédibilité se poursuive :

  • à retenirRevoir et distribuer les notes de la rencontre de démarrage incluant les points d’action.
  • Ajuster les composants clefs de la portée si certains ont été identifiés et mettre à jour la charte s’ils ont été agréés.
  • Communiquer sur le lancement du projet aux personnes non présentes ou non invitées à cette réunion.
  • Lancer une vérification de la portée détaillée et des sessions de validation des objectifs pour commencer la planification.
  • Documenter les modes opératoires et règles de vie avec l’équipe.
  • Communiquer les responsabilités convenues pour les divers membres d’équipe et parties prenantes.
  • Mettre à jour la documentation officielle comme la charte, SOW, etc …

Comme je l’ai mentionné, il n’y a peut-être aucune réunion plus importante que celle de lancement dans la vie du projet. Je m’en rappelle une, dans une organisation que j’ai rejointe, où le chef de projet est arrivé en retard et a quitté la réunion pendant 15 minutes pour faire les copies de l’ordre du jour (qu’il aurait du avoir au départ). Comme vous pouvez l’imaginer, cette réunion était peut-être la meilleure réunion de l’équipe projet qui a ensuite poursuivi sa descente aux enfers. Le projet ne s’est pas bien terminé.

Je suis sûr qu’il y a d’autres trucs que les praticiens ont relevé pendant leurs réunions de démarrage, donc merci de vos commentaires.

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13 enseignements de communication et de vie provenant des enfants

Je vous invite à lire cet article de Garr Reynolds qui est à l’heure actuelle Professeur de Management à la Kansai Gaidai University au Japon où il enseigne le Global Marketing et le Design de Présentations Multimédias.

13 communication and life tips that children teach us

Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes s’engagent dans des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment come des enfants et avoir une approche et afficher des comportements qui donnent en exemple le tout meilleur d’être un enfant. Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel. Observer la nature innocente d’un petit enfant offre des suggestions pratiques et lumineuses pour changer notre approche envers la vie et le travail « d’adultes sérieux, » comprenant le travail de présentation, de facilitation et d’enseignement. Vous pourriez probablement venir avec 100 choses que font les enfants et que vous voudriez être encore capables de faire aujourd’hui. En voici seulement 13.

être ds l'instant présent(1) Être totalement présent dans le moment. Selon les paroles de David M. Bader: « Soyez ici maintenant. Soyez ailleurs plus tard. Est-ce si compliqué ? » Nous les adultes vivons souvent dans le passé (ou bien avons nos pensées dans l’avenir). Beaucoup d’adultes trainent des préconceptions, des préjugés et sont même encore irrités par quelque chose qui est arrivé il y a des années voire même des centaines d’années avant qui que ce soit qu’ils connaissent ne soit né. Et pourtant, les très petits enfants ne s’inquiètent pas et ne se tourmentent sur le passé ou l’avenir. Qu’est-ce qui est le plus important en ce moment. “Le cadeau le plus précieux que nous puissions offrir aux autres est notre présence, » dit Thich Nhat Hanh.

(2) Permettre la spontanéité. Nous sommes souvent excessivement rigides et nous inquiétons trop de ce que d’autres peuvent penser ou dire, donc nous nous autocensurons avant même d’essayer. Je ne parle pas d’anarchie, je parle du retour à un peu de ce comportement enfantin où vous avez davantage agi sur votre intuition et permis à vos caprices et impulsions momentanés de vous mener vers toutes sortes de découvertes accidentelles. Notre crainte et notre tendance à garder nos esprits fixés sur le passé et l’avenir nous empêchent d’être spontanés sur le moment.

(3) Bouger son corps! Bouger c’est vivre et grandir. Quand nous étions enfants, personne n’a dû nous dire de sortir de la maison et de faire de l’exercice. Nous jouions au football dans la cour jusqu’à ce que ce soit devenu si sombre que nous ne pouvions plus voir la balle. Le mouvement et l’exercice sont la façon dont les enfants apprennent et l’exercice physique améliore chez les adultes la connaissance et la mémoire à court terme comme à long terme. L’homo sapiens s’est développé pour se déplacer beaucoup plus que les mouvements moyens d’une personne de nos jours. Le déplacement est la chose la plus naturelle d’entre toutes, certainement plus naturelle que rester assis sur son derrière toute la journée à regarder fixement dans une boîte ou à supporter cours après cours en restant immobile sur des chaises inconfortables. Bougez et encouragez les autres à faire de même. « Nos cerveaux ont été construits pour marcher à pied 2 kilomètres par jour! » dit Dr. John Medina.

(4) Jouer et être joueur. Jouer c’est explorer et découvrir. Le jeu nous aide à apprendre et découvrir de nouveaux points de vue. Vous pouvez être « une personne sérieuse » et jouer. Les astronautes de la NASA sont sérieux, méchamment intelligents et physiquement affutés et sont en même temps des hommes et des femmes de science. Pourtant, ils font le job dont ils ont rêvé étant enfants et ils ne sont pas au-dessus du fait d’être joueur comme le Commandant d’Apollo 14, Alain Shepard, l’a démontré en utilisant son fer de 6 pour frapper des balles de golf sur la lune. Le fait d’être joueur est une attitude créatrice qui révèle le meilleur en vous et chez les autres. Confucius a dit, « Trouvez un job que vous aimez et vous ne travaillerez plus même un jour de votre vie. »

(5) Faire des erreurs. Les enfants font des tas « d’erreurs » – c’est comme cela qu’ils apprennent. Bien que nous soyons des professionnels, nous pouvons aussi apprendre d’erreurs, si nous sommes enclins à risquer d’en faire. Même les experts font des erreurs. Un vieux proverbe japonais dit « Même les singes tombent des arbres. » (Saru mo ki kara ochiru — も木から落ちる.) Ne vous soucier pas de faire des erreurs, apprenez de celles-ci. « L’Échec est la clé du succès. » a dit le Grand Maître Morihei Ueshiba. « Chaque erreur nous apprend quelque chose. »

(6) Ne pas se préoccuper d’impressionner les gens. Au final, la pression des pairs surviendra, bien sûr, mais j’ai constaté que les très jeunes enfants sont naturellement capables d’être dans l’instant présent et sans crainte de ce que d’autres peuvent penser de leur comportement « idiot ». « N’essayez pas de faire croire à quelqu’un que vous êtes plus intelligent que vous ne l’êtes, » dit l’auteur Brenda Ueland. « Pour quoi faire ? Vous ne pouvez jamais être plus intelligent que vous l’êtes. » Dans les paroles de Benjamin Zander, “C’est le moment — c’est le moment le plus important immédiatement…. Il ne s’agit pas d’impressionner les gens. Il ne s’agit par d’obtenir le prochain boulot. Il s’agit de contribuer à quelque chose. » Quand vous êtes dans l’instant présent et vraiment engagés dans votre travail et vos idées, l’idée d’essayer d’impressionner d’autres personnes n’est qu’une distraction inconfortable.

enthusiasm(7) Montrer son enthousiasme. « Le simple enthousiasme est le tout en tout, » dit Brenda Ueland. Vous ne devez pas dire à des petits enfants d’être enthousiastes sur quasiment quoi que ce soit (excepté les brocolis, peut-être). Il y a longtemps, quand je visitais de nombreuses écoles au Japon, j’ai remarqué que les écoles primaires étaient bourdonnantes d’activité et pleines d’étudiants totalement engagés, enthousiastes. Cela continuait de même dans les premières semaines de collège, mais le niveau d’enthousiasme en prenait un grand coup quand ils progressaient dans ce système piloté par les examens de l’enseignement secondaire. Cet étudiant de classe élémentaire énergique est toujours à l’intérieur de vous — imaginez ce qui pourrait se produire si vous aviez combiné cet enfant que vous aviez l’habitude d’être avec la personne qualifiée, bien informée et sage que vous êtes devenue aujourd’hui.

(8) Rester ouvert aux possibilités et aux idées « folles ». Cela se rapproche de l’idée de conserver l’état d’esprit du débutant. Shunryu Suzuki a dit « Dans l’esprit du débutant il y a beaucoup de possibilités, dans l’esprit de l’expert il y en a peu. » Vous pouvez être un expert, mais pour apprendre, votre sac à dos doit être vide. Mais pour beaucoup d’adultes, leurs sacs à dos débordent d’excuses et ils sont dans un état d’esprit négatif et fermé déguisé en scepticisme. Le scepticisme sain et impartial est une bonne chose, mais trop d’adultes peuvent vous donner un million de raisons pour lesquelles cela ne peut être fait ou n’a jamais été fait. Les sceptiques abondent, mais la vie est trop courte pour traîner avec des pessimistes chroniques et obtus d’esprit.

curieux(9) Être follement curieux, poser plein de questions. Nous pensons à l’enseignement formel essentiellement comme l’obtention de réponses, mais les questions sont souvent plus importantes. La connaissance est importante, évidemment, mais les « et si ? » et « je me demande pourquoi ? » sont la substance de l’imagination et de l’engagement avec le monde matériel. En premier viennent les questions, ensuite commence l’exploration et les découvertes c’est-à-dire l’étude. Les enfants sont des sortes de gentils scientifiques miniatures en ce sens qu’ils sont naturellement et insatiablement curieux du monde qui les entoure. Un adulte avec une curiosité insatiable n’arrêtera jamais d’apprendre et grandir. C’est la curiosité qui nous fait avancer. Pourtant, en tant qu’adultes, nous pouvons être devenus blasés. Les meilleurs enseignants et les meilleurs présentateurs stimulent notre curiosité naturelle. « Vous n’apprenez jamais rien quand on vous donne la bonne réponse, pourtant vous êtes récompensés pour le faire dans les écoles, » dit le fondateur de TED Richard Saul Wurman.

(10) Savoir que vous êtes des créateurs nés. Demandez aux enfants de n’importe quelle première classe de primaire qui parmi eux est un artiste et toutes les mains se lèvent. Au moment où ils entrent à l’université, vous obtiendrez à grand peine qu’une main se lève dans une classe quand vous demandez « qui se considère créatif ? » Est-ce parce qu’ils ont été éduqués pour perdre leur créativité comme Monsieur Ken Robinson le suggère ? Indépendamment de votre profession ou éducation — si vous êtes un artiste, designer, enseignant, ou ingénieur — vous êtes un individu suprêmement créatif. Si vous en doutez, vous volez le monde et vous-même de votre vrai potentiel et d’une grande contribution.

(11) Sourire, rire, aimer. Prenez votre travail, très, très sérieusement, bien sûr. Mais il n’y a aucune raison de vous prendre aussi au sérieux. Le plaisir véritable que vous projetez avec vos sourires et votre rire spontané est communicatif. Votre solitude maussade est une humeur qui est également communicative. Quelle humeur est la plus engageante ? Quelle humeur voulez-vous vous voir reflétée en retour ? Le rire et le sourire sont des cadeaux à vous-même et aux autres.

prendre le temps d'aller vite(12) Ralentir. Oui, se concentrer est bien sûr important, mais toutes les distractions ne sont pas de mauvaises choses. Arrêtez-vous et observez le monde autour de vous. Cela stimule votre imagination. Dit Brenda Ueland : « l’imagination a besoin de temps — de longues périodes inefficaces, d’heureux moments de fainéantise, de flânerie. Les gens qui font toujours les choses en vitesse et sont aussi occupés que des souris en cage, auront quelques d’idées pointues, impromptues… Mais ils n’auront aucune lente, et grande idée. » Un petit enfant marchant sur un chemin s’arrêtera et remarquera la nouveauté tout autour de lui, tandis que nous autres, adultes impatients, voulons seulement arriver à notre destination aussi tôt que possible. Les adultes ressentent aussi le bonheur de cette manière. Le bonheur est toujours dans le futur, là-bas, si je peux juste arriver « là-bas » en un certain endroit ou situation dans l’avenir. Cette constante orientation sur le futur pousse beaucoup d’entre nous à manquer les choses remarquables dans la vie qui abondent directement ici et maintenant. Ralentissez et autorisez-vous à être distrait de temps en temps par les miracles de vie autour de vous.

je retiens(13) Encourager les autres. C’est une chose étonnante de voir que même les petits enfants s’aident et encouragent les autres. Les bons enseignants et les bons leaders inspirent et encouragent aussi. Anatole France a dit « les neuf dixièmes de l’enseignement sont de l’encouragement.” Mais que devriez-vous faire quand vous vous sentez vous-même découragés ? Un vieux proverbe Zen a une réponse simple : « encouragez les autres. »

Il y a bien plus de choses que nous pouvons apprendre des enfants, bien sûr. N’hésitez pas s’il vous plaît à partager ici vos idées.

le bureau ne serait pas le bon endroit pour travailler

Jason Fried nous propose dans cette vidéo intitulée « Why work doesn’t happen at work » et présentée à TED cette année une théorie assez radicale à propos du travail : Le bureau n’est pas le bon endroit pour travailler ou du moins pas de la manière la plus productive.

Jason utilise certains des travers que nous rencontrons souvent au bureau pour étayer cette théorie: Des managers qui ne semblent être là que pour interrompre leurs employés qui eux ont du boulot, des réunions qui cannibalisent la journée de travail, des discussions entre collègues et autres interruptions en tous genres qui coupent notre élan dans nos phases de travail les plus productives…

Bien que poussé à l’extrême, l’argumentaire présente des mérites et les quelques conseils que distille Jason m’ont interpellé. Comme par exemple les « No Talk Thursday » que je ne trouve pas très recommandables ou encore l’annulation pure et simple de vos prochaines réunions. Ce qui m’inspire davantage et le principe sous-jacent de libérer du temps en continu pour être plus productif et créatif dès aujourd’hui comme de décréter des matinées sans réunion dans la semaine pour tous chaque semaine. Ou encore réduire la durée des réunions à 45′ au lieu d’une heure. De réduire le nombre participants aux réunions nécessaires au strict minimum…

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Microsoft Project and Project Server 2010 overview

At TechEd this year, Christophe Fiessenger and Jan Kalis, technical product managers, presented an overview of MS Project 2010, Project Server and also how these products integrate with the reporting and collaboration capabilities of Sharepoint 2010 and of Microsoft Exchange.

A very powerful session that was recorded for our perusal at: http://www.msteched.com/2010/NorthAmerica/OSP209

To speed up your one hour video experience: the first 26′ are focused on MS Project, before moving at that time to Project Server. At 42’from start you’ll get further explanations on the integration capabilities for reporting, collaboration, time-sheeting and « statusing ». And, there is a short demo of the integration between project with MS Exchange at 50′ into the video which is something quite a few of us were requesting since a long time.

There are many more videos and slides from sessions with the same speakers for different audiences and different aspects of MS Project and Project Server 2010.

le site de microsoft projet en français
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anyone who claims statistics are boring hasn’t seen this 4′ video

Hans Rosling‘s flamboyant video brings statistics to life as he exposes some of the most fascinating facts about the evolution of 200 Countries over 200 Years in just 4 Minutes

comment faire approuver votre idée, proposition ou recommandation

How to Get Your Idea Approved de Amy Gallo

Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez. Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous — il faut les en convaincre.

Ce que disent les experts

Quand on en vient à l’obtention de l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance, » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard, dont le dernier livre est « Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer, » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration d’affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre audience. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire, » dit Kotter. Voici cinq façons de donner une chance à votre proposition.

Former des alliances très tôt

Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme, » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support. Ces réunions servent trois buts :

  • Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
  • Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressés par leurs avis.
  • Elles vous aident à améliorer et développer votre idée — il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’aviez pas vu.

Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.

Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous

La manière dont vous répondez aux questions et soucis jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur une réponse, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent, » dit Norton. Afficher de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissiez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire. Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les quatre stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :

  • Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
  • Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
  • Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
  • Vous attaquer personnellement

Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou en colère quand les gens défient votre idée.

La positionner pour votre auditoire

« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation selon votre auditoire, » dit Norton. Comment votre idée leur profite-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou une occasion de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera. En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.

Faire simple

« La malédiction d’une présentation est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet, » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire votre auditoire, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe. Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.

Répondre aux questions avec confiance

Quand vous présentez une nouvelle idée, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter, » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter, « Vous voulez ressortir comme un homme d’état, » dit Kotter. « Traitez-la comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable. »

Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci. Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas, » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement rapprochée de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.

Principes à garder à l’esprit

Faire :

  • Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
  • Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera profit
  • Répondre aux questions avec concision et assurance

Ne pas faire:

  • Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le faites
  • Écraser votre auditoire avec une analyse détaillée ou des spécificités
  • Devenir défensif ou se fâcher quand les gens questionnent votre idée

Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans l’article original 2 exemples précis que vous pourrez lire dans l’article original : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.

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should PMs make « repeat customers » their key business strategy as Zappos does?

This video is quite enlightening and refreshing. Making repeat customers the core business strategy at Zappos really seems to drive the entire organization in a clear and successful direction.

You’ll hear about the « waow customer experience », the idea of maximizing customer contacts and to be looking forward to these opportunities to discuss and share with your customers (instead of doing all you can to hang up rapidly or responding too fast to people who question you about your project)…

The « building lifelong relationships » with your customers is certainly an approach that appeals to project managers with all of their stakeholders: sponsors, team members, customers, management…

free Prince2 resources

Hello, I came across this site that you may find useful to learn more about Prince2.

« Welcome to the PRINCE2 Training Resources page, here you can find various resources including our PRINCE2 Quiz, PRINCE2 eBook and PRINCE2 Templates. You can use these resources to revise for your PRINCE2 exam or simply learn about PRINCE2 and all its features. »

Oracle’s Primavera P6 Project Portfolio Management Overview

Si vous vous intéressez aux outils de PPM, vous êtes probablement déjà familier de Primavera qui fut acquis il y a déjà quelque temps par Oracle.

La nouvelle version qui date de quelques mois paraît très enrichie. Vous pouvez accéder à des « white papers », webcasts, Podcasts et démonstrations sur Internet telle que celle de 3’00 du produit (voir « Primavera’s Portfolio Management Solution Demo ») dans la section Resource Center du site web du Oracle’s EPPM virtual summit.

PARTAGEZ VOTRE EXPÉRIENCE SUR CE PRODUIT SI VOUS ÊTES UTILISATEURS

comment calculer votre Net Promoter Score

article original: « How to calculate your score »

Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de chaque société peuvent être répartis dans trois catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.

En posant une question simple : Quelle est la probabilité que vous recommandiez [la Société X] à un ami ou à un collègue ?

En observant cette répartition, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients. Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :

  • Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
  • Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont vulnérables aux offres de la compétition.
  • Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher la croissance par du buzz négatif.

Net Promoter Score

Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.

Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, patron, fournisseurs et clients sur votre performance.

Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?

d’où viennent les idées ?

Après la vidéo de Steven Johnson qui démontre que, contrairement à la croyance populaire, les meilleures idées viennent rarement dans des moments de pur génie, voici un article de Set Godin qui enrichit ce thème de la recherche de la genèse des idées.

Article original de Seth Godin Where do ideas come from ?

eureka idée, avoir une idée1.      Les idées ne viennent pas en regardant la télévision

2.      Les idées viennent parfois en écoutant un cours

3.      Les idées viennent souvent en lisant un livre

4.      De bonnes idées viennent de mauvaises idées, mais seulement s’il y en a assez

5.      Les idées détestent salles de conférences, particulièrement des salles de conférences où il y a un passé de critiques, d’attaques personnelles ou d’ennui

6.      Les idées arrivent quand des univers différents entrent en collision

7.      Les idées s’efforcent souvent de répondre à des attentes. Si les gens s’attendent à ce qu’elles apparaissent, elles le font

8.      Les idées craignent les experts, mais adorent l’esprit du débutant. Un peu de prise de conscience est une bonne chose

9.      Les idées viennent par à-coups, jusqu’à ce que vous soyez effrayés. Willie Nelson a écrit trois de ses chansons à succès les plus fameuses en une semaine

10.  Les idées viennent des problèmes

11.  Les idées viennent de notre ego et elles produisent leur meilleur quand elles sont généreuses et désintéressées

12.  Les idées viennent de la nature

13.  Parfois les idées viennent de la crainte (usuel dans les films) mais souvent elles viennent de la confiance

14.  Des idées utiles proviennent d’être en éveil, assez alerte pour les remarquer

15.  Quoique parfois les idées se glissent en nous quand nous sommes endormis et trop engourdis pour avoir peur

16.  On aperçoit des idées du coin de l’œil, ou sous la douche, quand nous ne cherchons pas

17.  Les idées médiocres aiment à copier ce qui marche en ce moment

18.  Les plus grandes idées dépassent les médiocres

19.  Les idées n’ont pas besoin d’un passeport et traversent souvent des frontières (de toutes sortes) impunément

20.  Une idée doit venir de quelque part, parce que si elle reste simplement où elle est et ne nous rejoint pas, elle reste cachée. Et les idées cachées ne vendent pas, n’ont aucune influence, aucune intersection avec le marché. Elles meurent, seules.

100% des gagnants ont joué… pas de succès sans échecs dans le management de projet

Au Loto, il est certain que tous les joueurs ne vont pas gagner, dans les faits, très peu gagneront, c’est le principe de base toute loterie. Le management de projet n’est pas une loterie et une bonne formation permet d’améliorer significativement ses chances de succès. Pourtant, quasiment aucun chef de projet ne peut se prévaloir de ne jamais avoir connu l’échec sauf à être en tout début de carrière ou à avoir toujours joué « petit bras ». La réalité est que l’échec est souvent ce qui nous fait le plus apprendre.

La peur de l’échec ne doit donc pas nous paralyser. Voici 2 très brèves vidéos sur ce sujet. La première est de Tom Peters dont je suis fan depuis de nombreuses années. Tom nous parle de Sam Walton, le fondateur de la chaîne Wallmart et de son attitude face au risque d’échouer et de comment il répondait à l’échec. La seconde vidéo reprend en une minute quelques échecs ou réponses négatives retentissants (très américains je vous le concède) qui n’ont pas empêché leurs auteurs de connaître une réussite éclatante plus tard. Ces rebuffades les ont même probablement aider à réussir.

Facilitating innovation in the workplace: Microsoft ideas at Project Momentum

This session led by Simon Floyd, Industry Strategy Management at Microsoft was well appreciated. Simon started with a definition to get us thinking: “Innovation is the conversion of ideas into new or improved products, processes or services to gain a competitive advantage.”

And he provoked further thinking when explaining that we need to distinguish between New and Existing Business innovation as these two types of conversion of ideas into solutions hold different characteristics and may require different skills and processes. However, the key in innovation is the ability of the organization bridge the “innovation gap”, the difference between being committed to innovation and having the ability to execute innovation. And the reason for this gap is that innovation requires adopting a holistic approach.

By the way, commitment to innovation must be reflected in the rewards and recognition programmes of the company, even when “limited” to public recognition of your idea by a senior event at an enterprise event.

Simon’s experience is that “the best innovators are good at the right things and not at everything”. This is a key message. It implies that they are selective in their area of innovation. Therefore, being a successful innovator implies developing strengths in identifying the best ideas over a period of time, i.e. conducting some form of prioritization and filtering of ideas as they mature. And this sounds very much like the first phases of demand management and portfolio prioritization, doesn’t it?

He summarized the innovation process in the Enterprise to the “4Es”:

  • Engage (ideas elicitation),
  • Evolve (collaborate to evolve ideas),
  • Evaluate (Prioritize and select) and
  • Execute (via projects).

As you see from the 4Es, innovation is closely linked with portfolio prioritization and project management when time comes to execute.

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des idées intéressantes à Project Momentum pour faciliter l’innovation

Cette session fut présenté par Simon Floyd, Industry Strategy Management chez Microsoft et elle fut très appréciée.

Simon commença par une définition pour nous donner matière à réflexion: “L’innovation est la conversion d’idées en produits, processus et services nouveaux ou améliorés pour gagner un avantage compétitif.”

Puis il nous força a phosphorer un peu plus encore quand il expliqua qu’il faut distinguer les innovations sur de nouveaux business de celles sur du business existant. En particulier, parce que ces deux types de conversion d’idées en solutions ont des caractéristiques très différentes et peuvent par conséquent requérir des compétences et processus différents. Quoiqu’il en soit, selon Simon, la clé de l’innovation réside dans la capacité de l’organisation à combler le “fossé de l’innovation”. Cela fait toute la différence entre être fermement engagé à innover et avoir la capacité d’exécuter l’innovation. Et ce qui creuse ce fossé est que l’innovation nécessite souvent d’adopter une approche beaucoup plus holistique de la situation.

De plus, l’engagement à innover  doit se refléter dans le système de valeurs et de récompenses de l’entreprise. Même si cette reconnaissance est « limitée » à un remerciement en public pour votre idée par un cadre dirigeant lors d’une manifestation dans l’entreprise.

L’expérience de Simon est que “les meilleurs innovateurs sont bons aux bonnes choses et pas sur toute chose”. Voici un autre message clé. Cela implique donc qu’ils doivent être sélectifs sur leur domaine d’innovation. Être un innovateur qui réussit implique d’abord d’être capable d’identifier les meilleures idées sur un laps de temps, donc de réaliser une forme de priorisation et de sélection des idées pendant qu’elles mûrissent. Voilà qui nous rapproche des problématiques de gestion des demandes et de  priorisation d’un portefeuille (d’idées qui deviendront peut-être des projets).

Simon résuma le processus d’innovation dans l’Enterprise aux “4 E” :

  • Engager (obtenir des idées),
  • faire Évoluer (collaborer pour mûrir les idées),
  • Évaluer (Prioriser et sélectionner) et
  • Exécuter (sur ces idées au travers des projets).

Comme vous le constatez avec les 4 Es, l’innovation est fortement liée au management de portefeuille et au management de projet quand vient le moment d’exécuter.

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The path to a better world with Projects Portfolio Management according to Nato

Nato C3 Agency runs 500+ projects at any time for its customers, from IT Solutions to radar and defense systems, the spectrum is large. The needs for accurate time accounting, reporting, controlling over costs and schedules, were as many reasons for NATO C3 to follow the Microsoft Enterprise Project Management (EPM) route. A route equipped with Prince2 in terms of methodology and Microsoft Project and Project Server on the tools side.

« The business intelligence piece » says Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « was one of the key selling points of EPM to management ». It is indeed a fancy and useful reporting utility that executives can understand, use and fully appreciate.

EPM priorities at NATO C3While time and task management was at the top of the priorities list, it also was an area of resistance for the 700+ users. It had to be cracked and this was achieved through pragmatic small customizations that truly facilitate the time entry. One of these that may sound trivial but was key to acceptance is the automatic feed by the system of bank holidays and admin tasks such as vacations. A second area of focus was to improve project management. Having the schedules (including the new timelines feature), Issues & Risks, Deliverables and templates in a single place allowed the automatic production of projects’ highlights reports, freeing up the time of PMs and gaining them to our cause.

And to close the loop, a bi-directional interface between the General Ledger (Peoplesoft) and EPM was put in place to get all costs to EPM such as travel costs and purchases.

With EPM, the project portal becomes the one-stop shopping for all project information and for all in the enterprise. That was also a key benefit.

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le chemin vers un monde meilleur avec le Portfolio Management à l’OTAN

L’agence C3 de l’OTAN gère en permanence 500+ projets avec ses clients, de la solution informatique au systèmes de défense et aux radars, le spectre de projets est très vaste. Les besoins de comptabiliser le temps passé, contrôler les planning et les coûts, étaient autant de raisons qui ont poussé NATO C3 à s’engager dans un déploiement EPM. Un déploiement armé de Prince2 coté méthodologie et Microsoft EPM coté outil.

« Les fonctionnalités de business intelligence «  nous a dit Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « furent un point fort pour vendre EPM au management ». C’est en effet un utilitaire beau et utile pour présenter le portefeuille et les projets que les directions peuvent comprendre, utiliser et pleinement apprécier.

EPM priorities at NATO C3Même si la partie comptabilisation des temps passés était au sommet de la pile des priorités, ce n’en était pas moins un domaine de forte résistance des plus de 700 utilisateurs. Il fallait dépasser cette barrière et ceci fut réalisé grâce à de petits développements additionnels pour vraiment faciliter la saisie des feuilles de temps. L’une de celles-ci qui peut paraître triviale était de remplir automatiquement les jours fériés dans les feuilles de temps ainsi que les tâches administratives et les congés. Un deuxième domaine prioritaire était de s’améliorer en matière de management de projet. Avoir les calendriers (y compris la nouvelle fonctionnalité « lignes de temps / timelines »), Les problèmes et les risques, les livrables et les modèles, dans un endroit unique pour produire automatiquement les états d’avancement des projets a rapidement gagné les chefs de projet à notre cause car cela leur fait économiser beaucoup de temps.

Et pour compléter la boucle, une interface bi-directionnelle entre la comptabilité générale (Peoplesoft) et Microsoft EPM a été mise en place pour avoir automatiquement dans EPM tous les coûts tels que voyages et achats.

Avec EPM, le portail projet devient l’endroit unique où trouver toute l’information sur tous les projets et pour tous. Cela est également un bénéfice majeur.

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la technique des 5 pourquoi (the 5 Whys)

Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.

les 5 pourquoi, les 5 whysUn exemple simple:

Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)

Pourquoi ? – un virus a vérolé mon disque dur. (premier pourquoi)

Pourquoi ? – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance. (second pourquoi)

Pourquoi ? – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour. (troisième pourquoi)

Pourquoi ? – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité. (quatrième pourquoi)

Pourquoi ? – j’avais remis cela à plus tard. (cinquième pourquoi, une cause première)

Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).

Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?

Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.

Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…

Rappel historique

Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.

Risques inhérents connus de cette méthode

  • La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
  • Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
  • Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
  • La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
  • Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
  • Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.

Project Portfolio Management at Siemens

At Project Momentum in Barcelona last week, I attended an experience sharing session with Patrick Brunner and Wilhelm Glas of Siemens and their EPM partner Eric Schott. I retained from it that it is critical to develop a robust and crisp vision of why you want to deploy Microsoft EPM in your company.

In Siemens, it is estimated that 40% of revenues come from projects, so processes were in place to perform Enterprise Portfolio Management. However, they were spread across many tools with some level of data re-entry and significant admin efforts to collect and maintain the data. The objectives for EPM are transparency, breaking information silos, providing and integrated solution (based on SAP and MS Project Server together with MS Sharepoint) that is easy to use by PMs, by end users and by executives.

The business case for EPM highlighted major savings in the area of time reporting and data aggregation, consolidation and reporting which justified the project. The vision of providing real time information on activities, resources and costs, and to be able to aggregate it at various levels in the company, is a compelling one at Siemens.

One of the key advices from the presenters was: “Talk to the people about needs not tools and focus where it hurts the most to mobilize persons in the organizations on EPM”.

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Management de Portefeuille de Project chez Siemens

J’ai retenu de cette session avec Patrick Brunner et Wilhelm Glas de Siemens et leur partenaire Microsoft EPM Eric Schott qu’il est critique de développer une vision claire et robuste de pourquoi vous voulez implémenter EPM dans votre société.

Chez Siemens, on estime que 40% du revenu provient des projets donc les processus étaient déjà en place pour manager un portefeuille de projets. Cependant, ces processus étaient supportés par de nombreux outils avec des ressaisies de données et des efforts administratifs importants pour les maintenir. Les objectifs d’EPM sont la transparence, casser les silos d’informations, fournir une solution intégrée (basée sur SAP et MS EPM avec Sharepoint) qui soit facile à utiliser pour les chefs de projets, les employés et les directions.

Le business case pour EPM a mis en évidence des économies majeures dans le domaine de la collection, l’agrégation, la consolidation de données et le reporting, qui ont pleinement justifié le projet. La vision de fournir de l’information en temps réel sur les activités, les ressources et les coûts, et la capacité d’agréger ces données à divers niveaux dans la société est extrêmement attractive.

L’un des conseils clés fournis par l’intervenant: “Parlez aux personnes de leurs besoins pas des outils et focalisez vous sur les points les plus douloureux pour mobiliser les personnes dans l’organisation sur EPM.

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Ne jamais se plaindre, est-ce possible?

se plaindreLe billet d’Alec Satin “21 Days Without Complaining?” a retenu mon attention.

Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps. Mais c’est aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate de manière fort pragmatique que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.

Se plaindre sape votre leadership, démontre votre manque de pouvoir, votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer une vision constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin. En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management vous observe plus que vous ne le pensez peut-être.

Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?

Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ? Alec nous propose une manière simple de nous auto diagnostiquer par rapport à cette pratique nocive : Placez un bracelet élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.

Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative car nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…