S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives.
Ne vous engagez pas dans la négativité
Restez en groupe
Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Allez vers des sujets plus légers
Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives
Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Sortez-les de votre vie (si rien d’autre ne fonctionne)
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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On me demande souvent quelle est la différence entre manager et leader. C’est souvent ce que me demandent des gens qui ne croient pas qu’il y ait une différence. Je sais presque instinctivement que les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent pas les gens. Ils tentent de faire l’impossible, c’est-à-dire gérer un autre être humain.
C’est impossible parce que les êtres humains refusent généralement d’être gérés. Ils résistent à chaque occasion et quand l’occasion de résister ne se présente pas, ils en créent une. Les gens veulent être dirigés.
Le mieux qu’un manager puisse faire est de contraindre ses employés à se conformer à ses demandes. Les problèmes sont nombreux, mais voici l’un des plus importants. Lorsque le manager n’est pas directement en présence de ses employés, la conformité ne l’est pas non plus. C’est pourquoi je dis qu’essayer de manager les personnes est la cause de la plupart des problèmes de personnes auxquels les managers sont confrontés.
Les leaders, quant à eux, s’efforcent de gagner l’engagement de leurs employés. Les avantages d’avoir l’implication des personnes que vous dirigez sont nombreux, mais en voici un énorme. Lorsque le leader n’est pas physiquement présent, l’engagement des équipes demeure. Elles continuent à produire et à se comporter exactement comme elles le feraient si leur leader était avec elles.
La réalité est que gagner l’implication des personnes que vous dirigez est crucial pour constituer une équipe solide et cohésive. Sans cet engagement, il y aura toujours des problèmes personnels. Les managers vous diront que certains des plus grands défis de leur travail sont liés aux personnes. Les dirigeants le disent rarement, voire jamais.
Si vous souhaitez éliminer la plupart des problèmes personnels de votre organisation, voici quelques stratégies pour gagner l’implication de vos employés et les mettre, ainsi que votre organisation, sur la voie du succès à long terme.
Donnez l’exemple.
Démontrez le comportement et l’éthique de travail que vous attendez des membres de votre équipe. Vos actions sont plus éloquentes que vos mots, alors donnez l’exemple des valeurs, des attitudes et des normes de travail que vous voulez que votre équipe incarne. Lorsque votre équipe voit votre engagement, elle est plus susceptible de l’imiter.
Communiquez efficacement.
Gardez les lignes de communication ouvertes et transparentes. Fournissez des instructions claires, partagez ouvertement des informations et écoutez activement les commentaires et les préoccupations des membres de votre équipe. Une communication efficace crée la confiance, encourage la collaboration et garantit que tout le monde est aligné sur les objectifs et la vision de l’équipe.
Responsabilisez et déléguez.
Faites confiance aux membres de votre équipe en leur confiant des responsabilités et donnez-leur les moyens de prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise. Déléguer des tâches montre non seulement votre confiance en leurs capacités, mais leur permet également de se développer professionnellement. Lorsque les gens se sentent en confiance et valorisés, ils sont plus engagés dans la réalisation d’objectifs communs.
Reconnaissez et appréciez.
Reconnaissez et appréciez régulièrement les contributions des membres de votre équipe. Célébrez leurs réussites, grandes et petites, et reconnaissez publiquement leurs efforts. Une appréciation sincère favorise un environnement de travail positif. Cela remonte le moral et renforce l’engagement envers l’équipe et ses objectifs.
Offrez des opportunités de croissance.
Soutenez le développement professionnel des membres de votre équipe en offrant de la formation, du mentorat et des opportunités de croissance. Investissez dans leurs compétences et leur avancement professionnel, et encouragez-les à poursuivre leurs objectifs. Lorsque les gens voient un chemin clair pour leur développement au sein de l’équipe, ils sont plus susceptibles de rester engagés.
Favorisez une culture positive.
Créez une culture de travail favorable. Faites en sorte que chacun se sente valorisé, respecté et motivé à contribuer. Encouragez le travail d’équipe, la collaboration et le sentiment d’appartenance. Abordez les conflits et les défis rapidement et de manière constructive afin de maintenir un environnement où les gens s’engagent à travailler ensemble vers des objectifs communs.
Dirigez avec empathie.
Comprenez et faites preuve d’empathie envers les besoins, les défis et les aspirations individuels des membres de votre équipe. Souciez-vous sincèrement de leur bien-être et soutenez-les dans les moments difficiles. Lorsque les gens se sentent compris et soutenus, ils sont plus susceptibles de rester engagés envers l’équipe et ses objectifs.
Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Établissez des buts, des objectifs et des attentes clairs pour les membres de votre équipe. Assurez-vous que chacun comprend son rôle dans l’atteinte de ces objectifs. Fournissez les ressources et le soutien nécessaires pour les aider à réussir. La clarté et l’alignement autour des objectifs renforcent l’engagement et la motivation.
Célébrez ensemble les réussites .
Célébrez collectivement les réalisations et les étapes importantes de l’équipe. Reconnaissez les contributions de chaque membre de l’équipe à la réussite partagée. Célébrer ensemble crée un sentiment de camaraderie et renforce l’engagement envers les projets futurs.
Ce sont ces stratégies qui vous aideront à gagner l’engagement des personnes que vous dirigez. Elles vous aideront à constituer une équipe performante. Elles agiront comme le ciment qui maintient l’organisation ensemble dans les moments difficiles. Elles sont essentielles pour atteindre des objectifs communs et un succès durable.
En tant que leader, vous devez vous rappeler que vous managez des « choses ». Des choses comme les budgets, les bâtiments et les stocks. Mais vous MENEZ les personnes.
Une fois que vous avez cette différence fermement ancrée dans votre esprit, votre potentiel de leadership en sera considérablement amélioré. Et il en va de même pour le potentiel de chaque personne que vous dirigez.
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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.
Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !
Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.
Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.
Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.
Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.
Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet
Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.
Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.
Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.
Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !
Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.
Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.
Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.
Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !
Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.
Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.
Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.
Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !
Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.
Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.
Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.
Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !
Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.
Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.
Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.
Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !
Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.
Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.
Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.
Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !
Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.
Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).
Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.
Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !
Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.
Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.
Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.
Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !
Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.
Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.
Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.
Christelle Picault
J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.
J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.
J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.
Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.
Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.
Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.
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Découvrez le nouveau rapport du chapitre suédois du PMI®, publié par le Project Management Institute®, sur l’intelligence artificielle et le management de projet.
Cette étude explore l’impact de l’IA sur le domaine du management de projets et propose de nouvelles perspectives prometteuses pour les professionnels du management de projet.
« La seule constante est le changement. » Cependant, à notre époque, le changement se produit de plus en plus vite. L’intelligence artificielle, ou IA, va non seulement changer le métier de la gestion de projet, mais elle sera également disruptive. C’est du moins ce que prévoient les experts.
Avec l’introduction de Chat GPT-4 en 2023, beaucoup ont commencé à comprendre cet impact et beaucoup d’intérêt pour l’IA a été suscité dans le monde entier. Cependant, la discussion autour de l’IA n’est pas nouvelle. Par exemple, en 2019, Gartner a fait le pronostic selon lequel 80 % des tâches de management de projet seront effectuées par l’IA en 2030.
Dans la section suédoise du PMI, nous avons décidé de mettre en avant cette technologie lors du congrès 2022 sur la passion des projets.
Marly Nilsson m’a présenté une idée pour le programme du congrès, et je l’ai soutenue pour aller de l’avant. Une enquête a également été lancée pendant le congrès, dans le but de cartographier la mise en œuvre et l’intérêt de l’IA. L’enquête 2023 fait suite à cette enquête initiale. Je suis vraiment heureuse que l’enquête 2023 ait atteint un public mondial, avec le soutien de nombreuses sections du PMI. J’espère que les résultats soutiendront les chapitres et leurs membres dans leur parcours d’IA. Le rapport est en effet une étape importante et je remercie sincèrement les bénévoles dévoués qui l’ont créé.
Bien sûr, ce billet qui date de l’édition de la version 4 du PMBoK est un peu dépassé… Cependant, certains des principes énoncés pour préparer votre certification et les questions à vous poser avant de vous lancer ou pas dans cette entreprise exigeante restent d’actualité.
Le mantra pour réussir l’examen de certification PMP est de pratiquer et encore. Plus vous renforcez votre étude en passant des tests à blanc, mieux vous serez préparé pour l’examen. Après que vous ayez complété une étude approfondie d’un groupe de processus particulier ou d’un secteur de connaissance du PMBOK, essayez autant de questions de pratique que possible. La pratique mettra non seulement en évidence vos forces et faiblesses, mais participera aussi à l’amélioration de votre moral pour l’examen.
La certification PMP confirme que vous avez les compétences nécessaires pour exécuter des projets dans les temps et dans le budget.
C’est l’une des certifications les plus généralement reconnues et respectées dans le management de projet.
La certification exige une préparation rigoureuse et complète pour l’examen.
Plus l’examen approche, plus vous ressentirez de stress.
Votre meilleure réponse à cette pression est d’être bien préparé(e) suite à des semaines ou même des mois d’étude.
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Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?
Agile était autrefois salué comme le sauveur d’une livraison rapide et efficace, et il y avait plus de demandes de coachs agiles que le marché du travail ne pouvait en fournir, mais il a fait face à des critiques et à un déclin important ces dernières années. Bien qu’il soit facile de pointer du doigt le leadership, la disparition d’Agile est un problème multi-facette qui va au-delà des décisions et du soutien du leadership. Explorons les différentes raisons pour lesquelles Agile a eu du mal à tenir sa promesse et son efficacité initiales.
L’essor et le décrochage d’Agile
Agile est apparu au début des années 2000 en réponse aux méthodologies rigides en cascade qui dominaient le développement logiciel. En mettant l’accent sur la flexibilité, la collaboration avec les clients et l’itération rapide, Agile promettait de révolutionner l’industrie. Et pendant un certain temps, c’est ce qui s’est passé. Les équipes ont bénéficié d’une productivité accrue, de délais de livraison plus rapides, d’une plus grande satisfaction des clients et même d’un sentiment d’unité et d’enthousiasme.
Cependant, à mesure qu’Agile s’est étendu des petites équipes dédiées aux grandes organisations, des fissures ont commencé à apparaître. Agile avait été le nouvel outil brillant que tout le monde voulait adopter. Mais cette adoption généralisée s’est souvent produite en silos.
L’adoption des pratiques Agile s’est concentrée uniquement sur l’espace technologique, laissant d’autres parties de l’organisation derrière elles.
Ce parcours cloisonné est devenu un énorme goulot d’étranglement, car le reste de l’organisation a eu du mal à suivre le rythme des changements rapides et des exigences des équipes Agile.
Mauvaise interprétation et mauvaise application
L’un des principaux problèmes conduisant au déclin d’Agile est la mauvaise interprétation et la mauvaise application généralisées de ses principes. De nombreuses organisations ont adopté les pratiques Agile de manière superficielle, sans vraiment comprendre ou s’engager envers ses valeurs.
Les stand-ups quotidiens, sprints et backlogs sont devenus un autre ensemble de tâches plutôt que des outils pour favoriser la collaboration et l’innovation.
De plus, l’utilisation des story points s’est transformée en une compétition, où les équipes étaient récompensées en fonction du nombre de story points qu’elles avaient complétés au cours d’un sprint.
Dans certains cas, les entreprises ont mis en œuvre Agile comme ordre venant d’en haut, sans fournir la stratégie de management du changement nécessaire pour soutenir le changement culturel nécessaire à son succès. Cela a conduit à la désillusion des équipes, qui considéraient Agile comme une autre mode de management plutôt que comme un changement significatif dans leur façon de travailler.
Résistance culturelle
Agile nécessite un changement culturel important, ce qui peut être un obstacle majeur dans les organisations établies. L’évolution vers des équipes auto-organisées et une prise de décision décentralisée contraste fortement avec les structures hiérarchiques traditionnelles. La résistance des cadres intermédiaires, qui se sentent souvent menacés par la perte de contrôle, peut étouffer l’adoption d’Agile.
De plus, l’accent mis par Agile sur la transparence et la responsabilité peut être inconfortable pour les équipes habituées à fonctionner sans sécurité psychologique et sans confiance au sein de l’équipe et avec la direction.
Sans un environnement favorable, ces changements culturels peuvent entraîner des frictionset, en fin de compte, saper les initiatives Agile.
Des stratégies de management du changement, telles que l’établissement de stratégies d’intervention et d’encadrement pour gérer la résistance, auraient favorisé les changements culturels. Par exemple, des séances de coaching sur mesure, des ateliers de renforcement de l’esprit d’équipe, des forums ouverts pour recueillir des commentaires et un soutien continu de la direction auraient pu atténuer les craintes et créer une culture plus tolérante.
Trop d’importance accordée aux outils et aux processus
Au fur et à mesure que l’agilité gagnait en popularité, une pléthore d’outils et de processus ont émergé pour soutenir sa mise en œuvre. Bien que ceux-ci puissent être bénéfiques, une dépendance excessive à leur égard peut entraîner une perte de concentration sur les principes fondamentaux d’Agile.
Les équipes s’enlisent dans la gestion des outils plutôt que dans la création de valeur.
De plus, la commercialisation d’Agile a conduit à la prolifération des certifications et des cadres de travail, créant un paysage fragmenté où l’essence d’Agile est souvent perdue. L’accent est mis sur l’amélioration de la collaboration et de l’adaptabilité pour cocher des cases et obtenir des certifications.
Le rôle du leadership
Bien que le leadership ne soit pas le seul responsable du déclin d’Agile, il joue un rôle crucial. Les leaders qui ne comprennent pas ou ne soutiennent pas les principes Agile peuvent entraver son succès. L’adoption efficace d’Agile nécessite des dirigeants prêts à défendre la cause, à fournir les ressources nécessaires et à favoriser une culture de confiance et d’autonomisation.
Cependant, il est également important de reconnaître que les leaders sont souvent contraints par des pressions et des exigences organisationnelles plus larges.
Le besoin de résultats à court terme et le respect des mesures traditionnelles de réussite peuvent entrer en conflit avec la nature itérative à long terme d’Agile.
Par conséquent, il est essentiel d’avoir un coach de haut niveau spécialisé dans le changement organisationnel et l’agilité pour guider le leadership. Un tel coach peut aider à combler le fossé entre la vision de la direction et l’exécution de l’équipe, en veillant à ce que les principes Agile soient appliqués efficacement et que le changement culturel soit géré en douceur.
Le vrai problème : l’absence de changement stratégique
De nombreuses organisations ont embauché des professionnels ayant des références et une expérience en Agile, mais ont négligé un élément essentiel à une transformation réussie : Une stratégie de changement.
Sans un plan clair pour le changement organisationnel nécessaire au succès d’Agile, ces efforts sont devenus fragmentés et ont souvent conduit à une mise en œuvre incohérente.
Les organisations ont commencé à étendre leur adoption d’Agile sans former d’alliances et obtenir le soutien de tous les secteurs touchés par le changement. En conséquence, les méthodes de travail Agile sont devenues une autre case à cocher, certaines équipes résistant complètement à Agile, disant : « Je n’ai pas le temps pour Agile ! ». L’absence d’une stratégie cohérente de changement culturel et organisationnel a donné lieu à des pratiques Agile qui n’avaient d’Agile que le nom.
Aller de l’avant : Apprendre de l’échec
La disparition d’Agile dans de nombreuses organisations ne signifie pas l’échec de ses principes, mais plutôt les challenges dans leur mise en œuvre dans des environnements variés et complexes. Pour aller de l’avant, il est essentiel de tirer les leçons de ces expériences et de souligner l’importance d’une stratégie globale de management du changement pour véritablement intégrer l’agilité dans la culture de l’organisation. Agile est une approche de travail très puissante, et ses bénéfices peuvent s’étendre au-delà du développement logiciel, répondant ainsi à une idée fausse mais répandue.
Adoptez la véritable agilité : Concentrez-vous sur les valeurs et les principes sous-jacents d’Agile plutôt qu’adhérer de manière rigide à des pratiques spécifiques.
Investissez dans la culture : Donnez la priorité au changement culturel, en favorisant un environnement de collaboration, de transparence et d’amélioration continue. Mettez en œuvre des stratégies de management du changement qui soutiennent ce changement culturel, en veillant à ce qu’Agile soit ancré dans l’ADN de l’organisation.
Engagez les leaders, la direction : Assurez-vous que les leaders sont formés à Agile et s’engagent à soutenir sa mise en œuvre par des actions, et pas seulement par des paroles. Avoir un coach de haut niveau ayant une expertise en changement organisationnel et en agilité peut guider efficacement le leadership.
Étendez Agile au-delà de l’informatique : Reconnaissez qu’Agile n’est pas seulement destiné au développement de logiciels. Appliquez les approches de travail Agile à d’autres domaines de l’organisation, en brisant les silos et en favorisant une culture agile holistique.
Développez un plan stratégique : Créez une stratégie complète pour l’adoption d’Agile qui comprend des objectifs, des délais et des mesures de réussite clairs. Ce plan devrait impliquer la formation d’alliances et l’obtention du soutien de toutes les régions touchées par le changement.
Conclusion : Agile n’est pas mort, mais sa vie ne tient plus qu’à un fil !
La morale de l’histoire est qu’Agile n’est pas vraiment mort, mais qu’il ne tient qu’à un fil. La vérité est que de nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile. En comblant ces lacunes stratégiques et culturelles, et en étendant les pratiques Agile au-delà du développement logiciel, les organisations peuvent continuer d’exploiter les avantages d’Agile et s’adapter aux exigences en constante évolution du paysage business moderne.
Britt Smith
Human Centered Agility (Agilité centrée sur l’humain)
Fervente défenseuse de la résilience organisationnelle, Britt se consacre à donner aux entreprises les moyens de naviguer dans l’environnement business dynamique d’aujourd’hui avec force et agilité.
Britt s’est donnée pour mission d’intégrer l’agilité centrée sur l’humain dans les organisations, permettant aux leaders et aux équipes de manager efficacement le changement et de s’adapter aux défis avec innovation et résilience.
Elle est motivée par la vision de réinventer l’avenir du travail. Un avenir où le développement centré sur l’humain est primordial, où les équipes excellent dans un contexte de changement continu et où les organisations non seulement survivent mais prospèrent en donnant la priorité à leurs employés.
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L’été des soft skills – 4ème édition. Profitez de l’été pour renforcer vos compétences relationnelles.
Participez à l’été des soft skills du 01 juillet au 30 août 2024: 35 formations en présentiel ou à distance et des moments d’échanges entre participants et formateurs (déjeuner compris dans la formation).
35 formations en présentiel ou à distance : Management (9), Gestion de Projets (2), Communications (10), Efficacité Professionnelle (12), Développement Personnel (11), Relations Client (1), Pédagogie (4).
Des moments d’échanges entre participants et formateurs (déjeuner compris dans la formation)
Voici un livre blanc qui donne un aperçu de la manière dont l’intelligence artificielle remodèle la gestion des projets Agiles.
Au fur et à mesure que les technologies de l’IA évoluent, elles offrent des outils permettant d’améliorer les processus de prise de décision, d’automatiser les tâches routinières et de personnaliser les interactions avec les parties prenantes. Cette fusion de l’IA avec les méthodologies Agiles permet non seulement d’augmenter l’efficacité des processus, mais aussi de naviguer plus efficacement dans la complexité des demandes de projets modernes.
Dr. Leon Herszon, MSc, PhD, PMP, CSM, CSPO, DASSM. Dr. Herszon is a highly accomplished, versatile, and respected executive with over 30 years of extensive achievements within diverse environments utilizing exemplary management, analytical, organizational, and people skills. He has experience leading teams to improve performance and manage business transformation focused on agility, transparency, teamwork, experimentation, and innovation. Dr. Herszon’s doctoral research explored factors that contribute to project complexity and proposed a model to manage complexity.
Dr. Herszon performed roles as executive and managing director, Chief Agility Officer, entrepreneur, portfolio, program and project director, business transformation leader, corporate educator, and is currently the Head of IIL’s global consulting practice. He is also an Adjunct Professor at the prestigious Rutgers Business School. Dr. Herszon can communicate in English, French, Portuguese, German, and Spanish, and is also a several times Ironman triathlon finisher.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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PMI a annoncé des améliorations au processus de certification Program Management Professional (PgMP®) qui rendent votre parcours encore plus fluide !
Program Management Excellence newsletter par Markus Kopko
1. Processus de candidature simplifié : Nous avons réduit le résumé d’expérience, ce qui vous permet de remplir votre candidature plus facilement et plus rapidement.
2. Alignement sur les derniers standards : L’aperçu du contenu de l’examen (ECO) s’aligne désormais sur le dernier standard de management de programme, garantissant que vous êtes testé sur les pratiques les plus récentes et les plus pertinentes.
Les questions sont continuellement mises à jour pour refléter l’évolution du domaine et le contenu de base de l’examen ne change pas de manière significative.
Rejoignez près de 1 200 experts et personnes partageant les mêmes idées dans le groupe « PgMP & Program Management Excellence » sur Linkedin : https://www.linkedin.com/groups/12893341/
“PMI”, “PgMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.
Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.
#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.
Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.
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#2 – Atténuation élargie des risques.
La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.
#3 – Soutien à la conformité.
Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.
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#4 – Économies de coûts à long terme.
La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.
Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller les rencontrer !
La plupart des organisations sont fondamentalement incapables de planifier dix ans à l’avance. Lorsqu’une entreprise promet d’être neutre en carbone d’ici 2030, elle dit en fait qu’elle ne le sera peut-être jamais.
C’est parce que presque toutes les pressions exercées sur elles sont des pressions à court terme. Et cela n’aide pas que peu de gens s’attendent à occuper le même emploi ni même être dans la même entreprise à ce moment-là. Il est donc plus facile de simplement annoncer quelque chose dans un avenir lointain, puis de « retourner au travail » où travail signifie être obsédé par le court terme.
Bien sûr, il n’y a pas que les entreprises qui le font. Les individus aussi, et les entreprises sont simplement des groupes de personnes.
Changer notre définition de « maintenant » et de « plus tard » est un puissant avantage concurrentiel.
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Transformez vos pratiques de management de programme avec la 5ème édition du « Standard for Program Management » !
Program Management Excellence newsletter by Markus Kopko
Le standard sur Amazon
Les programmes sont l’épine dorsale de la réussite organisationnelle, alignant de manière transparente les projets pour atteindre les objectifs stratégiques. La dernière édition du standard du Project Management Institute établit un niveau d’excellence dans ce domaine.
Voici ce qui fait de cette édition une petite révolution.
8 principes directeurs
Explorez les principes fondamentaux qui définissent et favorisent un management réussi de programme, en veillant à ce que vos efforts soient toujours alignés sur les objectifs stratégiques.
1 nouveau domaine de performance, la collaboration
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Les professionnels de projet, qui utilisent GenAI sur au moins 51 % de leurs projets, appliquent des cas d’utilisation complexes de l’IA 3 fois plus que les professionnels qui n’utilisent GenAI que sur 15 % de leurs projets. Nous appelons ces cas d’utilisation complexes « Augmentation » car ils fournissent une aide à la prise de décision sophistiquée pour les professionnels de projet, offrant ainsi un véritable pouvoir de transformation de la technologie GenAI.
S’il existe certains catalyseurs organisationnels en place, GenAI est utilisé de manière plus stratégique et plus sûre et les professionnels de projet reçoivent plus de soutien pour l’adoption de cette technologie perturbatrice de la part des hauts dirigeants. Les principaux catalyseurs organisationnels sont d’avoir une stratégie et des objectifs définis pour l’adoption de GenAI, et de mettre en place une gouvernance et des politiques d’IA.
Au cours de la conférence, Lenka a partagé les trois principales compétences dans lesquelles les professionnels de projet devraient investir leur temps pour tirer le meilleur parti de GenAI.
Deux d’entre elles ne vous surprendront probablement pas :
La littératie des données*.
L’ingénierie rapide.
Mais la troisième est révélatrice :
La capacité à comprendre les besoins de l’entreprise.
GenAI est un outil qui peut vous rendre plus productif, mais il ne remplace pas la nécessité d’exceller dans le cœur du métier de manager de projet et votre capacité à avoir un impact, c’est vous !
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*La littératie des données, ou data literacy, est la capacité de lire, de comprendre, de travailler, d’analyser et de communiquer avec des données, en les transformant en informations significatives et pertinentes.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.
Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.
Ne cherchez pas la gloire
L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.
Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.
Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.
Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.
Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.
Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.
Développez votre compétence à anticiper
Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.
Remarquez…
Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.
Managez l’Inévitable
Relisez ce billet sur VUCA
Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.
Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?
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Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !
Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée. L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable. Et l’utilisation d’Agile(26 %) perd 2 points.
Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances. et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).
Derrière cette annonce
Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :
Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.
L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020. Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».
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Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie. Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels. Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.
La palette d’approches de projet
La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.
En réalité, le management de projet est désordonné. On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ». Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.
Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.
Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :
Prédictif. L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
Agile (Scrum). Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
Lean/Kanban. Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
Hybride-prédictif. Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
Hybride-agile. Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Relisez ce billet : « Que signifie vraiment ‘en cascade’ (Waterfall) dans le management de projet ? Comment les gens utilisent-ils cette expression ? »
Prédictif
Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfallen 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux. Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.
relisez ce billet sur les bénéfices de l’approche Waterfall (‘en cascade’)
L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs. Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé. Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.
Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel. Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.
L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées. Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement. Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.
Agile (Scrum)
L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie. De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible. Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.
Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.
Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise
Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important. Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle. Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».
Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir. Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.
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Lean/Kanban
Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage. Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.
Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann
Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle. Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles. Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban). Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome. SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.
Hybride-Prédictif
L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile. La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets. Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.
Avez-vous déjà lu ce billet : Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?
Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité. Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants. Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.
Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride. Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées. Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction. Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise. Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication. Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.
L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles. Il existe plusieurs modes d’utilisation. L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes. Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.
Hybride-Agile
De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile. Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.
Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle. Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :
Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions. Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.
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Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.
4 problèmes liés aux réunions de projet
#1 – Objectif peu clair
Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.
L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :
Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :
Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.
Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.
#2 – Changement de sujet
Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.
L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?
De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.
De plus, envisagez d’utiliser un gardien(du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.
#3 – Indécision
Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?
Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.
De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.
#4 – Direction peu claire
Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.
Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :
Le RAID
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?
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Vous avez peut-être remarqué que lorsque vous finissez par trouver quelque chose, c’est au dernier endroit que vous avez cherché. Principalement, parce qu’après ça, on arrête de chercher.
Et lorsqu’un moment tant attendu arrive enfin, le répit arrive juste à temps, lorsque nous sommes au bout du rouleau. C’est en grande partie parce que si nous abandonnons avant cela, cela n’arrive jamais, et parce que nous pouvons probablement tenir les choses plus longtemps que nous ne voudrions le croire.
Attendre que le héros nous sauve juste à temps n’est pas aussi productif que de réaliser que nous avons notre libre arbitre. Nous avons le pouvoir de démissionner quand il est logique de démissionner (en mettant de côté les coûts irrécupérables) et nous avons le pouvoir de creuser plus profondément quand cela compte vraiment (en sachant que cela pourrait ne pas fonctionner).
Lorsque l’aide arrive, juste à temps, cela vaut la peine de la célébrer.
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Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
How to Give a Meaningful Compliment par Steve Keating
Donnez souvent de sincères compliments. Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
Je demande souvent lors des présentations sur le leadership combien de participants complimentent les personnes qu’ils dirigent. La plupart des mains dans la pièce se lèvent. Ensuite, je demande quelques exemples concrets de compliments qu’ils ont faits aux membres de leurs équipes.
Mon préféré est « bon travail » suivi de « c’est bien » et « continuez votre bon travail ».
Je ne sais pas ce que sont ces phrases, mais ce ne sont certainement PAS des compliments. Ce sont ce que j’appelle des commentaires « jetables ». Ils nécessitent peu ou pas de réflexion et n’ont presque aucun poids. Ce ne sont pas des déclarations significatives.
Ce qui est triste parce que nous avons tous besoin de reconnaissance et du sentiment d’accomplissement qui accompagnent un compliment sincère et significatif. La plupart des leaders émettent ces commentaires jetables parce qu’ils ne comprennent pas le pouvoir d’un compliment sincère. Beaucoup de ceux que l’on appelle les « leaders » sont également trop paresseux pour investir l’effort de développer un compliment à la fois significatif et mémorable.
Mais ce n’est vraiment pas si difficile, et le « retour » sur cet effort peut littéralement changer la vie. Donc, si vous êtes un leader, ou simplement une personne bienveillante qui veut faire une différence dans la vie d’une autre personne, voici comment vous pouvez le faire.
Faire un compliment significatif implique d’être authentique, spécifique et réfléchi.
Voici un guide étape par étape pour vous assurer que votre compliment résonne et a un impact positif.
Soyez authentique : L’authenticité est la clé. Les compliments doivent venir d’une profonde sincérité. Évitez l’exagération ou toute flatterie qui ne vous semble pas vraie.
Soyez précis : Les compliments généraux comme « Tu es génial » peuvent sembler creux. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des qualités ou des actions particulières. Par exemple, « Vous avez fait un excellent travail d’organisation de l’événement. Votre souci du détail a vraiment prouvé votre efficacité tant tout s’est bien passé. »
Concentrez-vous sur l’effort et les qualités : Mettez en évidence l’effort que quelqu’un a mis dans quelque chose ou une qualité spécifique qu’il possède. Cela montre que vous reconnaissez et appréciez leur travail acharné ou leurs traits de caractère. Par exemple, « J’admire vraiment votre dévouement à votre travail. Votre persévérance est inspirante. »
Se rapporter à l’impact : Expliquez comment leurs actions ou leurs qualités ont eu un impact positif sur vous ou sur les autres. Cela ajoute de la profondeur à votre compliment. Par exemple, « Votre gentillesse en m’aidant avec ce projet la semaine dernière a vraiment fait une différence. Cela m’a soulagé une grande partie de mon stress. »
Soyez opportun : Livrez votre compliment à proximité de l’événement ou du comportement que vous félicitez. La promptitude garantit que le compliment soit pertinent et semble plus authentique.
Utilisez un langage approprié : Adaptez vos mots aux préférences de la personne et au contexte de votre relation. Pour un collègue, vous pourriez dire : « Votre présentation était très perspicace », tandis que pour un ami proche, vous pourriez dire : « J’aime la façon dont tu sais toujours comment faire en sorte que tout le monde se sente bienvenu ».
Langage corporel et ton : Assurez-vous que vos indices non verbaux correspondent à vos mots. Maintenez un contact visuel, souriez et utilisez un ton chaleureux pour transmettre la sincérité.
Évitez les comparaisons : Complimenter quelqu’un en le comparant à d’autres personnes peut diminuer la valeur de votre compliment. Concentrez-vous sur les qualités ou les réalisations uniques de cette personne.
Voici quelques exemples de compliments significatifs :
À un collègue : « Votre créativité dans cette campagne de marketing était impressionnante. Cela s’est vraiment démarqué et a fait briller notre produit. »
À un ami : « Je me sens toujours entendu et compris quand je te parle. Ton empathie signifie beaucoup pour moi. »
À un membre de la famille : « Ton dévouement envers notre famille est incroyable. La façon dont tu trouves toujours le temps de soutenir tout le monde est vraiment admirable. »
Vous avez la possibilité de rendre vos compliments beaucoup plus significatifs. Vous pouvez faire en sorte que le destinataire se sente vraiment apprécié et valorisé. Vous pouvez leur faire un compliment qu’ils garderont très longtemps en mémoire. Vous pouvez leur donner la motivation nécessaire pour atteindre les étoiles et atteindre leur plein potentiel. VOUS, oui VOUS, pouvez faire tout cela.
Vous n’avez qu’à décider que c’est assez important pour faire cet effort.
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