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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce dernier mois de l’année 2025. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou l’Intelligence Artificielle vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire votre choix.
Les projets sont de plus en plus nombreux, les délais plus serrés, les budgets plus contraints et la complexité toujours plus forte. Dans cet environnement exigeant, le pilotage de projet devient un véritable levier stratégique pour garder le cap, prioriser efficacement et prendre les bonnes décisions au bon moment. Le Project Controls et les organisations PMO apportent une structure, des outils ainsi qu’une gouvernance qui renforcent la maîtrise et la performance des projets, tout en facilitant la collaboration entre acteurs.
Lors de cette conférence, découvrez avec Nicolas GUILLOZ comment le Project Controls peut contribuer à transformer vos ambitions en résultats durables, en soutenant la performance et la résilience de vos projets.
À l’aube de 2026, à l’heure des bilans, ce que nous avons bâti va bien au-delà des projets techniques : C’est un écosystème d’intelligence collective, profondément humain, ancré dans le Pacifique et tourné vers l’avenir.
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Notre société, depuis l’ère industrielle, s’est développée grâce à l’énergie. Au départ par la combustion de bois, puis de charbon, de pétrole, de gaz ; enfin par le nucléaire complété par les énergies renouvelables. Depuis le début de ce millénaire, la plupart des nations développées se préoccupent de leur mix énergétique, tant pour leur autonomie, que pour leur impact sur le changement climatique.
Mais autant on peut comprendre facilement la chaleur dégagée par une flamme – ou les énergies éolienne et hydraulique utilisées depuis des années, autant le nucléaire utilise des phénomènes physiques difficiles à appréhender.
L’objet de cette conférence animée par Céline DUPAS et Gérard MAURIAL est de rendre accessibles les différents aspects de cette énergie.
Le PMI Hauts-de-France vous invite à un afterwork dédié à l’intelligence artificielle appliquée au management de projet. Venez découvrir ce que le PMI développe autour de l’IA et échanger entre praticiens autour de ses usages concrets.
An engaging session with Filippo Larceri, Global Head of PMO at Sonion, Netherlands, on how organizations can strengthen execution discipline without constraining creativity. The talk will explore how to clarify roles between technical experts and project managers, foster collaboration excellence, and embed project management as an organizational capability rather than a departmental process.
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What makes self-managing teams effective? And how are they also cost-effective? In this live Ask a Professional Scrum Trainer session, Professional Scrum Trainers Robb Pieper and Jason Malmstadt will leverage their experiences to tackle your toughest questions about the business impact of self-management.
As the world faces increasing environmental and social challenges, sustainability goals have become visibly and increasingly urgent. However, organisations still struggle to drive change towards a better world.
The good news is that PMs have a unique opportunity to take the driver’s seat. We stand at the intersection of strategy, implementation, and change, the best place to translate sustainability goals into measurable actions.
This one-day online event explores how project professionals can put their leadership, critical thinking, and technical skills towards making their projects more sustainable.
Ces experts partageront outils, tendances, retours d’expérience et stratégies d’exécution pour faire de la gestion de projet un véritable levier de croissance pour la RDC.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Cette nouvelle version a été lancée le 13 novembre 2025 lors du PMI Global Summit de Phoenix et elle suscite déjà beaucoup d’intérêt et de questions.
Dès le 27 novembre 2025, une édition spéciale de la série de webinaires Horizons IA a été consacrée au PMBOK 8 sous l’angle de la place de l’IA dans l’ouvrage, et de l’évolution du rôle de chef de projet à l’ère de l’IA.
Ce nouveau webinaire abordera l’ensemble du PMBOK® 8 en vous en donnant les clés de compréhension :
Quelles sont les nouveautés les plus marquantes de la v8 ?
Quelle a été la logique d’évolution entre les v6, v7 et v8 ?
Que retenir de la v8 et comment naviguer facilement dans cette nouvelle architecture ?
Ce webinaire sera animé par Jean-Luc FAVROT de façon interactive : vous pourrez poser vos questions, donner votre avis, et surtout repartir avec une vision claire du PMBOK® 8.
Ces rencontres sont un moment d’échange ouvert et interactif, loin des conférences traditionnelles. L’objectif est clair : Discuter des défis et des sujets actuels en matière d’E.D.I. au sein de nos milieux professionnels.
Animées par Claude Palmarini, les discussions sont basées sur le partage d’expériences et la réflexion collective. C’est l’occasion d’enrichir vos perspectives et d’obtenir des clés pour un leadership plus équitable.
Rejoignez-nous pour échanger, débattre et bâtir un milieu de travail plus inclusif !
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Prenez une seconde, vous utilisez désormais des agents pour réaliser les tâches les plus mondaines d’un projet, vous êtes en mesure de connaitre le sentiment des utilisateurs qui seront impactés par votre projet et de vos équipes de livraison, mais durant ce temps, une copie de ces données sont envoyées pour être exploitées sur le coté sombre du Web. Questions de l’animateur de cette session, René-Sylvain Bédard : Est-ce que vous avez vraiment gagné quelque chose ? Quels moyens pouvez vous prendre pour valider que vos modèles, vos outils et les données auxquels ils ont accès restent sécuritaires ?
Ce webinaire présentera le programme de partenariat académique de l’IIBA, conçu pour accompagner les universités et écoles dans la structuration de leurs cursus autour des standards internationaux de l’analyse métier.
Le programme permet aux établissements d’enseignement supérieur de bénéficier d’un cadre reconnu mondialement pour enseigner l’analyse métier, d’accéder à des ressources pédagogiques exclusives (BABOK®, guides complémentaires, supports de cours, modèles de compétences), ainsi qu’à des avantages pour les étudiants et les enseignants : réductions sur les certifications IIBA, licences pédagogiques et intégration dans le réseau global des professionnels de la Business Analyse.
Au-delà de la présentation des bénéfices du programme, ce webinaire sera aussi un espace d’échange entre institutions partenaires et établissements intéressés. Nous aborderons les bonnes pratiques d’intégration du référentiel IIBA dans les parcours de formation, les retours d’expérience d’universités partenaires, ainsi que les opportunités de collaboration avec les chapitres locaux pour renforcer le lien entre l’enseignement et le monde professionnel.
Un rendez-vous essentiel pour toutes les écoles et universités souhaitant renforcer leur attractivité, enrichir leurs programmes et préparer leurs étudiants aux standards internationaux de l’analyse métier.
What do coaches and interrogators have in common? Transferable skills! Join Charlotte Koch as she takes you down the rabbit hole of body analysis, linguistic patterns, tonal shifts, and how deviating from your baseline affects your coaching and other areas of your life.
Vincent FAUCHE présentera lors de ce wébinaire le projet RGCU de la CNAV à travers le développement du Moteur de Valorisation Commun, qui calcule les trimestres des futurs retraités de cinq régimes alignés. Il mettra en lumière la gestion des exigences dans un contexte réglementaire complexe, la modélisation de centaines de règles métiers, la collaboration avec une équipe BRMS et l’évolution du rôle du Business Analyst au sein d’un projet stratégique de modernisation du système d’information retraite.
We’re tackling the real wicked problems in our workplaces: From AI integration to hybrid work dynamics to executive disconnect and collaboration fatigue. If you want to roll up your sleeves and solve practical problems with other passionate practitioners, then join this in-person workshop.
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AI breakthroughs, rapid digital transformation, and global volatility are accelerating the pace of change across every sector. Change Management isn’t just a response to disruption, it’s the strategic capability that enables organisations to lead through it. What was once seen as a structured process is now recognised as a critical enabler of resilience, adaptability, and growth and every professional needs to understand how to adapt to thrive in today’s dynamic world.
Cette année, la formule sera un rendez-vous 100 % virtuel, gratuit pour nos membres et ouvert à toute la communauté. Une édition repensée pour rassembler, reconnaître et rayonner encore plus largement. Un événement mobilisateur, accessible, valorisant et gratuit. Nous vous invitons à prendre part au RDV élixir, qui se déroulera le vendredi 12 décembre 2025, de 8h30 à 14h, en ligne.
Chaque finaliste du Concours élixir sera mis en lumière à travers une présentation dédiée à sa catégorie. L’événement culminera avec l’annonce des lauréates et lauréats.
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This roundtable will focus on the principles of Sustainable Development Goal (SDG) 14: Life Below Water and how project managers can implement best practices for « Blue Economy » projects. We will discuss mitigating plastic pollution and chemical runoff, utilizing eco-friendly materials in coastal infrastructure, and ensuring resilient project design against sea-level rise and extreme weather.
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Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.
Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.
Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?
Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.
Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.
Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.
La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.
Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?
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Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».
Qu’est-ce que Shadow AI ?
La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.
Adoption plus forte que l’automatisation.
Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.
Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).
Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.
L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.
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Les dernières recherches du PMI montrent que le pourcentage des projets dans le monde qui offrent une valeur qui dépasse nettement l’effort et les dépenses est en augmentation.
Ces progrès, même modestes (~3%), signifie que nous avançons dans la bonne direction, mais aussi que nous pouvons faire encore mieux.
Pierre Le Manh a partagé quelques annonces.
➡️ Le lancement du PMBOK 8 : La révision la plus axée sur les données de l’histoire du guide des meilleures pratiques de projet, construit à partir des contributions de milliers de praticiens.
➡️ PMI Infinity 3.0 devient mobile et est disponible sur l’App PMI. Il fonctionne désormais sur plusieurs LLM, inclut des espaces de travail sécurisés pour l’entreprise, et introduit des assistants IA spécialisés qui aident pour des tâches spécifiques du projet.
➡️ L’écosystème d’apprentissage PMIxAI continue de s’étendre, avec près d’un million d’inscriptions à ce jour. Un nouveau cours, « IA et livraison Agile », est lancé en partenariat avec Agile Alliance qui est désormais intégré à PMI.
➡️ La certification CPMAI, conçue pour les professionnels manageant des projets de transformation en IA, est la certification à la croissance la plus rapide, avec plus de 1 000 nouvelles inscriptions le mois dernier.
➡️ Un nouvel examen PMP sera lancé en juillet 2026. Il sera basé sur des scénarios, aligné sur le PMBOK 8 et avec des ressources disponibles en 10 langues dès le premier jour.
➡️ PMI introduit une certification Project Professional Advanced pour ceux qui dirigent les projets les plus importants avec une évaluation par des pairs par des entreprises accréditées par le PMI, suivie d’un examen supervisé par le PMI. Projet pilote en décembre, expansion début 2026, disponibilité mondiale en 2027.
➡️ Le PMI Global Summit est devenu véritablement mondial : Cette année à Barcelone, Manille et Kigali, et l’année prochaine à Dubaï, Séoul et Le Cap.
Toutes les initiatives s’inscrivent dans la vision PMI de notre profession – M.O.R.E.
Manage perceptions (manager la valeur perçue),
Own success (Assumer pleinement la réussite du projet et la création de valeur),
Relentlessly reassess (Réévaluer sans cesse), and
Expand perspectives (Elargir nos perspectives).
M.O.R.E. est la façon dont notre profession passe de la gestion de projets à la réussite de projets, de l’exécution des tâches à la délivrance de valeur et de but. Les données recueillies par le PMI montrent que les projets utilisant les quatre éléments de M.O.R.E. atteignent des taux de réussite bien plus élevés. Pourtant, seulement 7 % des professionnels les appliquent régulièrement.
L’opportunité est donc immense.
Croyons en nous-mêmes. Transformons notre profession ensemble. Passons à l’action.
Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.
Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.
Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.
Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.
Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.
À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.
Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.
BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.
Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.
Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.
Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.
Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.
Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.
Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.
Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.
Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.
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Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.
Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.
Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »
J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
Je me réveille reposé et excité pour la journée.
J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.
Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.
La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.
3 Avertissements
Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.
Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).
7 façons de surmonter « Hyper occupé »
Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.
Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.
3 approches faciles et rapides
Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
Fermez la porte de votre bureau.
Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
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Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?
Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?
Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.
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Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.
Le travail à distance facilite le détachement.
Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.
Le travail à distance ne fonctionne pas.
#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.
#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.
#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.
#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.
#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.
#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.
#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.
Faites fonctionner le travail à distance.
#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).
#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.
#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?
#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.
#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.
#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.
#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.
Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.
Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.
Selon vous :
Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?
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Ils sont séduisants. Les pièges offrent un bénéfice et ils facilitent votre entrée.
Il est difficile d’en sortir. Changer d’avis ne suffit pas.
Quelqu’un d’autre en bénéficie davantage que vous.
En raison du troisième élément, l’organisateur ou les bénéficiaires d’un piège peuvent dépenser du temps et de l’argent pour le rendre toujours plus séduisant et pour dissimuler la nature de ce à quoi vous vous engagez réellement. Ils ont une vision à long terme, et les humains, en particulier les humains dans une impasse, ont tendance à ne rechercher que le soulagement à court terme qu’offre un piège.
Commencez par identifier les pièges qui sont tendus aux autres, des pièges qu’ils ne voient pas mais que vous apprenez à remarquer. Bientôt, vous commencerez à voir les pièges qui vous sont tendus.
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Bien que ces huit postures soient précieuses, trois d’entre elles constituent le socle d’un Scrum Master efficace : Coach, Formateur et Mentor. Ces rôles sont souvent combinés, mais chacun a un objectif distinct pour aider les équipes à se développer et à prospérer.
Le Scrum Master en tant que coach.
Le coaching consiste à libérer le potentiel de l’équipe, et non à fournir toutes les réponses. Un Scrum Master en tant que coach doit développer sa patience, ses capacités d’écoute et sa capacité à guider sans diriger.
Ce que cela donne au quotidien.
Écoute activement et patiemment.
Aborde le coaching avec la conviction que l’équipe a déjà les réponses.
Guide systématiquement sans intervenir pour faire le travail.
Apporte une perspective holistique dans les conversations.
Comprend que les changements significatifs sont graduels et nécessitent plus que des processus documentés.
Les compétences de coaching ne se construisent pas du jour au lendemain. Elles nécessitent de la pratique, de la réflexion et des années de perfectionnement. L’expérience en leadership aide, mais l’essence du coaching est la confiance, c’est-à-dire permettre aux équipes de trouver leurs propres réponses.
Le Scrum Master en tant que formateur.
Sans expérience pertinente, il est difficile pour un Scrum Master d’enseigner efficacement. La formation implique le transfert de connaissances, parfois sur Scrum lui-même, d’autres fois plus largement sur les pratiques de produit et de développement.
Ce que cela donne au quotidien.
Enseigne aux équipes les événements Scrum, les valeurs et autres pratiques agiles.
Guide les Product Owners dans les techniques de management de produit comme le backlog slicing.
Initie les développeurs à des pratiques collaboratives telles que mob programming ou le TDD.
Soutient les testeurs en leur montrant des moyens de mieux collaborer avec les développeurs.
Ici, l’expérience compte. Un Scrum Master qui a travaillé dans des organisations de produits peut enseigner avec crédibilité et une perspicacité pratique, rendant les concepts abstraits plus concrets.
Le Scrum Master comme mentor.
Alors que la formation consiste à transférer des connaissances, le mentorat va plus loin : Il consiste à accompagner l’apprenant. Contrairement au coaching, où le Scrum Master pose principalement des questions, le mentorat consiste souvent à partager des conseils, des expériences et même à modéliser les bonnes pratiques.
Ce que cela donne au quotidien.
Aide les membres de l’équipe à devenir de meilleurs animateurs d’événements Scrum.
Guide les individus pour résoudre leurs propres obstacles.
Offre des conseils et une perspective aux équipes qui naviguent entre les différentes options.
Le mentorat accélère la croissance parce qu’il fournit à la fois des connaissances et des exemples vécus. Il dit : « Voici comment je l’ai fait – maintenant, essayons-le ensemble. »
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Pourquoi ces postures sont importantes.
Les Scrum Masters qui manquent de compétences en matière de coaching, de formation et de mentorat ont souvent du mal à avoir un impact. C’est pourquoi j’encourage les nouveaux Scrum Masters à acquérir de l’expérience dans d’autres rôles au sein d’une équipe Scrum avant d’entrer dans ce rôle. Une exposition plus large vous fournit des informations pour coacher avec empathie, enseigner avec autorité et mentorer avec confiance.
Bien sûr, aucun Scrum Master n’est un expert en tout. Il y a des moments où il est logique de s’associer à d’autres pour combler vos lacunes en matière de compétences. Par exemple, j’ai une formation en développement, mais je m’appuie sur des développeurs ou des architectes seniors lorsque l’équipe a besoin d’une expertise approfondie en conception de logiciels. Cette collaboration ne diminue pas le rôle du Scrum Master, mais l’améliore en veillant à ce que l’équipe reçoive les bons conseils.
Réflexions finales.
Être un Scrum Master n’est pas une question de titres ou de cérémonies. Il s’agit de permettre aux personnes et aux équipes de se développer. Le coaching permet à l’équipe d’être une meilleure version d’elle-même, la formation fournit de nouvelles connaissances et le mentorat s’appuie sur ces connaissances pour créer des capacités durables au sein de l’équipe.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
J’anime plusieurs cours sur le leadership agile et Scrum, si vous souhaitez en savoir plus sur le cadre de travail Scrum, consultez la page de la ValueHut Consulting Academy
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Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.
Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.
Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.
Faites de la place pour l’ennui.
#1. Ennui et clarté.
Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.
Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.
Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.
« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker
Quand l’ennui s’installe.
Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.
La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.
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#2. Ennui et perspicacité.
Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.
Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.
Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.
Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.
Que faire ?
Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.
Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.
Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?
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Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence, le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic : La façon dont vous le faites fait toute la différence.
Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.
Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.
#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.
Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.
#2 – La clarté bat la complexité.
Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».
#3 – Dirigez avec positivité.
Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »
#4 – Collez aux faits.
Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »
#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).
Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »
#6 – Rendez-le réalisable.
Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »
#7 – Offrez votre support.
Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »
#8 – Montrez l’effet domino.
Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »
#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.
Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »
#10 – Une chose à la fois.
Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.
La règle d’or
Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.
Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.
Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.
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Les plus grands succès et les superbes photographies laissent de côté la plupart du travail acharné.
Il y a beaucoup à dire sur le fait de se présenter, de mettre un pied devant l’autre.
En fait, ce sont ces seules personnes qui parviennent à atteindre la partie escarpée.
N’en est-il pas de même dans votre projet ?
De longues étapes, souvent pas très difficiles mais néanmoins laborieuses et requérant toute votre attention de manager de projet sont nécessaires pour entamer la phase de construction puis celle de livraison.
Si vous ne faites pas ce chemin préparatoire avec votre équipe projet et vos parties prenantes, vous n’atteindrez probablement jamais la partie plus difficile mais aussi plus intéressante.
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Ces termes sont si fréquemment utilisés (et mal utilisés) que leur impact peut être perdu, mais comprendre comment chaque approche fonctionne (et pourquoi leur combinaison est si puissante) est essentiel pour créer de meilleurs logiciels, plus rapidement.
Cet article décompose chaque approche, utilise des analogies du monde réel et explore pourquoi la combinaison des deux est plus efficace que l’une ou l’autre seule.
Qu’est-ce que le développement itératif ?
Un processus itératif progresse par le raffinement.
Une approche itérative du travail commence par une version approximative d’une fonctionnalité ou d’un produit, puis l’améliore grâce à des cycles répétés, chacun se rapprochant peu à peu de la forme finale.
Par exemple, un sculpteur qui aborde le travail de manière itérative peut commencer par sculpter grossièrement un bloc de pierre. À chaque passage, il affine la forme, ajoutant des détails, lissant les bords et s’améliorant continuellement jusqu’à ce que la sculpture atteigne sa forme finale. La sculpture n’est pas terminée tant que l’ensemble de la pièce n’est pas terminé.
Qu’est-ce que le développement incrémental ?
Un processus incrémental permet de créer et de livrer des fonctionnalités et des produits en plusieurs parties. Chaque élément, ou incrément, représente un sous-ensemble complet de fonctionnalités.
Les incréments peuvent être petits ou grands. L’objectif est de terminer chaque incrément de fonctionnalité dans son intégralité avant de passer au suivant, sans qu’il soit nécessaire de revenir en arrière et de repasser sur ce travail plus tard. Chaque incrément terminé peut être livré seul.
Pour en revenir à l’analogie de la sculpture, un sculpteur incrémental choisirait un élément de la sculpture et se concentrerait sur celui-ci jusqu’à ce qu’il soit terminé. Il peut choisir de petits incréments (d’abord le nez, puis les yeux, puis la bouche, et ainsi de suite) ou de grands incréments (tête, torse, jambes puis bras). Cependant, quelle que soit la taille de l’incrément, le sculpteur incrémental tenterait de terminer le travail de cet incrément aussi complètement que possible avant de passer à autre chose.
Les équipes agiles combinent incrémental et itératif.
Le développement agile combine les deux approches pour obtenir le meilleur des deux mondes :
C’est itératif parce que le plan est que chaque pièce soit affinée et améliorée au fil du temps.
C’est incrémental car des logiciels fonctionnels utilisables sont livrés tout au long du projet.
Cette combinaison permet aux équipes d’apporter de la valeur dès le début, d’obtenir des retours et de s’adapter.
La vidéo ci-dessous montre comment le comédien Jerry Seinfeld aborde son travail d’une manière à la fois incrémentale et itérative.
Exemple concret : Création d’une application de rencontres.
Imaginez que vous développez un site de rencontres. Voici comment chaque approche fonctionnerait.
Purement itératif
Vous construisez et bénéficiez d’un peu de toutes les fonctionnalités : Profils, recherche, chat, etc.
Vous revenez en arrière et améliorez chacun d’entre eux au cours de plusieurs cycles.
Au fil du temps, l’ensemble du système est perfectionné puis, finalement, livré.
Purement incrémental
Vous créez et fournissez une version parfaite de la fonction de gestion des profils. Vous ne commencez rien d’autre avant que ce soit terminé.
Vous construisez et livrez une version parfaite d’une deuxième zone, disons la recherche. Vous passez ensuite à la suivante.
Chaque fonctionnalité est parfaite avant le début de la suivante.
Itératif + Incrémental (Agile)
Vous commencez avec une version de base du profil utilisateur, vous la livrez. Vous obtenez des commentaires.
Vous ajoutez la possibilité d’ajouter une image au profil de l’utilisateur et de fournir une version de base de la fonctionnalité de recherche. Vous obtenez à nouveau des commentaires.
Vous réorganisez les champs sur le profil utilisateur pour améliorer l’expérience utilisateur. Vous ajoutez des filtres à la fonctionnalité de recherche. Vous créez un schéma de la fonction de chat. Vous obtenez davantage de commentaires.
Les sprints suivants peuvent inclure des améliorations apportées aux fonctionnalités précédentes et des versions de nouvelles fonctionnalités utilisables. Ou les deux.
Une approche agile permet des mises en production précoces, des expérimentations à faible risque et des corrections de cap fréquentes, caractéristiques des équipes performantes.
L’agilité est itérative et incrémentale
Ni le développement incrémental ni le développement itératif n’apportent à eux seuls beaucoup de valeur. Mais ensemble, ils forment la colonne vertébrale de l’agilité.
L’itération aide les équipes à affiner et à s’adapter. L’incrémental garantit une progression constante et une création de valeur. Combinés, ils permettent d’obtenir de l’agilité, de la réactivité et des résultats concrets.
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« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.
Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.
Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »
Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?
Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :
Contexte non fourni
Contexte fourni après la lecture du texte
Contexte fourni avant la lecture du texte
Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).
Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.
Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?
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Le contexte est roi.
C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.
Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?
En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.
Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.
Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.
Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.
Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.
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Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.
Cela vous semble familier ?
Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours : Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?
Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?
Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.
#1 – Videz votre cerveau
Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.
#2 – Faites 3 piles
A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
Le plus de valeur et plus bénéfique :MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.
#3 – Concentrez-vous implacablement.
Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).
Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.
Mais que faire de tout le reste ?
Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.
Quelques astuces pour rester sur les rails.
Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :
Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.
Deux vérités à vivre
En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :
Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.
Voici donc le défi que je vous lance :
Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?
Faites en sorte que cela compte.
P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.
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Les risques numériques engendrent d’autres menaces, bien souvent elles-mêmes à l’origine de nouveaux risques, auxquels l’organisation doit faire face.
La cybersécurité est devenue ces dernières années une préoccupation majeure des organisations de toutes tailles. Omniprésent, le numérique a pris une dimension fondamentale dans la société et dans la stratégie de nos organisations.
Ils traitent naturellement de l’intégration de la sécurité dans les projets.
L’écosystème de la Cybersécurité que doit absolument connaître le Chef de Projet.
La gouvernance qui porte la responsabilité des risques numériques et des moyens pour y répondre.
Les directions Métiers qui identifient les risques à travers une démarche d’intégration de la sécurité dans les projets.
Les experts techniques avec une vision transversale du risque « technique-métier-sectoriel ».
C’est un livre blanc particulièrement en phase avec l’actualité qui aborde un défi crucial auquel doivent faire face les différentes organisations.
Ce Livre Blanc de PMI-France, écrit en collaboration avec le Clusif, explore :
Les liens entre Gestion de Projet et Sécurité de l’Information.
Comment la sécurité et la protection de la donnée doivent être pensées en amont du projet et en quoi une bonne approche de gestion de projet favorise la mise en place d’une cybersécurité pertinente et efficace au sein de votre organisation.
Il a été réalisé avec la participation des salariés des entreprises suivantes : Orange, Allianz, Schneider Electric, Université Paris-Dauphine, AEGE (association des élèves de l’Ecole de Guerre Electronique), Effective Yellow, Effitek, Tersedia.
Ce périmètre est très vaste et nous avons fait le choix de nous concentrer dans ce premier ouvrage sur l’écosystème et la gouvernance de la Sécurité de l’Information.
Une fois ce socle posé, nous aborderons les autres points dans les Livres Blancs ultérieurs.
L’intégralité de ce livre blanc est accessible aux adhérents du PMI France. Connectez-vous et aller dans la rubrique « ressources » pour le télécharger.
Ce livre blanc, comme les autres publications du Cercle des Entreprises, représente un précieux retour d’expérience pour tout professionnel du projet soucieux d’éviter les écueils classiques et d’optimiser ses chances de succès.
Cela est censé signifier que nous pouvons rester en sécurité et manager les risques en gardant ce que nous avons maintenant.
Je ne sais pas si ce dicton est vrai. Cependant, d’après mon expérience, je n’ai pas trouvé qu’il valait mieux se contenter de ce que nous avons maintenant que de prendre les risques de l’expérimentation. Cette expérimentation nous aide souvent à créer une vie bien meilleure. Principalement parce que nous découvrons d’autres options lorsque nous expérimentons.
Mais cela signifie que nous devons souvent laisser tomber ce que nous tenons pour obtenir quelque chose de bien meilleur.
Le monde est en plein chaos et j’ai l’impression d’avoir trop peu de contrôle sur quoi que ce soit dans ma vie. Vous pourriez ressentir la même chose. Parfois, lorsque nous ressentons trop peu de contrôle, nous pouvons être tentés de nous replier sur nous-mêmes et ne rien changer.
Permettez-moi de vous proposer une alternative : C’est le moment idéal pour expérimenter.
Il n’existe pas de mode de vie ou de travail « sûr » ou à faible risque. Et, puisqu’il n’y en a pas, que devrions-nous faire pour expérimenter et créer ces autres options qui pourraient nous offrir quelque chose de mieux ? Comme d’habitude, j’ai quelques idées.
Quelques options pour créer des expériences.
Voici les questions que je me suis posées sur mes options :
Quelles sont les choses qui me dérangent tellement que je ne peux pas imaginer les utiliser du tout ? Sinon, quelles sont les choses que j’ai hâte d’essayer ?
Quelle courte durée puis-je allouer à cette expérience ?
Comment saurai-je que le résultat est quelque chose de mieux ?
Il y a beaucoup de choses qui me dérangent, mais la nature omniprésente des LLMs et de « l’IA » dans tout m’irrite au plus haut point. Cependant, j’utilise des voix créées par l’IA pour certains de mes Livres audio. Pourquoi? Parce que le coût de la narration humaine est si élevé que je ne peux pas récupérer cet investissement. (Je gagne très peu d’argent sur les « ventes » audio d’Amazon. Ne me lancez pas sur mes autres options. Je dois réévaluer ces options et décider si je veux soutenir cette entreprise. Jusqu’à présent, la réponse est un gros NON.)
Cependant, j’ai commencé à utiliser les LLMs pour améliorer ma biographie et d’autres textes marketing. J’ai et j’utilise aussi Grammarly, mais très parcimonieusement. C’est parce que personne ne lit mes écrits à cause de leur perfection – ou de leur absence de perfection. Les gens lisent mes écrits à cause de ma parole d’auteur, de ma façon de formuler mes pensées.
Alors oui, j’utilise les LLMs pour la rédaction marketing, mais pas pour la rédaction générale. (Je vous recommande de faire de même.)
J’utilise parfois les LLMs pour la recherche parce que les outils généraux de recherche sont si terribles. Parfois, cette expérience ne dure que quelques heures et j’en ai marre des LLMs et de la recherche.
Voici la clé : Je limite toutes mes expériences à la fois sur le contexte de l’expérience et sur sa durée. C’est une façon de voir si je me contente de la réalité actuelle ou si je gère les risques d’une nouvelle réalité. Je ne peux pas savoir si je vais créer quelque chose de mieux, mais cela se produit souvent.
Comment pouvez-vous savoir que c’est quelque chose de mieux ?
Dans ce billet, testons votre compréhension de ce qu’est « l’attitude face au risque ». Nous explorerons également différentes attitudes à l’égard du risque et la façon dont elles peuvent influer sur l’évaluation des risques.
Les managers de projet doivent chercher à comprendre les attitudes des principales parties prenantes à l’égard du risque pour les raisons suivantes :
Les personnes à la recherche de risques l’emportent sur les parties prenantes peu enclines à prendre des risques, ce qui entraîne des risques plus élevés que ce qui est approprié.
Les attitudes à l’égard du risque peuvent introduire des biais et nuire à l’évaluation des risques identifiés.
Les attitudes négatives à l’égard du risque peuvent réduire la motivation d’une équipe de projet.
L’attitude à l’égard du risque définit les types de risques que les parties prenantes sont prêtes à prendre.
Examen PMI-RMP ==> Réponse : B
Les gens ont des perceptions différentes des risques.
Une personne qui a une aversion pour le risque évaluera probablement les risques différemment d’une personne qui recherche les risques. L’intervenant peu enclin à prendre des risques a une faible tolérance aux risques et peut considérer les risques comme plus importants qu’ils ne le sont en réalité. D’autre part, la personne à la recherche de risques a une tolérance plus élevée aux risques et peut sous-estimer la gravité des risques.
Par conséquent, il est essentiel que les managers de projetcomprennent et équilibrent les biais qui découlent des attitudes face au risque.
Qu’est-ce que l’attitude face au risque ?
« L’attitude à l’égard du risque est une disposition à l’incertitude, adoptée explicitement ou implicitement par des individus et des groupes, motivée par la perception et mise en évidence par un comportement observable. » The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects.
Gamme d’attitudes à l’égard du risque
Les individus, les groupes ou les organisations peuvent avoir un large éventail d’attitudes à l’égard du risque. À une extrémité du spectre, certains peuvent être extrêmement réticents à prendre des risques et se concentrer principalement sur l’intervention (parfois excessive) envers les menaces du projet. À l’autre extrémité du spectre, les gens peuvent voir l’équation risque-récompense comme une opportunité passionnante de faire avancer un projet. Et ces parties prenantes peuvent être disposées à exposer le projet à un niveau de risque excessif (au-delà de la tolérance au risque définie). Au centre, nous voyons des parties prenantes neutres au risque.
Exemple : Adoption d’un nouveau logiciel de gestion de projet
Un chef de projet décide s’il doit adopter un nouveau logiciel de gestion de projet qui pourrait améliorer la collaboration d’équipe.
Attitude de recherche de risque : « Allons-y. Même s’il y a 50 % de chances que le logiciel ne s’intègre pas à nos systèmes existants, s’il fonctionne, nous gagnerons beaucoup de temps et aurons l’air innovants. »
Attitude réticente au risque : « Je ne veux pas prendre de risque. Le risque de perturber notre flux de travail actuel l’emporte sur les avantages potentiels. »
Attitude neutre au risque : « Je vais peser la probabilité de succès par rapport à l’impact potentiel. Si les avantages attendus sont supérieurs aux risques, alors j’irai de l’avant. »
Ainsi, l’attitude face au risque est essentiellement la prédisposition de l’organisation ou de l’individu à l’égard du risque, qu’il ait tendance à l’éviter, à l’accepter ou à le rechercher.
Et vous ?
Tenez-vous compte de l’attitude à l’égard du risque de vos principales parties prenantes ?
Et cherchez-vous à gérer les biais qui peuvent découler des attitudes à l’égard du risque ?
Lorsque vous lancez vos projets, interrogez vos principales parties prenantes. Au cours des entretiens, assurez-vous de poser des questions approfondies pour déterminer si cette personne est réticente au risque, neutre en matière de risque ou à la recherche du risque. Qu’est-ce qui motive sa perspective ?
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