Savoir déterminer quand il est urgent d’attendre est une compétence difficile à maîtriser et pourtant cruciale, en particulier dans le management de projets.
La prise de décision en temps opportun est une compétence précieuse pour les chefs de projet. Il y a des moments où le report d’une décision est la meilleure façon de répondre aux situations de projet. Voici quelques situations où il est logique de retarder une décision.
Votre fournisseur a des plans de mise à niveau de son produit. Que se passe-t-il si la date de sortie d’une nouvelle version de logiciel n’est pas encore finalisée ? Plutôt que de vous en tenir à la version actuelle ou de miser sur la nouvelle, définissez cette décision sur ce logiciel le plus tard possible dans votre plan. Lorsque le moment de votre décision arrive, vous pouvez évaluer les informations à jour sur la livraison de la nouvelle version pour décider de ce qu’il faut faire.
Les parties prenantes ne s’accordent pas sur la valeur du projet. Il est risqué (et peut-être coûteux) de continuer alors que les principales parties prenantes débattent de la valeur de votre projet ou d’une partie de celui-ci. Ceci peut être risqué, même si des échéances approchent. Continuer peut aliéner une partie prenante, l’amenant à retirer son soutien au projet. Attendez la fin du débat entre les parties prenantes avant de prendre votre décision. Si la pression des délais devient écrasante, travaillez avec votre sponsor pour accélérer la discussion entre et avec les parties prenantes.
Des modifications réglementaires sont à l’étude. Avec des contraintes réglementaires, les solutions de projet doivent être conformes à la législation. Des règlementations pourraient s’appliquer aux méthodes de création de résultats, comme le processus hautement réglementé pour tester de nouveaux médicaments. Si les règlements font l’objet de débats ou sont en cours de révision par des organismes gouvernementaux, attendez que les changements soient confirmés avant de décider de la façon de produire les livrables du projet. Remarque : Une mise sur le marché rapide conforme à la nouvelle réglementation peut être une stratégie commerciale précieuse. Vous pouvez donc décider de spéculer sur la mise en œuvre d’un changement réglementaire et aller de l’avant avec une solution, ou produire plusieurs livrables pour tenir compte des options réglementaires. Même dans ce cas, attendez le plus tard possible pour comprendre les changements réglementaires potentiels.
Les dépendances entre projets entrainent des retards. Lorsque les livrables d’un autre projet sont des conditions préalables à votre projet et qu’ils sont en retard, vous devrez peut-être retarder les décisions dans votre projet. Assurez-vous de bien comprendre la composition et le résultat des conditions préalables avant de prendre une décision sur la façon d’utiliser toutes les fonctionnalités de ce livrable attendu. Comme pour les modifications réglementaires, vous pouvez spéculer sur le livrable, mais vous devez attendre afin d’en savoir le plus possible sur le livrable.
La disponibilité des ressources est incertaine ou indéterminée. Un niveau approprié d’expertise technique et de processus métier est important pour les équipes de projet. Il peut être avantageux d’attendre de voir si l’équipe de direction peut mettre à disposition un membre du personnel compétent. Si cette expertise n’est pas disponible, vous devrez embaucher des personnes externes qualifiées ou accorder plus de temps aux personnes moins qualifiées pour se mettre à niveau et effectuer le travail. Ces options coûtent du temps et de l’argent, souvent beaucoup plus que ce que vous ne dépenseriez pour ce membre du personnel qui est déjà un expert.
Les exigences des parties prenantes ne sont pas confirmées ou sont retardées. Les échecs de projet peuvent être causés par des équipes de projet qui conçoivent et produisent des livrables sans obtenir d’exigences précises de la part des parties prenantes. Elles vont de l’avant en supposant qu’elles savent ce que veulent les parties prenantes. Cela aliène les parties prenantes et réduit leur confiance dans les livrables du projet. Cela pourrait entraîner la mise en œuvre partielle ou pas du tout des livrables. Conclusion : Attendez que les principales parties prenantes confirment les livrables du projet avant d’aller de l’avant.
Si vous avez une décision à prendre, demandez-vous s’il y a un avantage à la retarder. Si vous pouvez penser à d’autres moments où un retard est bénéfique, partagez-les avec nous dans les commentaires.
Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
Voici comment vous pouvez vous-même aller chercher des feedbacks.
1. Soyez clair sur ce sur quoi vous avez besoin de retours
Spécifiez le domaine : Définissez clairement le domaine dans lequel vous souhaitez obtenir un retour, qu’il s’agisse d’un projet spécifique, d’une compétence ou d’un comportement.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’un « Qu’en pensez-vous ? », posez des questions ciblées telles que « Comment puis-je améliorer mes compétences en matière de présentation ? » ou « Que pourrais-je faire différemment dans mon approche de la collaboration d’équipe ? »
2. Choisissez les bonnes personnes
Choisissez des personnes bien informées : Demandez des retours à ceux qui ont une expertise ou une expérience dans le domaine sur lequel vous vous concentrez.
Tenez compte de plusieurs perspectives : Recherchez des commentaires auprès de diverses sources, y compris des pairs, des superviseurs et des mentors, pour obtenir une vue d’ensemble.
3. Créez le bon environnement
Choisissez un cadre approprié : Assurez-vous que l’endroit est confortable pour une discussion honnête et ouverte, qu’il s’agisse d’une réunion privée, d’une discussion informelle ou d’une revue formelle.
Faites preuve de réceptivité : Soyez ouvert et accessible, en signalant que vous êtes vraiment intéressé à entendre des commentaires constructifs.
4. Écoutez activement
Évitez d’interrompre : Laissez la personne terminer ses pensées avant de répondre.
Prenez des notes : Notez les points clés car cela montre que vous appréciez leur contribution et vous aide à vous souvenir des détails plus tard.
Clarifiez si nécessaire : Si quelque chose n’est pas clair, posez des questions de clarification pour mieux comprendre les commentaires.
5. Gérez vos émotions
Restez calme : Même si le retour d’information est critique, essayez de rester calme et posé.
Évitez d’être sur la défensive : Au lieu de vous justifier ou de vous défendre, concentrez-vous sur la compréhension des commentaires.
6. Demandez des exemples
Demandez des détails : Demandez des exemples ou des situations où vos actions ou votre travail auraient pu être améliorés. Cela rend le retour d’information plus exploitable.
Comprenez l’impact : Découvrez comment vos actions ont affecté le projet, l’équipe ou les résultats pour saisir l’importance du retour d’information.
7. Réfléchissez aux commentaires
Prenez le temps de les digérer : Réfléchissez aux commentaires avant de réagir ou de prendre une décision.
Considérez les suggestions : Évaluez les suggestions et la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs et vos valeurs.
8. Créez un plan d’action
Fixez-vous des objectifs : Sur la base des commentaires, fixez-vous des objectifs d’amélioration spécifiques et réalisables.
Mettez en œuvre des changements : Commencez à intégrer les commentaires dans votre travail ou votre comportement. Le plus tôt sera le mieux.
9. Faites un suivi
Demandez des retours sur vos améliorations : Après un certain temps, demandez à la même personne des commentaires sur les changements que vous avez apportés pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimez votre gratitude : Remerciez la personne pour ses commentaires et faites-lui savoir comment cela vous a aidé à grandir.
10. Cultivez une culture favorable au feedback
Encouragez les retours réguliers : Faites de la recherche et de la transmission de commentaires une partie régulière de votre routine.
Donnez l’exemple des retours constructifs : Lorsque vous donnez un commentaire aux autres, faites-le de manière constructive, en donnant l’exemple de la façon dont vous souhaitez en recevoir.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
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« Vaut-il mieux mettre tous vos œufs dans le même panier et bien le surveiller ou plutôt répartir vos œufs en plusieurs endroits ? » La question se doit d’être posée si vous êtes l’une ou l’un des décideurs sur la composition de votre portefeuille de projets (PPM).
Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.
La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »
Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.
Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
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Même si le manager de projet n’est pas un formateur à plein temps, il est souvent amené à travailler avec des formateurs pour préparer l’introduction des livrables de son projet auprès des futurs utilisateurs.
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Aussi ai-je trouvé ce livre blanc, clair et bref, très utile pour mieux comprendre la mécanique de l’acquisition de nouveau savoirs et pratiques chez chacun d’entre nous.
J’ai particulièrement apprécié la section sur la répétition de la formation combinée à de la pratique pour ancrer les savoir-faire.
Ce livre offre une perspective détaillée qui explore les connexions entre neurosciences et apprentissage. Il révèle comment le cerveau apprend de manière naturelle, et comment vous pouvez utiliser cette connaissance pour augmenter l’efficacité de toute formation personnalisée.
Partie 1 – Neurosciences et apprentissage
Découvrez les bases neuroscientifiques de l’apprentissage – comment nous mémorisons, visualisons, et de quelle manière nos émotions, sens, sommeil et mouvement facilitent le processus d’apprentissage.
Partie 2 – Formations : Conception et animation
Comment appliquer les enseignements tirés des neurosciences dans la conception et l’animation de vos formations ? De la stimulation du désir d’apprendre à la conception de séquences pédagogiques en passant par l’étalement de l’apprentissage dans le temps, vous trouverez ici des informations essentielles pour améliorer la performance de vos formations.
De plus, si vous êtes ou devenez un jour responsable d’un bureau des projets, le célèbre PMO (Project Management Office), l’une de vos responsabilités principales pourrait être la transmission du savoir et la formation des nouveaux managers de projets dans votre organisation.
L’intelligence artificielle transforme rapidement toutes les facettes de nos vies, et le leadership ne fait pas exception.
Alors que les systèmes d’IA deviennent compétents en matière d’analyse de données, de prise de décision et même dans certains aspects de la communication, une question cruciale se pose : l’IA pourrait-elle un jour remplacer complètement le leadership humain ? La réponse devrait être un NON retentissant.
Dans le titre de l’article, j’ai écrit « ne peut pas remplacer », mais je suis plus encline à dire « ne devrait pas remplacer », car nous ne savons pas comment tout cela va évoluer. Cependant, il est de notre ressort de veiller à ce que cette évolution se fasse dans la bonne direction.
L’IA modifie la forme du leadership dans le monde entier. À mesure que les organisations et les industries l’adoptent, les chefs d’entreprise sont confrontés à de nouvelles opportunités et à de nouveaux défis. Examinons-en quelques-uns :
Les PDG donnent la priorité au déploiement de l’IA générative. Selon une étude de KPMG, 82 % des chefs d’entreprise interrogés en Europe ont déjà déployé ou prévoient de déployer l’IA générative en 2024. Leurs principaux objectifs sont d’automatiser les processus de routine, d’améliorer l’expérience client et les résultats[1].
Si l’engouement pour l’IA est important (88 % des dirigeants d’entreprise se disent enthousiastes), les préoccupations liées à la sécurité et à la protection de la vie privée tempèrent les taux d’adoption. De nombreux dirigeants ne se sentent pas prêts à déployer l’IA en raison de la sécurité des données (43 %), de l’impact sur la main-d’œuvre (32 %) et des implications éthiques (30 %)[2].
Une gouvernance efficace de l’IA est cruciale. Les chefs d’entreprise devraient se concentrer sur cinq piliers : L’explicabilité, l’équité, la robustesse, la transparence et la protection de la vie privée. Ces stratégies favorisent la transparence dans l’utilisation des données, le traitement équitable, la défense contre les attaques et la transparence du système.
L’IA est par nature incertaine. Les dirigeants ne savent pas à l’avance ce que les données révéleront. Cependant, l’adoption de l’IA peut aider les dirigeants à diriger avec clarté, spécificité et créativité.
À l’ère de l’IA, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre l’innovation et la responsabilité, en garantissant la confiance et la transparence depuis le sommet jusqu’à la base.
Les promesses et les dangers de la gestion par l’IA
L’IA offre plusieurs avantages en matière de gestion. Elle peut analyser de grandes quantités de données, identifier des modèles et fournir des recommandations. Les dirigeants devraient exploiter l’IA pour être en mesure de :
Gérer les tâches routinières, ce qui permet de se concentrer sur les décisions stratégiques
Traiter les données plus rapidement que les humains, ce qui permet de prendre des décisions mieux informées
Prédire les tendances et les risques potentiels.
Cependant, le leadership ne se limite pas à l’analyse des données et à la prise de décisions calculées. Il s’agit d’inspirer les autres, de favoriser la confiance, de savoir naviguer dans une situation incertaine et de porter des jugements éthiques. Ce sont des domaines dans lesquels l’IA n’est pas encore à la hauteur :
Les dirigeants s’appuient souvent sur l’intelligence émotionnelle et l’empathie pour établir un lien avec leurs équipes. À l’heure actuelle, l’IA ne dispose pas des capacités d’empathie, de compassion et de motivation, qui sont toutes essentielles pour établir des relations solides et favoriser un environnement de travail positif
Les dirigeants brossent un tableau convaincant de l’avenir, incitent les équipes à les suivre et les guident face à l’incertitude. L’IA ne peut pas reproduire la capacité humaine à envisager les possibilités, à formuler une vision claire et à motiver les autres à la réaliser.
Les dirigeants sont confrontés à des choix complexes ayant des implications éthiques. Si l’IA peut proposer des solutions basées sur ses données d’entraînement, elle ne dispose pas de la boussole morale et des fondements éthiques indispensables pour résoudre les dilemmes humains
Les dirigeants instaurent la confiance, la relation et un sentiment d’appartenance au sein de leurs équipes. L’IA, en revanche, a du mal à se connecter au niveau humain, ce qui rend difficile le développement d’un sens de la communauté et d’un objectif.
En considérant l’IA comme un outil plutôt que comme un concurrent, les dirigeants peuvent libérer son potentiel tout en préservant les qualités humaines irremplaçables qui définissent un leadership efficace.
L’élément humain doit rester irremplaçable
Au fur et à mesure que l’IA se développe, son rôle dans le leadership pourrait changer. Il est donc essentiel que les dirigeants gardent leur capacité d’adaptation et restent ouverts à de nouvelles possibilités. Même si elle transformera sans aucun doute le leadership, l’IA ne remplacera pas les qualités essentielles qui définissent les leaders efficaces centrés sur l’humain.
L’avenir du leadership réside dans un partenariat puissant entre les humains et les machines. Les leaders qui exploitent les capacités de l’IA tout en perfectionnant leurs compétences humaines uniques seront ceux qui réussiront le mieux.
Après tout, le leadership n’est pas qu’une question d’algorithmes : C’est une question de compréhension, de compassion et de sagesse. Ce sont ces qualités, notre humanité, qui nous rendent vraiment exceptionnels.
Jorgelina est une ingénieure industrielle, une gestionnaire de projet et une consultante accomplie, dotée d’une solide expérience internationale dans divers secteurs. Elle a mené de nombreux projets dans plus de 15 pays d’Amérique latine et du Nord, d’Europe et d’Asie. Elle est un leader orienté vers les résultats et possède d’excellentes compétences en matière de communication et de facilitation.
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La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?
La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.
Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.
#1 – Consulter des experts.
Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.
#2 – Effectuez un audit.
Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.
#3 – Construisez un prototype.
La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.
#4 – Réalisez une enquête.
Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.
Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?
Si c’est le cas, partagez-les avec nous !
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Les équipes produit sont soumises à une pression croissante pour offrir de la valeur qui satisfasse leurs clients et répondre de manière proactive aux conditions changeantes du marché. Cependant, cela ne sera réalisé que lorsque les équipes travailleront efficacement ensemble vers des objectifs communs dans le cadre d’une culture de confiance et de collaboration. Bien que je ne recommanderais pas le cadre Scrum à toutes les équipes ; Je crois que la valeur Scrum constitue une base solide pour construire la culture de confiance et de collaboration requise.
Pourquoi les valeurs sont importantes pour chaque équipe produit
Les valeurs jouent un rôle fondamental dans la dynamique de tout groupe et, avec l’adoption mondiale du travail à distance et une mobilité mondiale accrue, les équipes produit sont souvent diversifiées et cross-fonctionnelles par nature. Lorsque ces équipes ne disposent pas d’un ensemble explicite de valeurs partagées, chaque membre doit fonctionner en fonction de ses propres valeurs personnelles et de ses hypothèses sur « ce qui est juste ». Cela peut conduire à des malentendus, à des priorités mal alignées et à des conflits.
Par exemple, un membre de l’équipe peut donner la priorité à la production plutôt qu’au maintien de la qualité des produits, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’innovation au détriment de la rapidité. En l’absence d’un cadre convenu, ces valeurs divergentes peuvent causer des frictions et avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Comme vous l’avez déjà deviné, cela conduit à une mauvaise communication, une confiance réduite et une équipe inefficace.
C’est là que les valeurs Scrum peuvent servir de guide, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe, quelles que soient ses inclinations individuelles, s’aligne sur un ensemble commun de principes qui soutiennent une collaboration efficace et la livraison de produits de haute qualité pour leurs clients.
Les valeurs de Scrum
Les valeurs Scrum – engagement, concentration, ouverture, respect et courage – pourraient servir de cadre éthique pour les équipes de produit, favorisant un environnement de collaboration, de transparence et de respect.
Approfondissons ces valeurs et voyons comment elles peuvent améliorer les performances de n’importe quelle équipe produit :
Engagement : L’équipe produit s’engage à atteindre ses objectifs et est responsable de sa contribution aux résultats communs. Lorsque les équipes incarnent l’engagement, elles développent un sentiment de fiabilité et de confiance. Même lorsque les choses se compliquent, les membres de l’équipe s’auto-débrouillent pour surmonter les défis, en s’assurant que les objectifs soient atteints. L’équipe doit éduquer et prendre des engagements transparents envers ses parties prenantes, car cela peut être utilisé comme un levier à l’avenir. L’engagement est crucial pour l’adoption de tout processus itératif qui devrait fournir une valeur cohérente aux clients.
Concentration : La valeur de la concentration complète l’engagement et permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les priorités les plus importantes, c’est-à-dire les objectifs. Les équipes produit sont distraites par la multitude de demandes et de requêtes ad hoc émanant des parties prenantes. Pourtant, en incarnant une valeur de concentration partagée, les équipes peuvent minimiser les perturbations et s’assurer qu’elles canalisent leur énergie et leurs ressources vers l’obtention des résultats les plus percutants pour les clients. Les équipes qui n’ont pas une compréhension commune de l’objectif se dispersent entre plusieurs tâches/projets, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un travail de moindre qualité.
Ouverture : L’ouverture favorise une culture de transparence et d’honnêteté, où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs pensées, partager leurs préoccupations et exprimer des idées novatrices. Les équipes qui incarnent l’ouverture sont plus susceptibles de communiquer les défis, les obstacles et de collaborer pour les résoudre de manière proactive avant que cela n’affecte leur capacité à respecter leur engagement. Les équipes qui incarnent l’ouverture participent activement au partage des connaissances et à l’apprentissage continu, qui sont essentiels au succès à long terme des équipes produit. D’autre part, les équipes qui manquent d’ouverture deviendront cloisonnées, les individus gardant pour eux des informations, ce qui entravera la collaboration et réduira l’efficacité de l’équipe à créer de la valeur.
Respect : Le respect garantit que la voix de chaque membre de l’équipe est entendue et valorisée ; Cela crée une culture où les différences d’opinion sont considérées comme une force et où les équipes sont en mesure de s’engager dans des débats sains, de remettre en question les hypothèses et de collaborer pour prendre de meilleures décisions. L’équipe produit doit se respecter mutuellement en tant que professionnels, respecter ses parties prenantes et respecter ses clients. Le respect des parties prenantes garantira que l’équipe est ouverte sur ses résultats, son apprentissage et s’engage à atteindre les objectifs qui ont été convenus avec les parties prenantes. Le respect des clients garantit que l’équipe produit s’engage à fournir un produit utilisable, utile et précieux à ses clients.
Courage : Le courage permet aux équipes de prendre des risques, d’accepter le changement et de se tenir mutuellement responsables. Le courage permet aux équipes de renforcer leurs engagements et de s’attaquer à des problèmes difficiles. Qu’il s’agisse de remettre en question les méthodes de travail qui ont depuis longtemps cessé de servir l’équipe, d’exprimer une opinion dissidente ou d’expérimenter une nouvelle approche, le courage est nécessaire pour stimuler l’innovation et l’amélioration continue. Sans courage, les équipes peuvent éviter les conversations difficiles, se contenter de la médiocrité ou résister aux changements nécessaires, ce qui peut entraver les progrès.
Intégrer les valeurs Scrum dans n’importe quelle équipe produit
Voici quelques moyens pratiques pour toute équipe produit d’adopter les valeurs Scrum :
Créer une Charte des Valeurs : Organisez un atelier pour définir et convenir d’un ensemble de valeurs partagées. Utilisez les valeurs Scrum comme point de départ et discutez de la signification de chaque valeur dans le contexte de la configuration de votre équipe, de la nature du travail, de l’objectif commun et de la dynamique au sein de l’équipe.
Les leaders modélisent les valeurs dans le comportement : Les chefs d’équipe et les managers doivent incarner les valeurs dans leurs propres actions. Lorsque les leaders font preuve d’engagement, d’ouverture, de respect, de courage et de concentration, cela donne un excellent exemple au reste de l’équipe.
Encouragez la réflexion régulière : Prenez l’habitude de réfléchir à la façon dont l’équipe incarne ces valeurs. Utilisez des rétrospectives ou des cérémonies similaires pour discuter des domaines dans lesquels l’équipe excelle et de ceux où elle peut s’améliorer en accord avec ces valeurs. Partagez des histoires qui renforcent la présence ou l’absence des valeurs Scrum.
Célébrez les comportements qui reflètent les valeurs Scrum : Reconnaissez et célébrez lorsque les membres de l’équipe démontrent ces valeurs. Ce renforcement permet d’ancrer les valeurs dans la culture de l’équipe.
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Les valeurs Scrum sont plus qu’une simple liste de mots ; Il s’agit d’une philosophie qui favorise une culture d’équipe collaborative, performante et efficace. Qu’une équipe produit ait adopté ou non le cadre Scrum, l’incarnation de ces valeurs peut être transformatrice. Elles fournissent une base partagée qui réduit les conflits, renforce la confiance et favorise l’efficacité. En adoptant l’engagement, la concentration, l’ouverture, le respect et le courage, une équipe produit libérera son plein potentiel et offrira une plus grande valeur à ses parties prenantes et à ses clients.
Pour en savoir plus sur le cadre Scrum et ses principes associés, rejoignez l’un de nos ateliers Scrum dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Vos habitudes, vos préférences et vos idiosyncrasies sont totalement sensées. Vous savez tous que vous avez de bonnes raisons de suivre vos méthodes et de vous y tenir.
Les habitudes des autres, cependant, démontrent qu’ils sont tout simplement difficiles, bizarres ou trop sensibles.
La différence entre une préférence et une faiblesse semble se déterminer principalement en fonction de là où vous vous positionnez.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Que vous soyez chef de projet, PMO ou dirigeant, c’est l’opportunité idéale pour vous démarquer et prendre le leadership sur des initiatives qui comptent vraiment.
Faites du développement durable votre atout et inspirez le changement au sein de votre organisation !
Le changement climatique nous pousse, plus que jamais, à adopter des pratiques durables au cœur de nos projets et de nos entreprises. Êtes-vous prêt(e) à faire la différence et à transformer vos projets en véritables leviers de durabilité ?
Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
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Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
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Il est facile de penser que le management de projet est une magie spéciale que seuls les chefs de projet certifiés possèdent, mais la vérité est que nous gérons tous des projets à un moment ou à un autre.
Si vous avez déjà organisé un événement ou une activité avec une date de début et de fin spécifique, vous avez réalisé un projet, même si vous n’en étiez pas au courant à ce moment précis.
Alors, comment les compétences en management de projet peuvent-elles vous aider à devenir un meilleur et plus efficace leader et à faire une différence tangible dans le monde du travail moderne ?
En apprenant des tactiques particulières avec des techniques adéquates basées sur les principes de management de projet et les stratégies intentionnelles, vous acquérez les compétences dont vous avez besoin pour :
Élaborer un échéancier avec des estimations réalistes,
analyser les risques, concevoir une réunion de lancement,
déléguer des tâches,
obtenir des mises à jour efficaces sur l’état d’avancement et
créer une solide culture d’équipe.
Bien qu’il existe différents organismes directeurs et méthodologies de management de projet, la plupart des projets suivent quatre phases de base : Vérification, planification, conception et exécution, et clôture.
Si vous demandiez à la plupart des professionnels : « Quelle est la première étape dans le management d’un projet ? ». La plupart des gens diraient probablement « Planification ». Et c’est là qu’ils se trompent, car la première étape devrait être de faire la lumière sur la vérification.
Tous les projets exigent du temps, de l’argent et des ressources précieuses, c’est pourquoi chaque idée ne doit pas automatiquement recevoir le feu vert pour devenir un projet. Au lieu de cela, lors de la vérification, les parties prenantes appropriées doivent analyser les risques, évaluer les bénéfices anticipés par rapport aux coûts, peser le coût de ne rien faire et, en fin de compte, décider si un projet est justifié. Cet examen minutieux est conçu pour éliminer les projets mal conçus qui finissent par devenir un immense gâchis de temps et de ressources.
Maintenant, une fois qu’une idée de projet a reçu le feu vert, la planification du projet doit commencer.
C’est là que nous devons réaliser toutes les activités de planification traditionnelles, comme constituer la bonne équipe, établir des normes d’équipe et poser des règles de base, élaborer des échéanciers, documenter une charte de projet, confirmer un plan de management des changements, ainsi que manager les fournisseurs, les parties prenantes, les communications et d’autres domaines clés du projet. Bien qu’il puisse être tentant d’expédier la planification et de passer directement à l’exécution, les leaders doivent remettre en question cette impulsion et reconnaître l’importance de prendre le temps nécessaire pour planifier. Pensez aux grands événements, comme les Jeux Olympiques, qui nécessitent des années de planification pour seulement quelques semaines d’activité. Ou un mariage, qui peut facilement prendre six mois de planification pour seulement quelques heures.
Comme le dit le proverbe: « Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer. »
La phase suivante des travaux est généralement axée sur la conception, la construction et l’exécution du plan élaboré lors de la phase précédente. C’est là que l’équipe commence à faire ce qui a été décrit dans le plan de projet. Nous pouvons construire une maison, donner naissance un nouveau système interne ou même organiser une fête. En effet, c’est à ce moment-là que les livrables sont produits, et que les tests et le déploiement peuvent avoir lieu pour les projets techniques.
Enfin, pendant la phase de clôture, vous voudrez prendre la température pour savoir ce qui a bien fonctionné et ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois. Vous pouvez comparer les chiffres réels aux estimations pour voir dans quelle mesure l’équipe a correctement estimé. Vous souhaitez archiver les produits et les livrables du travail réalisé, régler les détails administratifs et aider les membres de l’équipe à passer à d’autres tâches. Bien que vous n’ayez peut-être pas besoin de toute la formalité du management de projet traditionnelle, il peut être très utile de tirer parti de ce cadre de base pour vous assurer de ne pas sauter des éléments critiques qui pourraient faire la différence entre le succès et l’échec.
Gabriella N. Khazzaka
Gabriella N. Khazzaka
Auteure, conférencière, rédactrice, chercheuse juridique, en particulier en droit des affaires, en compétences de leadership en management de projet, en intégration et en management de projets internationaux, je comble le fossé entre les idées complexes et le langage accessible, et j’ai contribué à de nombreuses publications sur divers sujets.
En plus de mon expertise en management de projet, je suis une auteure prolifique, contribuant à des articles et des chroniques perspicaces dans diverses publications sur des sujets liés au droit des affaires. Mon travail informe non seulement les lecteurs sur les dernières tendances et réglementations juridiques, mais fournit également des conseils pratiques aux entreprises qui naviguent dans les complexités du paysage juridique. Je m’efforce d’écrire avec clarté et profondeur, en donnant aux professionnels les connaissances dont ils ont besoin pour réussir.
Je suis également une conférencière recherchée lors de conférences et de séminaires de l’industrie, où je partage mes idées sur les stratégies de management de projet efficaces et l’intersection avec le droit et les affaires. Je suis fière de ma capacité à engager le public et à transmettre des informations complexes d’une manière accessible, ce qui m’a valu d’être reconnue comme leader d’opinion dans mon domaine.
En dehors de mes activités professionnelles, je me passionne pour le mentorat des professionnels émergents en management de projet et en droit des affaires, car je crois en l’importance de favoriser la prochaine génération de leaders. Je participe activement à des initiatives communautaires et à des organisations professionnelles, contribuant ainsi à l’avancement de l’industrie.
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Il est tentant de purement et simplement ignorer les personnes ayant une personnalité agressive car elles ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Cependant, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire !
How to deal with people who have aggressive personalities par Steve Keating
Plus vous êtes informés, moins arrogant et agressif vous serez. Nelson Mandela.
De manière générale, je ne suis pas une personne agressive. Comme la plupart des gens, je peux devenir un peu agressif quand on me bouscule, mais ce n’est pas ma personnalité normale. Alors que pour certaines personnes, c’est aussi normal que de se réveiller le matin. Il peut être juste de dire que ces personnes ont une personnalité agressive.
Les personnes ayant une personnalité agressive ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Au mieux, nous pourrions les décrire comme insistantes ; Au pire, on dirait qu’elles sont… Eh bien, choisissez votre terme péjoratif préféré et insérez-le ici.
Il est tentant d’ignorer ce type de personne, mais malheureusement, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire. Finalement, nous devons tous faire face à des personnes qui ont des personnalités agressives. Cela peut être un défi de taille. Mais tout n’est pas perdu car il existe des stratégies que vous pouvez utiliser pour gérer efficacement ces interactions.
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#1. Restez calme et posé
Gardez vos émotions sous contrôle : Ne répondez pas à l’agression par l’agressivité. Prenez de grandes respirations et restez aussi calme que possible.
Utilisez un ton neutre : Parlez sur un ton calme et régulier. Cela peut aider à désamorcer la situation.
#2. Fixez des limites
Soyez clair et assertif : Communiquez poliment mais fermement vos limites. Faites savoir à cette personne quel comportement est inacceptable.
Utilisez des déclarations avec « je » : Par exemple, « Je pense que c’est improductif quand vous haussez le ton », plutôt que de blâmer directement la personne. J’espère que cela va de soi, mais « Je pense que vous devriez la fermer » est probablement tout aussi improductif, alors ne le dites pas.
#3. Évitez les confrontations improductives
Choisissez vos batailles : Il n’est pas nécessaire d’aborder tous les problèmes immédiatement, surtout si la personne est dans un état très agressif.
Réorientez la conversation : Concentrez-vous sur un sujet plus neutre ou positif pour désamorcer les tensions. Comprenez bien que vous ne fuyez pas une confrontation potentielle, vous choisissez de trouver un meilleur moment et un meilleur endroit pour que la confrontation puisse être plus productive.
#4. Écoutez activement
Faites preuve d’empathie : Parfois, un comportement agressif découle d’une frustration ou d’un stress sous-jacent. Reconnaissez ses sentiments sans nécessairement être d’accord avec cette personne.
N’interrompez pas : Laissez-la s’exprimer pleinement avant de répondre. Cela peut empêcher une nouvelle escalade. Parfois, l’agression peut être arrêtée ou diminuée simplement en laissant l’agresseur s’épancher un moment.
#5. Désamorcez la situation
Proposez des solutions : Si l’agression est due à un problème spécifique, proposez des solutions constructives.
Faites une pause : Si la situation devient trop tendue, proposez une pause pour permettre aux deux parties de se rafraîchir.
#6. Demandez de l’aide
Faites appel à un médiateur : Si l’agression persiste ou s’intensifie, faites appel à une tierce partie qui peut servir de médiateur dans la situation.
Sachez quand vous éloigner : Dans certains cas, la meilleure option pourrait être de vous retirer complètement de la situation. Certaines personnes, en particulier les personnes agressives, sont tout simplement trop toxiques pour être traitées. Éliminez-les de votre vie le plus tôt possible. Vous vous en porterez beaucoup mieux.
#7. Réfléchissez et apprenez
Analysez la situation : Après l’interaction, réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné. Cela peut vous aider à vous préparer à de futures rencontres. Si rien n’a fonctionné, reportez-vous à la stratégie #6.
Les personnes avec des personnalités agressives font partie de la vie. Cela ne signifie pas qu’elles doivent vous être dues. Utilisez ces 7 stratégies pour contrôler vos émotions lorsque vous êtes obligé de faire face à ce type de personnalités. Vous aurez l’air plus professionnel et vous protégerez également votre santé mentale.
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L’amélioration des compétences est devenue indispensable au développement de carrière dans le monde en évolution rapide dans lequel nous vivons aujourd’hui.
Les progrès technologiques, l’évolution de la dynamique de l’industrie et l’évolution des attentes des employeurs influencent considérablement le marché du travail. Il est donc essentiel que les étudiants et les professionnels adoptent un état d’esprit de développement et de croissance. Celui-ci se traduit par l’acquisition de nouvelles aptitudes et de compétences pertinentes requises pour l’environnement de travail en évolution d’aujourd’hui et de demain. Cela leur permettra de rester à jour et d’être pertinents et compétitifs sur le marché du travail.
Selon PMI – « Future Ready », les leaders d’entreprise se tournent de plus en plus vers des professionnels du management de projet pour stimuler l’innovation, les résultats et le changement. Les organisations qui s’en tiennent au statu quo risquent non seulement de faire du surplace, mais aussi de sombrer.
Le changement se produit par le biais de projets, transformant les idées d’une organisation en réalité et apportant de la valeur aux parties prenantes.
C’est ce qu’on appelle « l’économie de projet »: Tirer parti des projets pour manager le travail et résoudre des problèmes et favoriser le changement organisationnel.
C’est pourquoi le développement des compétences en management de projet est essentiel pour les professionnels, car leur performance est critique au succès des organisations dans l’économie de projet.
L’examen CAPM® du PMI® développe du contenu en management de projet, y compris la business analysis et les principes agiles. Une telle orientation permet aux aspirants ayant peu ou pas d’expérience en management de projet d’acquérir des compétences en management de projet à la fois avec les méthodologies prédictives comme adaptatives avec la méthode de travail Agile. Ils vont aussi apprendre des techniques pour développer une connaissance contextuelle du domaine d’activité afin d’apporter de la valeur aux parties prenantes. Le CAPM est donc un tremplin vers le développement de carrière.
Ainsi, à l’ère de l’amélioration des compétences, la section du Bengale occidental de PMI (à laquelle appartient Jay) recommande la formation CAPM aux étudiants diplômés des institutions universitaires.
Cette formation et certification améliorent la préparation au monde du travail grâce à la connaissance du management de projet avant même qu’ils n’obtiennent leur diplôme et profite également de la possibilité de se présenter à la certification CAPM à tout moment à l’avenir lorsqu’ils la trouvent à valeur ajoutée et pertinente dans leur domaine de travail.
Pour les professionnels débutants dans l’industrie, une telle certification ou même une formation CAPM leur permettra de comprendre et d’apprécier les nuances du management de projet et de mieux s’aligner avec leur chef de projet dans leurs projets respectifs, accélérant ainsi la croissance de leur carrière.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont CAPM !
“PMI”, “CAPM”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Jaydeep Chakraborty has 30+ years of experience in the industry, working for an IT company and based at Kolkata.
Jaydeep Chakraborty
He is a trained auditor for ISO 9000, PMP & ITIL 2011 (Foundation) certified. He is actively involved in training entry level associates, lateral recruits and a faculty for continuous learning programs in his organization. He was associated with PMI as a PMI India Senior champion, contributing to advocacy efforts on project management within and outside his organization. Currently holds the portfolio of Director – Training in the PMI West Bengal Chapter.
Jaydeep is M Tech in Computer Science from Indian Statistical Institute, Calcutta (1989) and B.E. in Electronics and Telecommunication, Jadavpur University, Calcutta (1987)
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les raisons de se tenir au courant des avancées de l’IA et de son application dans votre profession est une évidence.
Notre équipe Thought Leadershipdu Project Management Institute a publié un NOUVEAU rapport, le deuxième dans notre série de recherches sur l’adoption de GenAI et ses bénéfices pour les professionnels de projet.
76 % des participants à l’enquête sont d’accord sur la nécessité d’adopter l’IA pour rester compétitifs.
66 % des dirigeants ont déclaré qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un sans compétences en IA.
71 % des leaders ont exprimé une préférence pour l’embauche de candidats moins expérimentés mais ayant des compétences en IA plutôt que des candidats plus expérimentés sans celles-ci.
Les professionnels de projet compétents dans l’utilisation de l’IA, les pionniers, s’attaquent à des scénarios plus complexes, débloquant ainsi des avantages plus élevés en termes de productivité, de créativité et de résolution de problèmes.
Les tâches faciles à automatiser représentent un fruit à portée de main – nous avons décomposé les cas d’utilisation en fonction de leur impact sur les tâches de gestion de projet et avons invité des experts en la matière à partager des exemples de la façon dont ils utilisent l’IA sur leur propre site.
Pour soutenir l’application de scénarios à fort impact, les professionnels de projet doivent donner la priorité au développement de leurs compétences et également soutenir leurs dirigeants dans l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise.
Quels sont vos items préférés ?
Ces rapports sont préparés par notre équipe Thought Leadership, dirigée par Edivandro Conforto, PhD., la directrice Thought Leadership, Jill Diffendal, responsable du contenu, et dans ce cas, créé par l’expert Rupal Bhandari et l’équipe d’études de marché dirigée par Tricia Stafford Cabrey. Ces équipes travaillent avec des experts en la matière de notre communauté (Vous trouverez une liste des 18 experts du sujet qui ont contribué à ce rapport à la fin du document).
Les questions dans nos sondages sont conçues pour répondre à vos problèmes urgents, donc si vous souhaitez que nous explorions quelque chose de spécifique, faites-le moi savoir !
Et, de plus, consultez nos cours d’apprentissage PMIxAI, d’autres rapports, notre nouveau guide de pratique de l’IA et PMI Infinity 2.0 !!
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.
#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
#2 – Bénéfices peu clairs.
Pour une idée de projet valide :
Qui en bénéficiera ? et
Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
#3 – Sources de financement peu claires.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
#4 – Il existe des défis technologiques.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
#5 – Manque d’alignement stratégique.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
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Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.
D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.
Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.
D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.
Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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