Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Août 2024.
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les sujets: Conduite du changement, Bien découper les User Stories et Réussir sa transformation Agile.
« La conduite du changement dans les projets de transformation, retour d’expérience autour de quelques incontournables » par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER.
SPIDR : 5 façons simples mais puissantes de découper les histoires utilisateur / user stories.
PMO adaptatif : 13 pratiques qui fonctionnent pour une transformation Agile
Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Juin 2024.
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les sujets: Savoir faire des compliments, adopter un état d’esprit Agile et l’hybridation pour une approche sur-mesure de vos projets.
Le travail d’équipe et la collaboration sont des pratiques essentielles à cultiver dans les projets agiles.
Qu’est-ce que la collaboration agile ?
La collaboration agile est la pratique de travailler ensemble efficacement au sein d’un cadre agile, comme Scrum, pour atteindre des objectifs communs. La collaboration agile consiste à favoriser une culture d’équipe performante où les membres de l’équipe travaillent ensemble, se responsabilisent mutuellement et s’améliorent continuellement grâce à des objectifs communs et à un soutien mutuel.
Comment se ressent la collaboration dans les équipes agiles ?
Une métaphore courante de la collaboration d’équipe agile est celle d’un équipage d’aviron : 8 personnes tirant chacune une rame dans une coquille de noix.
À moins que vous n’ayez fait partie d’un équipage d’aviron, vous ne savez peut-être pas à quel point cela capture parfaitement le sens et l’esprit de la collaboration agile.
Les rameurs utilisent le terme swing pour désigner un équipage dont les membres sont tous parfaitement synchronisés. Et je veux dire parfaitementsynchronisé. Cela signifie que chaque rameur :
Met une rame dans l’eau exactement au même moment,
tire sur le même temps et la même distance à la même vitesse,
soulève la rame hors de l’eau en même temps, et
glisse vers l’avant au même rythme.
Le swing n’arrive pas très souvent. Quelqu’un est généralement décalé d’une fraction de seconde à un moment donné à chaque coup de rame, et c’est suffisant pour que tout le monde dans l’embarcation le ressente. Quand je ramais, notre bateau aurait pu faire une course entière sans avoir une seule fois vraiment atteint son swing.
(Oui, c’était généralement de ma faute. Merci d’avoir posé la question.)
Passages de relais petits et fréquents. Les transferts de travail entre les membres de l’équipe sont fréquents, petits et sans tambour ni trompette, car les tâches sont conçues pour se chevaucher. Les membres de l’équipe deviennent comme des couples qui sont ensemble depuis assez longtemps pour qu’ils terminent la … (Avez-vous terminé ma phrase pour moi ?). Mais, au lieu de finir les phrases de l’autre, ils finissent le travail de l’autre.
Des meetings courts et précieux. Quand les équipes réussissent le swing de collaboration interfonctionnelle, les réunions sont courtes et précieuses car les boucles de rétroaction sont courtes et se déroulent en temps réel. Les membres de l’équipe travaillent ensemble et communiquent souvent, de sorte que la plupart des gens sont déjà à niveau, ainsi les réunions peuvent se concentrer sur ce qui compte.
État d’esprit essayer-et-voir. Dans les cultures agiles et collaboratives, c’est l’état d’esprit d’essayer et voir qui prévaut. Au lieu de se disputer sur des pratiques (telles que les témoignages d’utilisateurs par rapport aux histoires utilisateurs ou points d’histoire par rapport au temps nécessaire) ou des cadres de travail (Scrum vs. SAFe vs. Kanban), les équipes expérimentent et décident elles-mêmes de ce qui fonctionne le mieux.
Environnement de travail amusant et engageant. Dans une équipe agile en plein essor, les membres de l’équipe s’amusent. Je décrie parfois le fait que le travail s’appelle travail. Je veux sincèrement que le travail soit amusant. Je ne suis pas naïf : Je sais que ce ne sera pas toujours le cas. Mais quand une équipe travaille bien ensemble, c’est amusant.
Un succès inévitable. Enfin, avec le swing, il y a un sentiment que le succès est inévitable. Au fur et à mesure qu’une équipe Scrum apporte de plus en plus de valeur, obtenant résultat après résultat, l’équipe commence presque à se considérer comme inarrêtable.
La collaboration agile est difficile, mais réalisable
Réaliser tout cela n’est pas facile, tout comme il n’est pas facile pour une équipe d’aviron de se synchroniser parfaitement. Mais lorsqu’une équipe collabore bien, c’est un signe que vous avez construit une équipe agile réussie.
En tant qu’entreprise, Mountain Goat Software a la chance de travailler avec de nombreuses équipes agiles différentes, en les formant pour améliorer la collaboration et trouver leur équilibre.
Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Mai 2024.
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les réponses (ou approches pour répondre) à leurs questions sur les Objectives and Key Results (OKR), la contestation des estimations et la vérité sur les projets informatiques.
Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM.com qui furent les plus appréciés en Mars 2024.
Compétences essentielles pour les chefs de projet, 7 tendances fortes dans le management de projets et le célèbre Plan-Do-Check-Act avec comment créer et suivre un indicateur pratique PDCA dans les actions de votre projet ?
Que vous soyez chef de projet, PMO ou dirigeant, c’est l’opportunité idéale pour vous démarquer et prendre le leadership sur des initiatives qui comptent vraiment.
Faites du développement durable votre atout et inspirez le changement au sein de votre organisation !
Le changement climatique nous pousse, plus que jamais, à adopter des pratiques durables au cœur de nos projets et de nos entreprises. Êtes-vous prêt(e) à faire la différence et à transformer vos projets en véritables leviers de durabilité ?
Visionnez ce wébinaire que j’ai animé pour découvrir les outils, méthodes et stratégies qui vous permettront de devenir un leader encore plus éco-responsable, capable de guider vos équipes vers un avenir plus vert et plus durable.
Cet enregistrement est disponible gratuitement.
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voici les livres que je vous recommande tout particulièrement pour détendre vos collègues et amis, leur faire découvrir d’autres horizons, oublier leurs problèmes professionnels comme personnels pour quelques heures…
Tout projet comporte des risques. Mais où se trouvent les plus grandes concentrations de risques ? Quels sont les facteurs de causalité communs ? Où devrions-nous investir notre temps, notre énergie et notre budget limités ? Dans cet article de blog, nous allons examiner comment définir des catégories de risque pour répondre à ces questions et plus encore.
Catégorie de risque. Un groupe de causes potentielles de risque.
Guide PMBOK®, septième édition
Que sont les catégories de risque ?
Une catégorie de risque est un groupe de causes potentielles de risque. Les catégories vous permettent de regrouper les risques individuels d’un projet afin de les évaluer et d’y répondre.
Les managers de projet utilisent souvent un ensemble standard de catégories telles que :
Délais
Coût
Qualité
Portée
Cependant, les managers de projet peuvent utiliser d’autres catégories. Imaginez une manager de projet qui gère un projet de développement de logiciel. Elle peut utiliser les catégories suivantes :
Exigences
Conception
Codage
Test
Implémentation
Un autre ensemble reconnu de catégories s’appelle PESTLE:
Politique
Économique
Social
Technologique
Légal
Environnemental
L’acronyme PESTLE est souvent utilisé comme une liste de réflexion pour identifier les risques.
Il est essentiel que vos catégories de risque ne soient pas seulement identifiées, mais également intégrées dans votre plan de management des risques. Les managers de projet doivent également veiller à ce que ces catégories soient intégrées dans leur registre des risques, renforçant ainsi les responsabilités en matière de management des risques.
Pourquoi utiliser des catégories ?
Classer les risques en catégories peut aider de plusieurs façons. Tout d’abord, vous pouvez mieux déterminer où vos concentrations de risques sont les plus importantes.
Les catégories ont plus de sens lorsque vous effectuez une analyse quantitative des risques ce qui résulte en des expositions au risque quantifiées (p. ex., €20 000). Vous pouvez additionner et comparer les expositions totales dans chaque catégorie de risque. Vous pouvez même créer un « camembert » pour illustrer la concentration des risques.
Troisièmement, vous pouvez développer de meilleures réponses aux risques. Vous pouvez vous concentrer sur les causes les plus puissantes et les plus courantes et mieux les gérer.
Comment définir des catégories
Vérifiez vos ressources de processus organisationnels pour déterminer si votre organisation dispose d’un ensemble standard de catégories qui peuvent s’appliquer à votre projet.
Rassurez-vous, votre bureau de gestion de projet (Project Management Office PMO) peut disposer d’une structure de répartition des risques (Risk Breakdown Structure RBS) standard qui fournit des catégories et des sous-catégories de risques de projet. Cette structure, conçue pour vous guider, peut être une ressource précieuse. Cliquez ici pour voir un article du Dr David Hillson sur ce sujet.
Peut-être qu’il n’y a pas de ressources organisationnelles et que vous managez un projet, qui ne ressemble à rien de ce que vous avez managé auparavant. Une méthode efficace pour définir vos catégories de risque est la carte d’affinité. Cette technique vous permet d’identifier les risques, de les regrouper en groupes logiques, puis de donner un nom à chaque groupe/catégorie.
Et vous ?
Exploitez-vous la puissance des catégories de risque ? Si ce n’est pas le cas, envisagez de définir les catégories de risque d’un projet à venir. Ou peut-être, définissez des catégories pour un projet que vous avez récemment commencé. Dans tous les cas, ajoutez une colonne catégorie de risque à votre registre des risques. Lorsque vous identifiez vos risques, sélectionnez la catégorie appropriée.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !
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La stabilité implique prévisibilité, fiabilité, contrôle suffisant, récit cohérent, objectifs stables et stratégie compréhensible. Et ceci ne peut se faire sans feedback.
Stability! It counts for a lot par John Goodpasture
Cela implique dans les comportements et décisions de management : La prévisibilité, la fiabilité, un contrôle suffisant (mais pas sans risque, bien sûr), un récit cohérent, des objectifs stables et une stratégie compréhensible pour ceux qui ont pour mission de la mettre en œuvre.
Peut-être savez-vous, comme beaucoup d’autres, que la stabilité nécessite des retours d’information (feedback) pour corriger les erreurs et éviter les excès et les impasses.
Ah, oui !
Nous connaissons le feedback.
Les systèmes en boucle ouverte, ceux qui ont des résultats mais sans feedback, sont sujets à de nombreuses réponses incontrôlées et inattendues. Qui peut prédire ce qu’un stimulus fera à un système qui n’a pas de rétroaction ? En fait, c’est une tâche vraiment délicate.
Alors, qu’en est-il de ces retours d’information et qu’en savoir ?
Le timing est primordial ! Il est essentiel d’obtenir un retour d’information « échelonné » dans le temps de sorte qu’il ait un effet correcteur plutôt que tardif avec un effet destructeur. Le second est généralement appelé « feedback négatif » en raison de sa nature corrective ; le premier est généralement appelé « feedback positif » en raison de son caractère renforçant plutôt que correctif. Et, quand il survient trop tard, on dit généralement qu’il est inefficace.
L’amplitude, la puissance ou la quantité viennent ensuite : Il faut en recevoir suffisamment mais pas trop. C’est délicat ! L’expérimentation et l’expérience sont à peu près la seule façon de gérer ceci.
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
En fait, beaucoup de choses peuvent mal tourner.
L’absence de retour d’information est le pire du pire : Le « système » est une « boucle ouverte », ce qui signifie qu’il y a des résultats auxquels personne (ou rien) ne prête attention. Des choses se sont produites, ou se passent, et qui sait (ou qui savait) ?
Les erreurs de timing sont peut-être ensuite les pires erreurs : Si le timing est décalé, le retour d’information pourrait être « positif » plutôt que « négatif », de sorte que les « mauvaises choses » sont renforcées plutôt que atténuées.
Les erreurs de puissance sont généralement moins onéreuses : Si la puissance est mauvaise, mais que le timing est bon, le traitement peut être trop faible, mais vous obtenez généralement un effet favorable
Gestion de projet pratique
La rétroaction pour corriger la performance humaine est familière à tous. Trop tard et c’est inefficace ; trop exagéré et c’est mal pris. Le timing et la puissance sont donc essentiels
Mais la chose suivante est la communication : A la fois verbale et écrite (e-mail, etc.). Boucler la boucle permet de rassurer sur la qualité et l’efficacité de la communication. Vous ne parlez pas ou n’écrivez pas dans le vent !
Et, bien sûr, dans la conception de systèmes ou de processus, les boucles ne doivent jamais être ouvertes. Qui sait ce qui pourrait arriver.
Wikipédia nous indique : Le concept de base de la cybernétique est la causalité circulaire ou rétroaction – où les résultats observés des actions sont pris comme des intrants [c’est-à-dire, la rétroaction] pour d’autres actions de manière à soutenir la poursuite et le maintien de conditions particulières [c’est-à-dire, les « façons qui soutiennent » nécessitent le bon timing et la bonne puissance]
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Alors que vous commencez à réfléchir à vos objectifs 2025, pourquoi ne décideriez-vous pas de devenir un(e) manager de projet, de programme ou de portefeuille de projet (davantage) éco-responsable ?
Bienvenue dans le monde des Certifications Green Project Management® (GPM®), les pionniers du management de projet durable.
Comment appliquez-vous les principes, utilisez-vous les outils et méthodes de durabilité dans des scénarios réels ?
GPM est à l’avant-garde de la transformation de votre approche du management de projet avec un engagement profondément enraciné en faveur de la durabilité environnementale, sociale et économique.
Les évaluations de GPM sont basées sur votre performance et pas seulement vos connaissances.
Pourquoi choisirez-vous la certification GPM ? Pour son expertise inégalée !
Une certification GPM n’est pas simplement un autre titre de compétence ; C’est un témoignage des standards les plus élevés en matière de management de projet durable. Les certifications délivrées par GPM, en tant que pionnières du management de projet durable, incarnent des décennies d’expertise, des normes rigoureuses et des pratiques innovantes qui constituent LA référence mondiale.
3 niveaux de certification que vous ferez évoluer au gré de votre carrière.
Certification GPM-b™ (connaissances) : Vous avez appris des outils et des méthodes et démontrez que vous les comprenez.
Certification GPM-s™ (performance) : Ce niveau intermédiaire est rigoureux et il exige que vous démontriez que vous pouvez appliquer efficacement vos connaissances dans vos projets dans le monde réel. Vous êtes évalués en fonction de vos compétences et de votre capacité à vous assurer que vous pouvez manager vos projets de manière durable.
Certification GPM-m™ (compétences) : La plus haute qualification est élaborée pour les professionnels chevronnés. Cela exige une vaste expérience et la capacité d’aborder des projets complexes. L’évaluation est rigoureuse, évaluant votre leadership stratégique et l’intégration de la durabilité au niveau organisationnel.
Cette approche basée à la fois sur les connaissances, les compétences et la pratique garantit que les professionnel(le)s certifié(e)s sont aptes à mettre en œuvre efficacement des pratiques durables dans leurs projets.
Pourquoi voulez-vous ces certifications ?
Reconnaissance et impact mondiaux : Comment faire savoir que vous savez ?
La certification GPM est reconnue dans le monde entier, ce qui en fait un atout précieux pour les professionnels qui cherchent à avoir un impact significatif. Les professionnels certifiés sont à l’avant-garde en menant des initiatives durables à l’échelle mondiale.
Développement professionnel continu : Comment vous améliorer sans cesse ?
Les professionnels certifiés bénéficient de possibilités de développement professionnel continu. GPM offre des programmes de formation avancés, des ateliers et des séminaires pour s’assurer que ses « ambassadeurs » restent à l’avant-garde des pratiques de management de projet durable.
Succès avéré dans tous les secteurs : Où pouvez-vous travailler ?
Les méthodologies GPM ont été mises en œuvre avec succès dans de nombreux secteurs, notamment l’énergie, le textile, la finance et la construction. Qu’il s’agisse de réduire les émissions de gaz à effet de serre, d’améliorer l’efficacité énergétique de votre projet ou d’améliorer les impacts sociaux, les professionnels certifiés GPM sont à la tête de projets qui transforment le monde.
L’héritage de l’excellence : Comment apprenez-vous sans cesse des meilleurs du domaine ?
En tant que pionniers de la gestion de projet durable, GPM est la seule organisation à fournir des standards, des méthodes et des outils, des formations, et des certifications dans le monde entier depuis 2009. Les certifications ont été conçues pour accompagner les professionnelles et professionnels en fonction de là où elles et ils en sont dans leur carrière afin de garantir praticité et pertinence.
Parcours de certifications professionnelles GPM : Voici les liens utiles
GPM a adopté les normes mondiales pour l’excellence en matière de certification
Dans sa mission de fournir le programme de certification de la plus haute qualité :
Le programme de certification GPM a été développé dans le respect de la norme ISO 17024. ISO 17024 est la norme internationale pour les organismes de certification des personnes. GPM démontre son engagement à mettre en œuvre un programme de certification professionnel et équitable en s’alignant sur cette norme.
GPM dispose d’un organisme de certification chargé d’élaborer et de superviser les certifications professionnelles de l’organisation. Le conseil de certification GPM est indépendant de GPM afin d’éliminer les conflits d’intérêts potentiels entre le processus de certification et GPM conformément à la norme ISO 17024.
Le programme de certification GPM est disponible dans tous les pays.
Qu’en est-il de la formation ?
Les cours GPM vous fournissent les connaissances et les outils nécessaires pour manager des projets de manière durable et obtenir des résultats de projet durables en incorporant des exercices, des exemples et des scénarios pour renforcer l’apprentissage par la référence que représente cette organisation en matière de management de projet durable.
Ces cours utilisent des exemples concrets de projets qui donnent vie au management de projet d’une manière qui répond non seulement aux besoins des entreprises dans l’économie en constante évolution d’aujourd’hui, mais aussi aux besoins de la société et de l’environnement.
Les formations se concentrent sur les principes, les valeurs et l’éthique avec des outils et des techniques faciles à comprendre et à appliquer sur vos projets.
A la fin de ces formations, vous serez mieux en mesure de :
Décrire l’importance de la durabilité et les défis urgents auxquels l’humanité est confrontée.
Comprendre le cycle de vie d’un projet PRiSM, de sa conception à sa livraison.
Élaborer une analyse de rentabilité efficace.
Réaliser une évaluation d’Impact Durabilité de votre projet / P5 Impact Assessment (P5IA).
Engager et négocier avec les parties prenantes de votre projet.
Élaborer un plan de management de la durabilité (Sustainability Management Plan).
Évaluer les fournisseurs potentiels à l’aide de critères durables.
Identifier et hiérarchiser les risques et les opportunités, en particulier des aspects durabilité de votre projet.
Documenter les critères de réussite du projet, donc des métriques sur la durabilité.
Estimer, budgétiser et établir l’échéancier des phases de votre projet.
Construire une équipe encore plus forte avec des bases éthiques communes renforcées.
Comprendre et gérer les inévitables conflits.
Rendre compte avec précision de l’avancement du projet aux parties prenantes et fournir une matérialité pour les rapports ESG et de durabilité.
Vous préparer dans des conditions optimales à l’examen de certification GPM-b.
Voilà, j’espère que ces pointeurs vous seront utiles pour inclure dans vos objectifs 2025 celui de devenir davantage écoresponsable dans tous vos projets, professionnels comme personnels.
Green Project Management® , GPM®, PRiSM™, P5™, GPM-b™, GPM-m™,are registered trademarks of GPM Global.
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Pensez d’abord à la valeur et aux coûts, puis tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du product backlog : L’apprentissage, le risque et les dépendances.
Les arriérés de produits (product backlog) contiennent toutes les fonctionnalités connues qui finiront par se retrouver dans le produit. Qu’il s’agisse d’histoires utilisateur (user stories), d’histoires métier (job stories) ou d’une simple phrase ou deux, il est essentiel d’ordonner le backlog afin que les équipes construisent toujours les fonctionnalités les plus prioritaires. En plus de créer les bonnes fonctionnalités, il est important de les construire dans le bon ordre. Voici les 5 éléments clés à prendre en compte lorsque vous réfléchissez à la façon de hiérarchiser le backlog produit.
Facteur #1 : La Valeur
Commençons par le gros problème : la valeur. Et bien qu’il soit évident de considérer la valeur d’une fonctionnalité, « valeur » est un terme nébuleux.
La valeur est une mesure de l’utilité ou de l’impact sur un public particulier. La plupart des travaux qu’une équipe de développement agile entreprendra seront précieux pour les utilisateurs. Mais d’autres travaux peuvent être précieux seulement pour l’équipe elle-même. D’autres travaux seulement pour certains utilisateurs, parties prenantes et membres de l’équipe.
Par exemple, considérez la refactorisation ou réusinage de code ( le refactoring) : Améliorer la structure mais pas le comportement du code. Parce qu’elle rend le code plus facile à maintenir ou à modifier, la refactorisation est d’une grande valeur pour les développeurs.
Le coût de la refactorisation est généralement justifié, cependant, car il profite également aux utilisateurs. Si le code est plus facile à maintenir, les utilisateurs devraient rencontrer moins de bogues. De même, un code amélioré signifie que les utilisateurs devraient recevoir un peu plus rapidement les nouvelles fonctionnalités dans ce domaine du produit. (Pour plus de façons de justifier la priorisation de la refactorisation, voir « 4 Ways to Persuade a Product Owner to Prioritize Refactoring. »)
Lorsque l’on réfléchit à la valeur d’une fonctionnalité, il peut être important de réfléchir à la façon dont la valeur d’une fonctionnalité se dégrade au fil du temps. Une fonctionnalité peut être très précieuse aujourd’hui, mais beaucoup moins précieuse plus tard.
L’un des exemples les plus forts que j’ai vus de cela est survenu lorsque je travaillais avec une équipe créant des logiciels pour soutenir les ligues de sports. Certaines fonctionnalités devaient être présentes le jour du repêchage, lorsque tous les joueurs sélectionnaient leur équipe. Si la fonctionnalité n’était pas disponible le jour du repêchage, les joueurs formeraient probablement leur ligue sur une autre plateforme. Le coût du retard dans ce cas était énorme.
Facteur #2 : Le Coût
La deuxième chose à considérer lors de l’établissement des priorités est le coût. Le coût le plus important est généralement l’effort de l’équipe produit pour développer une fonctionnalité. La plupart des équipes utilisent des story points pour estimer l’effort des éléments du backlog produit. D’autres estiment cet effort en jours-personnes, en temps idéal ou en d’autres unités similaires.
Dans certains cas, il peut y avoir des coûts supplémentaires qui doivent être pris en compte. Une considération commune actuelle ? Le coût permanent de la fourniture de fonctionnalités qui reposent sur divers produits d’IA. Ces produits incluent souvent de petits frais à l’utilisation, mais ceux-ci peuvent certainement s’additionner à grande échelle.
Quelle que soit l’unité dans laquelle une équipe estime les éléments de son backlog produit, le coût de développement et de support d’une fonctionnalité doit être pris en compte dans la priorité d’un élément. Par exemple, un élément qu’une équipe estime à 5 doit être prioritaire par rapport à une fonctionnalité estimée à 20 si toutes choses sont égales par ailleurs. Cela est vrai quelle que soit l’unité d’estimation utilisée par l’équipe.
Facteur #3 : L’Apprentissage
Un troisième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le suivant : Qu’est-ce qu’une équipe apprendra en effectuant un élément particulier du backlog de produit ? Si vous apprenez quelque chose en développant un élément du backlog, vous voudrez probablement développer cet élément tôt afin d’avoir le temps d’agir sur ce que vous avez appris.
Si vous apprenez quelque chose trop tard, vous n’aurez pas le temps de profiter des nouvelles connaissances.
L’apprentissage peut prendre deux formes. Il peut s’agir du produit ou du projet.
Apprendre à connaître le produit
L’apprentissage du produit se produit lorsque l’équipe développe une fonctionnalité et reçoit des commentaires à son sujet.
Si les utilisateurs aiment la fonctionnalité, privilégiez l’amélioration de la fonctionnalité ou la création d’autres choses similaires. Si les utilisateurs ne l’aiment pas, envisagez de supprimer la fonctionnalité ou de réduire la priorité des fonctionnalités associées.
En savoir plus sur le projet
L’apprentissage du projet fait référence aux connaissances que les membres de l’équipe acquièrent sur la façon de développer le produit ou la solution. Par exemple, supposons qu’une équipe ait l’intention de construire une partie d’un produit à l’aide d’une technologie que ses membres n’ont jamais utilisée auparavant.
Lorsque les membres de l’équipe développent le premier élément du backlog de produit à l’aide de cette nouvelle technologie, ils apprennent des choses à ce sujet, telles que :
La technologie fonctionne-t-elle comme promis ?
Les estimations relatives à l’utilisation de la nouvelle technologie devraient-elles être révisées ?
La technologie peut-elle être utilisée dans d’autres parties du produit ou du projet ?
N’oubliez pas le fait d’apprendre lorsque vous pensez à la hiérarchisation agile du backlog. Le potentiel d’une fonctionnalité à enseigner à l’équipe et à ses parties prenantes quelque chose sur les besoins des utilisateurs ou les réalités du projet peut être une raison suffisante pour en faire une priorité absolue.
Facteur #4 : Le Risque
Le quatrième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le risque inhérent à l’élaboration de l’élément du backlog produit. Si quelque chose est risqué et que vous devez le faire, faites-le tôt. Vous voulez savoir si ce risque va se matérialiser.
D’un autre côté, si une fonctionnalité est risquée et que vous n’avez peut-être pas besoin de la développer, retardez le travail dessus jusqu’à ce qu’il devienne clair que vous devez la faire.
Facteur #5 : Les Dépendances
Le dernier facteur que vous devez prendre en compte lors de la hiérarchisation des priorités est les dépendances entre les éléments du backlog produit. Certains items ne sont peut-être pas prioritaires en soi, mais ils sont nécessaires à la livraison d’autres articles. Lorsque c’est le cas, l’élément d’activation mais moins prioritaire doit être déplacé plus haut dans le backlog afin d’être terminé avant que l’élément n’en dépende.
À titre d’exemple, considérez un camp d’été où j’ai aidé à utiliser Scrum. Parmi les éléments de l’arriéré de produits, il y avait « peindre tous les canots ». C’était une priorité élevée, car ils voulaient montrer des photos de canoës brillants et nouvellement peints dans leur marketing.
Mais peindre les canots dépendait d’un autre élément de l’arriéré de produit : Poncer et réparer les canoës qui en avaient besoin.
Techniquement, la réparation des canoës n’avait pas besoin d’être effectuée avant un jour ou deux avant l’ouverture du camp d’été, mais cet élément était prioritaire dans le backlog des produits car les photos marketing des canoës devaient être prises bien avant cela.
Techniques formelles de hiérarchisation de l’arriéré
Il existe de nombreux cadres de travail pour la hiérarchisation afin de vous aider à comparer ces facteurs les uns par rapport aux autres de manière plus granulaire, notamment le modèle de Kano, le modèle de notation RICE et la pondération relative. Même avec ces méthodes formelles, lors de la création d’une feuille de route de produit, les facteurs que j’ai énumérés ici doivent être pris en compte, même s’ils ne font pas explicitement partie de ces modèles.
Cependant, vous pouvez obtenir un classement des éléments du backlog de produit en réfléchissant simplement à ces cinq facteurs. Lorsque vous faites cela, je ne vous recommande pas de les combiner avec une formule sophistiquée.
La valeur d’une fonctionnalité et son coût, c’est-à-dire nos premier et deuxième facteurs, sont les plus importants. Établissez donc d’abord les priorités en fonction du coût et de la valeur, en utilisant les trois autres facteurs (apprentissage, risque et dépendances) pour ajuster les priorités et résoudre les conflits.
Par exemple, supposons qu’un propriétaire ou un chef de produit ait hiérarchisé un élément de sorte qu’il ne soit pas terminé avant trois ou quatre autres itérations en fonction de sa valeur et de son risque. À ce stade, tenez compte de l’apprentissage, des risques et des dépendances. Avancez l’élément d’une itération ou deux si l’un de ces facteurs est significatif.
5 facteurs pour une hiérarchisation efficace des priorités
Dans les équipes agiles et Scrum, les product owners sont chargés de tenir le backlog produit ordonné par priorité. Une façon simple d’aborder cela, sans utiliser de techniques formelles de hiérarchisation du backlog de produit, est de garder cinq facteurs à l’esprit. Pensez d’abord à la valeur et au coût. Tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du backlog produit : L’apprentissage, le risque et les dépendances.
Lorsque vous le faites dans le cadre de vos efforts de planification agile , vos équipes ne se contenteront pas de construire les bonnes choses, elles les construiront dans le bon ordre.
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Les transformations agiles peuvent être coûteuses, voire très coûteuses, et provoquer d’importantes perturbations au sein d’une organisation. Il faut donc se demander pourquoi les entreprises voudraient s’engager dans cette voie.
Bien qu’il y ait de nombreux avantages à passer à l’Agile, les organisations choisissent souvent les mauvais objectifs, ou ne vont pas assez loin pour réaliser ces avantages, échouent généralement (à un certain niveau) ou en tout cas se désillusionnent et se replient sur des méthodes familières. S’agit-il vraiment de « faire de l’agile » ou plutôt d’agilité et d’amélioration de la flexibilité ?
Depuis plus de 20 ans, Roy Schilling travaille avec des organisations pour mettre en place des équipes et des organisations performantes en utilisant les méthodologies Agile et Lean. Roy est un coach et un formateur agile expérimenté, doté de solides qualifications techniques et de leadership, avec plus de 30 ans d’expérience dans la planification stratégique, le développement d’équipes, la gestion de projets et de produits et les stratégies d’ingénierie des systèmes. Roy a prouvé sa capacité à analyser avec succès les problèmes critiques d’une organisation, à identifier les déficiences et les opportunités, et à développer des solutions innovantes et rentables pour améliorer la compétitivité et l’efficacité. Roy a travaillé dans de nombreux secteurs, notamment dans l’administration publique, les services financiers, l’assurance et l’industrie manufacturière.
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L’agilité va au-delà des principes de base de Scrum et Kanban. Pour exceller avec Agile, les équipes doivent adopter des comportements et des techniques qui améliorent la flexibilité, la collaboration et la réactivité.
Voici des stratégies pour améliorer le succès des projets Agile.
Prévoyez plus de temps pour l’apprentissage.
Résistez à la tentation de vous précipiter vers le sprint suivant. Donnez à votre équipe agile le temps d’apprendre de chaque itération et de s’adapter. Soutenez la capacité des membres de l’équipe à examiner régulièrement leurs processus et leurs résultats, à identifier les domaines à améliorer et à mettre en œuvre des changements. Cela offre des avantages tels qu’une efficacité accrue, l’innovation et la créativité.
Étendez les processus de rétroaction des parties prenantes.
Engagez-vous activement dans les processus de collecte et d’intégration des commentaires des parties prenantes en dehors de l’équipe agile. Allez au-delà des revues de fin de sprint. Amorcez un dialogue continu avec les clients pour vous assurer que les livrables évoluent en fonction des attentes des parties prenantes. Non seulement cela permet de créer de meilleurs produits, mais cela minimise les risques liés à l’utilisateur final et garantit que les livrables s’alignent sur les objectifs business.
Mettez en place des outils de collaboration (même si vous pensez qu’ils ne sont pas nécessaires).
De nombreux bons outils de collaboration sur le marché facilitent la communication et la coordination entre les membres de l’équipe. Ceux-ci aident à la fois les équipes colocalisées et virtuelles. Les outils qui prennent en charge les mises à jour en temps réel, la gestion intégrée des tâches et les réunions virtuelles peuvent améliorer considérablement la capacité de l’équipe à travailler de manière cohérente et à réagir rapidement aux changements. Ils fournissent également des informations de statut faciles à comprendre pour toutes les parties prenantes.
Augmentez l’utilisation de membres d’équipe interfonctionnels.
Le cœur des méthodologies agiles est l’expansion des capacités et de la liberté de pensée des membres de l’équipe. Plus les compétences et l’expérience de ces membres de l’équipe sont larges, plus ils apportent de contributions au projet. Cherchez à développer vos équipes agiles avec une portée aussi large que possible. Cela réduit les dépendances vis-à-vis des équipes externes et accélère la résolution des problèmes. En outre, cela permet aux membres de l’équipe d’élargir leurs compétences et leurs connaissances business pour assumer plusieurs rôles dans de futurs projets.
Faites appel à un large éventail de parties prenantes de haut niveau pour hiérarchiser votre arriéré de produit, le backlog.
La prise en compte de nombreux points de vue dans la hiérarchisation des priorités permet de s’assurer que les fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée sont livrées en premier. De plus, ne sautez pas les réévaluations programmées du backlog produit. De toute façon, l’équipe s’attaquera toujours à des fonctionnalités qui ont un impact significatif sur les objectifs tactiques et stratégiques.
Si vous travaillez sur des projets agiles, évaluez c omment votre environnement gère ces stratégies. Pouvez-vous trouver des moyens de vous améliorer ?
C’est peut-être ce dont votre équipe a besoin de votre part.
L’agréabilité n’est pas la même chose qu’être d’accord avec tout. En fait, les deux ont peu en commun. Trouver quelqu’un dont le seul travail est d’être d’accord avec tout ce qui est dit est facile. D’autre part, l’agréabilité est l’habileté d’avoir une position opposée et de rester agréable à ce sujet. C’est le travail acharné d’apporter un travail professionnel à des gens qui s’attendaient à autre chose (et qui sont toujours satisfaits des changements). L’agréabilité est une compétence et c’est un choix. Être contrariant est une forme de Résistance, une façon de faire face à notre peur.
La réceptivité , c’est notre ouverture au mieux. Nous sommes ici pour faire changer les choses, et il est impossible de connaître parfaitement la voie à suivre avant de commencer. La réceptivité allie curiosité, conscience et désir de s’améliorer. La personne réceptive pose de bonnes questions et dit « merci » aux commentaires utiles.
L’enthousiasme relie les deux, et il est contagieux. Lorsque l’auditorium est à moitié vide, avec des gens assis au dernier rang, leurs ordinateurs portables ouverts, hésitant à poser des questions, vous attendez-vous à ce que le professeur ou l’orateur réalise son meilleur travail ? Ce qui se passe dans les couloirs ou dans la salle Zoom est souvent le résultat direct de l’enthousiasme que nous choisissons d’apporter à l’interaction.
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L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. Ne commettez pas cette erreur.
L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. C’est comme si un jour ils étaient des contributeurs individuels et le lendemain un leader respecté. Tout cela parce qu’ils ont un nouveau titre ou un poste plus élevé dans leur organisation.
Mais tout ce que le titre ou la position fait, c’est leur donner l’opportunité de gagner le droit de diriger. C’est une opportunité qui s’offrait à eux avant même d’avoir ce poste ou ce titre. Soit ils ne s’en rendaient pas compte, soit ils ne voyaient probablement pas la nécessité de gagner le droit de diriger avant d’être réellement dans une position de leadership.
Mais toute personne qui dirige vraiment a gagné ce droit en développant certaines qualités et caractéristiques qui inspirent la confiance, le respect et l’engagement des autres. Ils savent que le leadership est moins une question de titre que d’influence qu’ils construisent par leurs actions.
Voici comment vous pouvez également gagner le droit de diriger.
Donnez l’exemple
Intégrité : Faites ce que vous dites que vous ferez. La cohérence entre vos valeurs et vos actions renforce la confiance.
Éthique de travail : Soyez prêt à faire le travail difficile. Les gens suivent ceux qui font preuve d’engagement. N’oubliez jamais, jamais que vous montrez l’exemple, que vous le vouliez ou non. Il est insensé de s’attendre à ce que les gens que vous dirigez travaillent plus que vous. Vous devez montrer le chemin avant de pouvoir montrer la voie.
Humilité : Reconnaissez vos erreurs et restez ouvert aux commentaires et à apprendre.
Développez des relations solides dans l’ensemble de votre organisation
Empathie : Comprendre et se soucier des besoins, des sentiments et des défis des autres. Les leaders qui font preuve d’empathie établissent des liens plus profonds avec leurs équipes.
Écoute active : Prêtez attention aux commentaires des autres, en montrant que leurs opinions sont appréciées.
Confiance : Gagnez et donnez confiance en étant fiable, solidaire et respectueux. Nous avons tous en nous ce que j’appelle un « compte de crédibilité ». Chaque fois que nous faisons exactement ce que nous disons que nous ferons, un petit dépôt est effectué sur notre compte de crédibilité. Chaque fois que nous ne faisons pas exactement ce que nous avons promis de faire, nous effectuons un retrait important de la part de ce même compte de crédibilité. Cela peut sembler injuste, mais c’est comme ça. Lorsque votre solde de crédibilité est trop bas, vous perdez l’occasion de diriger.
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Soyez compétent
Connaissances et compétences : Démontrer une expertise dans votre domaine et apprendre continuellement renforce la crédibilité. Lorsque les gens savent que vous êtes compétent, ils font confiance à vos décisions.
Prise de décision : Soyez décisif mais aussi réfléchi. L’équilibre entre l’analyse et l’intuition aide les autres à croire en votre leadership.
Résolution de problèmes : Les leaders qui peuvent relever les défis et trouver des solutions efficaces gagnent la confiance de ceux qu’ils dirigent. Et n’oubliez jamais que vous n’êtes pas le seul dans votre organisation à avoir de bonnes idées. Soyez à l’écoute de votre équipe ; Votre succès en tant que leader en dépend.
Servez les autres
ServantLeadership : Donnez la priorité aux besoins de votre équipe et aidez-la à réussir. Lorsque les gens sentent que vous êtes investi dans leur croissance, ils sont plus susceptibles de vous suivre.
Soutenir et responsabiliser : Encouragez votre équipe, donnez-lui les outils et la liberté nécessaires pour exceller, et célébrez ses réussites, grandes et petites.
Communiquez fréquemment et efficacement
Clarté et transparence : Soyez ouvert sur vos objectifs, votre vision et le raisonnement qui sous-tend vos décisions. Une communication claire réduit l’incertitude et renforce la confiance. L’information est l’ennemi de la rumeur. Plus vous communiquez efficacement avec vos employés, moins vous aurez à faire face à des rumeurs qui tuent la productivité.
Inspirer : Partagez une vision qui motive les autres. Un bon leader sait comment articuler un objectif et susciter la passion.
Construisez votre crédibilité au fil du temps
Cohérence : Le leadership se gagne par un comportement à long terme, et non par des actes ponctuels. Soyez cohérent dans votre caractère, vos valeurs et vos performances.
Responsabilité : Tenez-vous responsable de vos actions et des résultats de votre équipe. Lorsque les choses tournent mal, acceptez la responsabilité ; Quand les choses vont bien, partagez le crédit.
Faites preuve d’adaptabilité
Accepter le changement : Les leaders doivent être flexibles et ouverts aux nouvelles idées. Être capable de s’adapter démontre que vous êtes capable de guider les autres à travers des situations en évolution.
Résilience : Faites preuve de force dans les moments difficiles. Les gens se tournent vers les leaders pour obtenir de la confiance et des directives lorsqu’ils font face à l’adversité.
Développez votre intelligence émotionnelle
Conscience de soi : Comprenez vos propres émotions, forces et faiblesses. Les leaders qui sont conscients d’eux-mêmes prennent de meilleures décisions et gèrent efficacement les relations.
Conscience sociale : Reconnaître la dynamique de groupe, comprendre les émotions des autres et réagir de manière appropriée. Cette compétence aide à naviguer dans des situations interpersonnelles complexes.
Ce sont ces qualités et traits de caractère qui vous aideront à gagner le droit de diriger. En incarnant constamment ces traits, vous établissez la confiance, le respect et l’influence. Cela garantit l’engagement des personnes que vous dirigez.
Les personnes occupant des postes de direction qui n’ont pas ces qualités et caractéristiques peuvent tenter de forcer leurs employés à obéir, mais il est peu probable qu’elles aient un jour leur engagement.
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