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Le leadership est un voyage sans fin de développement.
Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.
Pourquoi l’auto-évaluation est-elle importante pour les leaders ?
L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.
En évaluant régulièrement votre leadership :
Vous gagnez en clarté : Vous comprenez l’impact de vos comportements et de vos décisions sur votre équipe.
Vous instaurez la confiance : Vous faites preuve de responsabilité en reconnaissant et en corrigeant vos faiblesses.
Vous stimuler votre développement : Vous identifiez les opportunités d’améliorer vos compétences et votre style de leadership.
Vous inspirez les autres : Vous donnez l’exemple de l’autoréflexion, en encourageant votre équipe à grandir à vos côtés.
Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.
Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.
Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.
Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :
Quel genre de leader voulez-vous être ? Visez-vous à être collaboratif, décisif, empathique ou innovant ? Peut-être tout ce qui précède ? Notez 3 à 5 valeurs fondamentales qui définissent votre philosophie de leadership.
Quels sont vos objectifs ? Tenez compte à la fois des objectifs à court terme (par exemple, améliorer la communication au sein de l’équipe) et des aspirations à long terme (comme, favoriser une culture de l’innovation).
Comment ces éléments s’harmonisent-ils avec la mission de votre organisation ? Assurez-vous que vos objectifs personnels en matière de leadership soutiennent la vision plus large de votre équipe ou de votre entreprise.
Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.
Étape 2 : Demandez l’avis des autres.
L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.
Voici comment recueillir des commentaires pertinents :
Demandez un retour d’information à 360 degrés : Recueillez les commentaires de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos superviseurs. Utilisez des sondages anonymes ou des conversations individuelles pour encourager l’honnêteté.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’invites vagues comme « Comment je m’en sort ? », posez des questions ciblées telles que :
« Quelle est la chose que je fais bien en tant que leader ? »
« Quel est le domaine dans lequel je pourrais améliorer mon soutien à l’équipe ? »
Écoutez sans être sur la défensive : Abordez les commentaires avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur le développement plutôt que sur la justification.
Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.
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Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :
Conscience de soi : Réfléchissez à la façon dont vous comprenez vos émotions et leur impact sur vos décisions. Reconnaissez-vous quand le stress ou la frustration affecte votre leadership ?
Autorégulation : Réfléchissez à la façon dont vous gérez les défis. Restez-vous calme sous la pression ou réagissez-vous de manière impulsive ?
Empathie : Demandez-vous dans quelle mesure vous comprenez et répondez aux besoins de votre équipe. Écoutez-vous activement et montrez-vous une véritable attention à leurs points de vue ?
Gestion des relations : Évaluez votre capacité à établir la confiance, à résoudre les conflits et à inspirer la collaboration.
Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.
Étape 4 : Examinez votre prise de décision et vos résultats.
Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :
Processus de prise de décision : Vos décisions sont-elles éclairées, inclusives et alignées avec vos valeurs ? Recherchez-vous des perspectives différentes avant d’agir ?
Impact sur les performances de l’équipe : Examinez les résultats mesurables, tels que la productivité de l’équipe, le moral ou la réussite du projet. Vos actions ont-elles donné des résultats positifs ?
Adaptabilité : Réfléchissez à la façon dont vous gérez le changement ou l’incertitude. Pivotez-vous efficacement face aux défis ?
Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.
Étape 5 : Évaluez vos compétences en communication.
Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.
Clarté : Articulez-vous clairement les objectifs et les attentes ? Vos instructions sont-elles faciles à comprendre ?
Écoute active : Écoutez-vous sincèrement les idées et les préoccupations de votre équipe, ou dominez-vous les conversations ?
Transmission de commentaires : Êtes-vous constructif et précis lorsque vous fournissez des commentaires ? Équilibrez-vous les éloges avec les domaines à améliorer ?
Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.
Étape 6 : Réfléchissez à la croissance et à l’engagement de votre équipe.
Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :
Développement de l’équipe : Offrez-vous à votre équipe des occasions d’apprendre et de grandir ? Déléguez-vous efficacement pour développer leurs compétences ?
Engagement : Les membres de l’équipe sont-ils motivés et engagés ? Se sentent-ils valorisés et responsabilisés ?
Culture : Quel type de culture créez-vous ? Est-ce inclusif, collaboratif et aligné avec vos valeurs ?
Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.
Étape 7 : Fixez-vous des objectifs d’amélioration.
L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :
Soyez précis : Au lieu de « Je serai un meilleur communicateur », visez « Je pratiquerai l’écoute active en résumant les points des membres de l’équipe lors des réunions ».
Fixez-vous des objectifs mesurables : Par exemple, « Je mettrai en place des contrôles individuels mensuels avec mon équipe pour améliorer l’engagement. »
Cherchez des ressources : Envisagez une formation en leadership, des lectures (par exemple, The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni) ou un mentor pour soutenir votre croissance.
Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.
Étape 8 : Faites de l’auto-évaluation une habitude.
L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :
Réflexion quotidienne : Passez 5 minutes à la fin de chaque journée à tenir un journal sur un moment de leadership : Ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré.
Vérifications mensuelles : Revoyez votre énoncé de mission et vos objectifs de leadership pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Plongée en profondeur annuelle : Effectuez une auto-évaluation complète, y compris un retour d’information à 360 degrés, pour mesurer votre croissance au fil du temps.
Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.
Réflexions finales
Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.
Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.
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Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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« La demande de talents qualifiés en durabilité croît presque deux fois plus vite que son offre » par Lucila Dotto
La demande de talents qualifiés en développement durable croît presque deux fois plus vite que son offre selon le rapport mondial sur les compétences vertes (Global Green Skills) de LinkedIn via le Forum économique mondial, 2025.
Alors, pourquoi obtenir la certification GPM-b® ?
Nous parlons beaucoup de portée, de délais et de budgets… Mais la vérité, c’est que chaque projet laisse aussi une empreinte, sur les gens, sur les communautés et sur la planète. Et si nous ne faisons pas attention, nous passons à coté de l’opportunité de concevoir un changement qui compte réellement.
Aujourd’hui, la durabilité n’est pas un « agréable à avoir » (nice to have) . C’est ainsi que nous « prenons les devants » en responsables et que nous menons la transformation au sein des organisations.
Avec GPM-b®, vous apprenez à :
Intégrer la durabilité dans les décisions de projet.
Élargir la perspective pour mener un changement en accord avec le but et les indicateurs d’entreprise.
Il ne s’agit pas seulement d’ajouter une nouvelle certification à votre CV. Il s’agit de vous présenter différemment. Avec plus de conscience, plus d’intention, et plus de responsabilité quant à l’impact que vous créez.
Si vous êtes un professionnel des projets et vous demandez comment contribuer à un avenir plus durable, je peux honnêtement vous dire : Commencez ici.
Le monde change, et notre manière de diriger des projets doit évoluer avec lui.
« GPM-b® n’est pas qu’une qualification : C’est un changement d’état d’esprit qui permet aux leaders de créer un impact significatif et mesurable. » AHMED KARKARY
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La plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.
Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.
C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.
Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?
La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.
Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.
Par exemple:
Les managers apprennent à diriger, pas seulement à exécuter. La délégation leur donne l’autorité et l’opportunité de prendre des décisions.
Les employés deviennent plus engagés. Lorsque les membres du personnel comprennent leur rôle dans l’atteinte des résultats, la productivité augmente.
Les leaders gagnent en clarté. En déléguant les résultats plutôt que les étapes, les leaders peuvent se concentrer sur la croissance et des objectifs de plus haut niveau.
Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.
Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.
Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.
Comment attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle.
Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.
Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :
Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.
Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.
Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.
Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.
Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.
L’importance de la délégation dans le management de projet
La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.
Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.
#1 – Amélioration de la responsabilité.
Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.
#2 – Les goulots d’étranglement disparaissent.
Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.
#3 – La collaboration renforce.
La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.
#4 – Le développement s’accélère.
La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.
#5 – Augmentation de l’efficacité.
Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.
Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.
Stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.
Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.
Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.
Stratégie 1 : Clarifiez le résultat attendu avant d’assigner la tâche.
Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.
Stratégie 2 : Adaptez la tâche au bon niveau de compétence.
Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.
Stratégie 3 : Établissez des points de contrôle.
Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.
Stratégie 4 : Renforcez la prise de décision
Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.
Stratégie 5 : Reconnaissez les réalisations.
Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.
Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.
Construisez une équipe en laquelle vous pouvez avoir confiance.
Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.
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Le culte du conseil suggère que si vous receviez simplement de meilleurs conseils de quelqu’un qui en sait plus que vous, vos problèmes pourraient être résolus.
En général, les conseils ne sont pas vraiment la partie difficile. Il y a une infinité de bons conseils à portée de clic.
L’art réside dans la création des conditions pour que les gens choisissent d’agir selon ces conseils. Un bon conseil ignoré est une perte de temps pour tout le monde.
C’est pourquoi des consultants coûteux peuvent rester en activité, et pourquoi s’engager dans un processus avant d’être sûr de tous les détails augmente considérablement vos chances de réussite.
Vous n’avez peut-être pas besoin de meilleurs conseils. Vous devez peut-être simplement faire le travail d’apprendre à travailler avec les bons conseils que vous avez déjà.
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Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.
Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.
Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.
Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.
Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.
#1 – La règle du 10/10/10
Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)
La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.
#2 – La vérification du « pire scénario »
Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.
La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.
Ensuite, posez-vous deux autres questions :
Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?
En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.
#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »
Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Cercle d’inquiétude
Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.
Cercle d’influence
Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.
Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).
En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.
#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement
Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.
Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.
Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.
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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.
N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.
La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.
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Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Le dilemme POTUS
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
La Chine a déclaré la guerre.
Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
Ceci est lapriorisation !
L’effondrement du temps
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
La boucle de décision
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
Information : Que remarquons-nous ?
Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
Conclusion
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.
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Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.
5 modes différents de gestion des conflits.
Compétition
Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.
Collaboration
Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.
Compromis
Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.
Évitement
Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.
Serviabilité
Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.
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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.
Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.
Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.
Alors, par où commencer ?
Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.
J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.
Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.
Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.
3 gros problèmes avec de grands rêves.
Les grands rêves se moquent des petites avancées.
Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.
Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.
Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.
Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.
12 façons de rêver petit
Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…
Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?
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Petit rappel des prestations offertes par le PMI à ses membres.
Votre adhésion au PMI France, vous offre :
Cours gratuits proposés par PMI sur des thématiques d’avenir, comme l’intelligence artificielle, pour une valeur de plus de 75 €.
Guides et Standards numériques (accessibles en ligne), traduits en plusieurs langues, représentant une valeur de plus de 550 €, ainsi que des ouvrages numériques d’une valeur marché cumulée de plus de 1 400 €.
Réductions sur les coûts d’examens pour les certifications internationales PMI®.
Accès à des outils, méthodes, techniques, templates et ressources exclusives aux adhérents pour accompagner vos projets au quotidien.
Et, plus spécifiquement, en France :
Accès gratuit ou à tarif réduit aux évènements de proximité de PMI France (en moyenne 3 événements par semaine, dont au moins un webinaire).
Réductions sur les grands rendez-vous nationaux tels que Les Rencontres du PMI ou le PIAF (chacun accessible en distanciel).
Accès à de nombreuses ressources passionnantes comme les livres blancs rédigés par les membres sur des problématiques et domaines émergents dans le management de projets.
Et ce qui pour moi est probablement le plus important
Des rencontres, des échanges, des points de vue et techniques variées, des partages d’expérience et du support actif à votre développement personnel au sein d’une communauté de professionnels engagés.
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Lancé l’année dernière, revoilà le baromètre annuel de la profession de chef(fe)s de projets pour sa deuxième édition.
Pourquoi y participer ?
D’abord pour vous
Vous souhaitez comparer votre vision du métier à celle des autres ? Prenez quelques minutes pour lire la synthèse des résultats de la première édition du baromètre : https://pmi-france.org/files/ressources/barometre-2025-pmi-france-synthese.pdf
Vous trouvez la synthèse passionnante, alors plongez-vous dans le rapport complet et vous en sortirez enrichi… et ravi ?
Ensuite, pour la communauté de chef(fe)s de projets
En répondant à cette enquête, vous contribuez activement à mieux faire connaître un métier souvent méconnu, pourtant essentiel et à forte valeur ajoutée pour les organisations.
Nous partagerons avec vous les résultats clés ainsi qu’un nouveau rapport pour vous aider à faire évoluer vos pratiques.
Moins de 10 minutes suffisent. À vous de jouer !
Accédez au questionnaire en cliquant sur ce lien .
N’hésitez pas à partager ce mail, ou simplement le lien, avec toutes les personnes impliquées dans des projets à temps partiel ou complet : collègues, ami(e)s, chefs de projet, managers en charge d’un portefeuille de projets.
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
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Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce dernier mois de l’année 2025. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou l’Intelligence Artificielle vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire votre choix.
Les projets sont de plus en plus nombreux, les délais plus serrés, les budgets plus contraints et la complexité toujours plus forte. Dans cet environnement exigeant, le pilotage de projet devient un véritable levier stratégique pour garder le cap, prioriser efficacement et prendre les bonnes décisions au bon moment. Le Project Controls et les organisations PMO apportent une structure, des outils ainsi qu’une gouvernance qui renforcent la maîtrise et la performance des projets, tout en facilitant la collaboration entre acteurs.
Lors de cette conférence, découvrez avec Nicolas GUILLOZ comment le Project Controls peut contribuer à transformer vos ambitions en résultats durables, en soutenant la performance et la résilience de vos projets.
À l’aube de 2026, à l’heure des bilans, ce que nous avons bâti va bien au-delà des projets techniques : C’est un écosystème d’intelligence collective, profondément humain, ancré dans le Pacifique et tourné vers l’avenir.
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Notre société, depuis l’ère industrielle, s’est développée grâce à l’énergie. Au départ par la combustion de bois, puis de charbon, de pétrole, de gaz ; enfin par le nucléaire complété par les énergies renouvelables. Depuis le début de ce millénaire, la plupart des nations développées se préoccupent de leur mix énergétique, tant pour leur autonomie, que pour leur impact sur le changement climatique.
Mais autant on peut comprendre facilement la chaleur dégagée par une flamme – ou les énergies éolienne et hydraulique utilisées depuis des années, autant le nucléaire utilise des phénomènes physiques difficiles à appréhender.
L’objet de cette conférence animée par Céline DUPAS et Gérard MAURIAL est de rendre accessibles les différents aspects de cette énergie.
Le PMI Hauts-de-France vous invite à un afterwork dédié à l’intelligence artificielle appliquée au management de projet. Venez découvrir ce que le PMI développe autour de l’IA et échanger entre praticiens autour de ses usages concrets.
An engaging session with Filippo Larceri, Global Head of PMO at Sonion, Netherlands, on how organizations can strengthen execution discipline without constraining creativity. The talk will explore how to clarify roles between technical experts and project managers, foster collaboration excellence, and embed project management as an organizational capability rather than a departmental process.
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What makes self-managing teams effective? And how are they also cost-effective? In this live Ask a Professional Scrum Trainer session, Professional Scrum Trainers Robb Pieper and Jason Malmstadt will leverage their experiences to tackle your toughest questions about the business impact of self-management.
As the world faces increasing environmental and social challenges, sustainability goals have become visibly and increasingly urgent. However, organisations still struggle to drive change towards a better world.
The good news is that PMs have a unique opportunity to take the driver’s seat. We stand at the intersection of strategy, implementation, and change, the best place to translate sustainability goals into measurable actions.
This one-day online event explores how project professionals can put their leadership, critical thinking, and technical skills towards making their projects more sustainable.
Ces experts partageront outils, tendances, retours d’expérience et stratégies d’exécution pour faire de la gestion de projet un véritable levier de croissance pour la RDC.
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Cette nouvelle version a été lancée le 13 novembre 2025 lors du PMI Global Summit de Phoenix et elle suscite déjà beaucoup d’intérêt et de questions.
Dès le 27 novembre 2025, une édition spéciale de la série de webinaires Horizons IA a été consacrée au PMBOK 8 sous l’angle de la place de l’IA dans l’ouvrage, et de l’évolution du rôle de chef de projet à l’ère de l’IA.
Ce nouveau webinaire abordera l’ensemble du PMBOK® 8 en vous en donnant les clés de compréhension :
Quelles sont les nouveautés les plus marquantes de la v8 ?
Quelle a été la logique d’évolution entre les v6, v7 et v8 ?
Que retenir de la v8 et comment naviguer facilement dans cette nouvelle architecture ?
Ce webinaire sera animé par Jean-Luc FAVROT de façon interactive : vous pourrez poser vos questions, donner votre avis, et surtout repartir avec une vision claire du PMBOK® 8.
Ces rencontres sont un moment d’échange ouvert et interactif, loin des conférences traditionnelles. L’objectif est clair : Discuter des défis et des sujets actuels en matière d’E.D.I. au sein de nos milieux professionnels.
Animées par Claude Palmarini, les discussions sont basées sur le partage d’expériences et la réflexion collective. C’est l’occasion d’enrichir vos perspectives et d’obtenir des clés pour un leadership plus équitable.
Rejoignez-nous pour échanger, débattre et bâtir un milieu de travail plus inclusif !
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Prenez une seconde, vous utilisez désormais des agents pour réaliser les tâches les plus mondaines d’un projet, vous êtes en mesure de connaitre le sentiment des utilisateurs qui seront impactés par votre projet et de vos équipes de livraison, mais durant ce temps, une copie de ces données sont envoyées pour être exploitées sur le coté sombre du Web. Questions de l’animateur de cette session, René-Sylvain Bédard : Est-ce que vous avez vraiment gagné quelque chose ? Quels moyens pouvez vous prendre pour valider que vos modèles, vos outils et les données auxquels ils ont accès restent sécuritaires ?
Ce webinaire présentera le programme de partenariat académique de l’IIBA, conçu pour accompagner les universités et écoles dans la structuration de leurs cursus autour des standards internationaux de l’analyse métier.
Le programme permet aux établissements d’enseignement supérieur de bénéficier d’un cadre reconnu mondialement pour enseigner l’analyse métier, d’accéder à des ressources pédagogiques exclusives (BABOK®, guides complémentaires, supports de cours, modèles de compétences), ainsi qu’à des avantages pour les étudiants et les enseignants : réductions sur les certifications IIBA, licences pédagogiques et intégration dans le réseau global des professionnels de la Business Analyse.
Au-delà de la présentation des bénéfices du programme, ce webinaire sera aussi un espace d’échange entre institutions partenaires et établissements intéressés. Nous aborderons les bonnes pratiques d’intégration du référentiel IIBA dans les parcours de formation, les retours d’expérience d’universités partenaires, ainsi que les opportunités de collaboration avec les chapitres locaux pour renforcer le lien entre l’enseignement et le monde professionnel.
Un rendez-vous essentiel pour toutes les écoles et universités souhaitant renforcer leur attractivité, enrichir leurs programmes et préparer leurs étudiants aux standards internationaux de l’analyse métier.
What do coaches and interrogators have in common? Transferable skills! Join Charlotte Koch as she takes you down the rabbit hole of body analysis, linguistic patterns, tonal shifts, and how deviating from your baseline affects your coaching and other areas of your life.
Vincent FAUCHE présentera lors de ce wébinaire le projet RGCU de la CNAV à travers le développement du Moteur de Valorisation Commun, qui calcule les trimestres des futurs retraités de cinq régimes alignés. Il mettra en lumière la gestion des exigences dans un contexte réglementaire complexe, la modélisation de centaines de règles métiers, la collaboration avec une équipe BRMS et l’évolution du rôle du Business Analyst au sein d’un projet stratégique de modernisation du système d’information retraite.
We’re tackling the real wicked problems in our workplaces: From AI integration to hybrid work dynamics to executive disconnect and collaboration fatigue. If you want to roll up your sleeves and solve practical problems with other passionate practitioners, then join this in-person workshop.
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AI breakthroughs, rapid digital transformation, and global volatility are accelerating the pace of change across every sector. Change Management isn’t just a response to disruption, it’s the strategic capability that enables organisations to lead through it. What was once seen as a structured process is now recognised as a critical enabler of resilience, adaptability, and growth and every professional needs to understand how to adapt to thrive in today’s dynamic world.
Cette année, la formule sera un rendez-vous 100 % virtuel, gratuit pour nos membres et ouvert à toute la communauté. Une édition repensée pour rassembler, reconnaître et rayonner encore plus largement. Un événement mobilisateur, accessible, valorisant et gratuit. Nous vous invitons à prendre part au RDV élixir, qui se déroulera le vendredi 12 décembre 2025, de 8h30 à 14h, en ligne.
Chaque finaliste du Concours élixir sera mis en lumière à travers une présentation dédiée à sa catégorie. L’événement culminera avec l’annonce des lauréates et lauréats.
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This roundtable will focus on the principles of Sustainable Development Goal (SDG) 14: Life Below Water and how project managers can implement best practices for « Blue Economy » projects. We will discuss mitigating plastic pollution and chemical runoff, utilizing eco-friendly materials in coastal infrastructure, and ensuring resilient project design against sea-level rise and extreme weather.
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Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.
Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.
Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?
Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.
Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.
Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.
La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.
Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?
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Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».
Qu’est-ce que Shadow AI ?
La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.
Adoption plus forte que l’automatisation.
Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.
Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).
Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.
L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.
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Les dernières recherches du PMI montrent que le pourcentage des projets dans le monde qui offrent une valeur qui dépasse nettement l’effort et les dépenses est en augmentation.
Ces progrès, même modestes (~3%), signifie que nous avançons dans la bonne direction, mais aussi que nous pouvons faire encore mieux.
Pierre Le Manh a partagé quelques annonces.
➡️ Le lancement du PMBOK 8 : La révision la plus axée sur les données de l’histoire du guide des meilleures pratiques de projet, construit à partir des contributions de milliers de praticiens.
➡️ PMI Infinity 3.0 devient mobile et est disponible sur l’App PMI. Il fonctionne désormais sur plusieurs LLM, inclut des espaces de travail sécurisés pour l’entreprise, et introduit des assistants IA spécialisés qui aident pour des tâches spécifiques du projet.
➡️ L’écosystème d’apprentissage PMIxAI continue de s’étendre, avec près d’un million d’inscriptions à ce jour. Un nouveau cours, « IA et livraison Agile », est lancé en partenariat avec Agile Alliance qui est désormais intégré à PMI.
➡️ La certification CPMAI, conçue pour les professionnels manageant des projets de transformation en IA, est la certification à la croissance la plus rapide, avec plus de 1 000 nouvelles inscriptions le mois dernier.
➡️ Un nouvel examen PMP sera lancé en juillet 2026. Il sera basé sur des scénarios, aligné sur le PMBOK 8 et avec des ressources disponibles en 10 langues dès le premier jour.
➡️ PMI introduit une certification Project Professional Advanced pour ceux qui dirigent les projets les plus importants avec une évaluation par des pairs par des entreprises accréditées par le PMI, suivie d’un examen supervisé par le PMI. Projet pilote en décembre, expansion début 2026, disponibilité mondiale en 2027.
➡️ Le PMI Global Summit est devenu véritablement mondial : Cette année à Barcelone, Manille et Kigali, et l’année prochaine à Dubaï, Séoul et Le Cap.
Toutes les initiatives s’inscrivent dans la vision PMI de notre profession – M.O.R.E.
Manage perceptions (manager la valeur perçue),
Own success (Assumer pleinement la réussite du projet et la création de valeur),
Relentlessly reassess (Réévaluer sans cesse), and
Expand perspectives (Elargir nos perspectives).
M.O.R.E. est la façon dont notre profession passe de la gestion de projets à la réussite de projets, de l’exécution des tâches à la délivrance de valeur et de but. Les données recueillies par le PMI montrent que les projets utilisant les quatre éléments de M.O.R.E. atteignent des taux de réussite bien plus élevés. Pourtant, seulement 7 % des professionnels les appliquent régulièrement.
L’opportunité est donc immense.
Croyons en nous-mêmes. Transformons notre profession ensemble. Passons à l’action.
Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.
Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.
Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.
Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.
Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.
À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.
Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.
BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.
Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.
Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.
Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.
Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.
Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.
Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.
Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.
Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.
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