La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie. Mais ce n’est plus le cas !

Picking the Hybrid Project Management Approach by Alan Zucker

http://www.planningplanet.com/blog/hybrid-project-management-part-3-picking-approach

La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie.

Les projets de construction et d’ingénierie ont toujours été prédictifs. Pour les projets logiciels, des facteurs organisationnels indépendants de la volonté du manager de projet ont souvent conduit à la décision prédictive ou agile. Les approches de projet ad hoc et maison sautaient les pratiques standard et manquaient de répétabilité ou de cohérence.

Le choix de l’approche du projet doit être réfléchi et intentionnel. Il y a plusieurs rubriques de prise de décision et aucune « bonne » réponse. Chaque projet et chaque équipe sont uniques. Il est essentiel de comprendre le contexte et d’envisager les options.

Deux facteurs prédominants influencent la décision de sélection de l’approche :

Problèmes et solution. Quelle est la nature du problème ? Quelle approche est susceptible de mener à une solution réussie ?
L’organisation et les gens. Quels sont les facteurs organisationnels à prendre en compte ? Quelles sont les compétences et le niveau de maturité de l’équipe projet ?

Espace Problèmes et Solution

Les projets résolvent des problèmes. La compréhension du problème fournit un contexte pour structurer l’approche de la solution.

Le cadre Cynefin de David Snowden est un modèle de création de sens (ndlt Version française).

Il classe les problèmes en quatre types principaux :

Évident. Des problèmes qui sont bien compris et qui ont des relations de cause à effet claires. Les solutions sont simples et peuvent être résolues à l’aide de procédures établies. La standardisation améliore l’efficacité.
Compliqué. Problèmes avec plusieurs solutions potentielles. Une expertise est nécessaire pour analyser le problème et développer l’approche. L’ingénierie et le développement de nouveaux produits en sont des exemples.
Complexe. Problèmes caractérisés par l’incertitude et l’ambiguïté. La solution peut émerger par itération et expérimentation. L’exploration, l’adaptation et la collaboration sont nécessaires pour résoudre ces problèmes.
Chaotique. Des problèmes intrinsèquement imprévisibles. La situation doit être stabilisée avant que le problème puisse être résolu.

Ralph Stacey a développé un modèle similaire qui a été adapté pour décrire la complexité du projet.

Il cartographie ce que l’on sait du problème (exigences) par rapport à la solution (technologie), ce qui peut ensuite éclairer l’approche :

Les problèmes simples ont des exigences et des solutions claires. Les approches prédictives ou Kanban sont efficaces.
Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions moins claires. Des approches prédictives ou hybrides-prédictives utilisant la livraison incrémentale ou itérative peuvent être utilisées. Par exemple, les ingénieurs résolvent des problèmes complexes en les décomposant, puis en agrégeant la solution.

Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions peu claires et nécessitent l’approche incrémentale et itérative d’Agile. Les scientifiques utilisent cette approche pour expérimenter et s’adapter en fonction de ce qui a été appris.

Modèle Nieto-Rodriguez

Le professeur Antoni Nieto-Rodriguez a proposé un modèle de sélection de l’approche de projet basé sur l’évaluation des critères suivants dans chaque phase du projet. L’approche a été présentée lors d’un webinaire organisé par le PMI en janvier 2024 et accompagnée d’un article dans la Harvard Business Review, « It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile ».

Pour chaque phase ou composante importante du projet, évaluez les facteurs sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée) :

Incertitude de la portée. Dans quelle mesure les exigences sont-elles incertaines et instables ?
Adaptabilité du changement. Quelle est la probabilité que des changements critiques devront être abordés ?
Engagement et rétroaction des parties prenantes. Quelle est l’importance des retours et de l’engagement fréquents des clients ?
Délai de livraison. Quelle est l’urgence pour que les livrables soient terminés dans un court délai ?
Management des risques et complexité. Quel niveau de risque et quelle complexité devraient être pris en compte dans la planification et l’évaluation ?

Le score total identifie l’approche préférée :

Waterfall (1-9),
Hybride (10-21) ou
Agile (22-25).

Les phases ou les composants de notation prennent en charge une approche mixte, telle que l’utilisation de Waterfall pour l’infrastructure et d’Agile pour les interfaces utilisateur.

Modèle Boehm-Turner

Lors du choix de l’approche de projet, la dynamique d’équipe, les facteurs humains et les exigences du projet doivent être pris en compte. Le modèle Boehm-Turner et l’arbre de décision Disciplined Agile intègrent ces deux facteurs dans leurs rubriques de sélection d’approche.

Les professeurs Barry Boehm et Richard Turner ont mis au point un modèle adaptable et fondé sur le risque pour sélectionner l’approche de projet. Le modèle évalue l’équipe à travers 5 catégories quantifiables :

Personnel. Quelle est la maturité agile de l’équipe ?
Dynamisme. Les exigences sont-elles susceptibles de changer ?
La culture. L’équipe prospère-t-elle dans le chaos ou l’ordre ?
Taille. Quelle est la taille de l’équipe projet ?
Criticité. Le projet apporte-t-il une solution vitale ?

Le guide de pratique agile du PMI comprenait une version modifiée du modèle qui évalue le projet à travers neuf domaines organisés en trois catégories : équipe, culture et projet.

Arbre de décision Disciplined Agile

Disciplined Agile (DA) est une boîte à outils qui prend en charge plusieurs cycles de vie agiles. Les principales options sont basées sur l’itération (DA Agile) et sur le flux (DA Lean). Les deux approches peuvent être renforcées par des options de livraison continue pour les équipes matures. Bien que DA se concentre sur l’agilité, il reconnaît également que le séquentiel (prédictif) peut être le bon choix pour certains projets et équipes.

La boîte à outils de Disciplined Agile comprend un arbre de décision pour aider les équipes à choisir la meilleure approche en fonction d’une évaluation de plusieurs facteurs :

Compétences d’équipe. Les compétences et la maturité sont des considérations importantes. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les équipes moins qualifiées ou moins matures. La livraison continue nécessite plus de compétences.
Organisation et culture d’équipe. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les projets confrontés à des contraintes rigides, car l’agilité nécessite une plus grande flexibilité et adaptabilité.
Nature du problème. Le prédictif est conçu pour les grandes solutions. Agile pour les plus petites et les plus rapides.
Contraintes business. Un engagement régulier des parties prenantes est essentiel pour l’agilité, mais moins important pour le mode prédictif.

Options agiles

L’agilité est un état d’esprit décrit par un ensemble de valeurs et de principes. De multiples cadres, méthodologies et boîtes à outils permettent l’agilité. Les cadres formels ont d’importants points communs et se chevauchent. En pratique, les équipes matures mélangent librement les meilleures pratiques en fonction des besoins spécifiques de leurs équipes.

Les principaux choix de cadre agile sont basés sur l’itération, le flux et la mise à l’échelle.

Basé sur l’itération. Scrum est l’approche agile basée sur l’itération la plus couramment utilisée. De petites équipes auto-organisées apportent une valeur ajoutée à leurs clients, généralement toutes les deux semaines. Cette approche est optimisée pour résoudre des problèmes adaptatifs complexes.

Basé sur le flux. Kanban est l’approche basée sur les flux la plus couramment utilisée. Son objectif principal est de fournir de petites augmentations de valeur avec le délai de livraison répétable le plus court possible. De nombreuses équipes Scrum adoptent des principes basés sur le flux, créant une pratique hybride agile parfois appelée « Scrum-Ban ».

Échelle. Scrum et Kanban sont des pratiques d’équipe. Les grandes organisations ont souvent besoin de programmes ou d’équipe d’équipes agiles pour mettre en œuvre des solutions à grande échelle. Plusieurs cadres soutiennent ces efforts, notamment Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) et Scrum of Scrum.

DantotsuPM.com