Avec le passage à DevOps, les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes : Ils ne finissent jamais et ils fournissent de continuelles rétroactions et  opportunités d’apprendre.

The Product is the Variable par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/the-product-is-the-variable/

Il m’est apparu récemment qu’il y a une transformation radicale dans notre conversation sur le développement de produits numériques en raison du changement (certes lent) mais inévitable vers le management des résultats. Pendant des décennies, la composante « fixe » de nos conversations sur les produits était le produit lui-même. Bien sûr, nous nous sommes peut-être déportés vers les délais, la portée et/ou les choix de conception, mais la question de « allons-nous le livrer ? » n’a jamais été mise en doute. Le produit allait certainement arriver.

Le déploiement du produit n’est plus certain

Avec le passage aux systèmes de déploiement continu, de test et d’intégration continus (alias DevOps), les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes :

1. Ils ne sont jamais finis – Nous travaillons sur nos produits, aujourd’hui, « pour toujours ». Il n’y a pas de date de fin fixe pour les fonctionnalités que nous construisons. Cela semble étrange ? Demandez-vous : « Quand Netflix sera-t-elle terminée ? » Remplacez « Netflix » par n’importe quelle autre entreprise moderne et il devient clair que nos produits et services vivent pour toujours. Il n’y a pas de date de fin explicite. À un moment donné, nous décidons qu’ils ne fournissent plus assez de valeur ou que l’investissement nécessaire pour en extraire plus de valeur n’en vaut pas la peine et nous passons à autre chose. D’ici là, nous devons maintenir et optimiser ces systèmes en permanence.
2. Ils fournissent une rétroaction continue et une opportunité d’apprentissage – Parce que ces systèmes sont toujours en vol, offrant de la valeur (ou non) et fournissant un service aux clients, nous apprenons continuellement à quel point ils fonctionnent. Nous avons maintenant une opportunité incroyable de déterminer où concentrer au mieux nos efforts pour améliorer continuellement ces systèmes pour nos clients.

Ces qualités nous obligent à considérer une mesure de la valeur différente de celle du passé. Nous n’avons plus besoin de nous concentrer sur le fait de savoir si nous avons livré ou non une fonctionnalité spécifique. Au lieu de cela, nous nous concentrons sur ce que nos clients font dans le système. Réussissent-ils ? L’utilisent-ils d’une manière qui leur profite ? Font-ils ce à quoi nous nous attendions ? Autre chose ? Notre obsession n’est plus de savoir si une capacité spécifique a été déployée ou non, mais plutôt de savoir si le système offre de la valeur. Une volonté de « simplement diffuser des fonctionnalités » n’a plus de sens dans ce nouveau contexte.

Le produit est la variable

La nature moderne des logiciels se concentre sur le déploiement de la plus petite quantité de code qui offre la plus grande quantité de valeur. Pourquoi ? Parce que nous devons vivre avec ce code pour toujours. Notre nouvelle mesure du succès est le comportement des clients (ou les résultats). Les comportements et les changements dans ces comportements que nous voulons voir chez nos clients sont nos nouvelles mesures du succès. La façon dont nous réalisons ces changements de comportement devient la variable. Le produit est la variable.

Il existe une combinaison infinie de code, de conception, de proposition de valeur et de modèle commercial qui peut apporter les changements de comportement souhaités. Nous mélangeons, associons et expérimentons différentes façons de rendre notre offre plus précieuse pour nos clients. L’objectif fixé est un changement dans le comportement de nos clients. Nous continuons à ajuster et (espérons-le) à améliorer le produit jusqu’à ce que nous atteignions le niveau souhaité de changement de comportement.

Cela nécessite un nouvel état d’esprit pour le développement de produits

Accepter ce changement dans la façon dont nous manageons nos équipes et nos organisations ne sera pas facile. C’est un profond changement de mentalité. Il est facile de considérer le produit comme l’objectif. Nous pouvons clairement écrire ce que nous croyons qu’il devrait faire, le concevoir pour le faire et le livrer. Malheureusement, cela ne garantit pas notre succès. Cela ne garantit que le déploiement du code (et la dette technique subséquente). La variabilité des produits peut effrayer les parties prenantes. « Qu’est-ce qu’on construit ? », demanderont-ils. En fin de compte, nous devons changer cette question en : « Comment tendons-nous vers les changements de comportement souhaités ? » Cela prendra du temps, mais c’est inévitable. Nos socles technologiques modernes l’exigent.