Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins.

Why Change Fails to Stick par eCameron

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative.

Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement réussi par les actes managériaux

Réussir un changement dans l’entreprise exige une volonté du management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire.

Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès n’est obtenu que de haute guerre et atteint  seulement par les meilleurs. Les managers qui y parviennent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche routinière d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose sa réussite à tous.

Si la récompense est disproportionnée par rapport aux objectifs de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Systématiquement, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quitteront nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux arrivants, tous ayant le besoin de recevoir une formation sur ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commencera à s’effilocher.

Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la garde

Récemment, un leader très respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il dirigeait depuis très longtemps. Pendant son mandat, il avait apporté des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante.

Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers avaient eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement celles complétées en fin d’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées.

Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.

Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » traite souvent la formation comme une cible de réduction de coûts quand il essaie de réduire les frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Tenir le Changement

Il est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes.

Ceci est encore amplifié quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourrons à ce qui est testé et prouvé : Des processus et procédures confortables à mettre en œuvre dans notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve certaine d’échec.