It’s here! PMIEF is pleased to announce the launch of our new Web site! The time has come to showcase the results of this exciting endeavor after months of planning, designing and strategizing how best to tell our story and inspire others to learn more about it.
If you haven’t visited PMIEF’s new Web site, then get ready for a sensory-heightened experience that will engage your eyes, ears and mind! The new site is unlike anything the foundation has previously hosted on the World Wide Web.
You’ll see just how much the site has changed from the moment you visit our homepage. It currently features an inspirational video that showcases Walter Ginevri, PMP of the PMI Northern Italy Chapter discussing how project management can strengthen teaching and learning. In addition to Walter’s video, the « Get Inspired » section features a collection of stories about other innovators around the globe who similarly leverage project management for social good.
We also want to remind you of two fast-approaching deadlines: 16 May for The Kerzner Award and 1 June for academic scholarships.
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Si vous souhaitez lancer votre activité ou l’un de vos projets sur le web, de nombreuses solutions tout confort pour vous permettre de réaliser un site professionnel très simplement et en limitant les risques. Voici 10 bonnes raisons d’avoir son site Internet, quand on est une entreprise qui monte.
1. Protéger les signes distinctifs de votre activité
Votre activité professionnelle est déjà bien établie, et vous souhaitez en faire profiter vos clients sur Internet. Réserver un nom de domaine pour votre activité sur le web est un premier pas, qu’il convient de faire fructifier en développant une solution de création de site gratuite. Attention toutefois à ne pas heurter la concurrence : veillez à personnaliser au maximum votre site, de façon à mieux vous protéger.
2. Positionner votre activité sur des termes clés
Vous avez désormais votre site Internet, mais vous ne savez pas très bien comment vous faire remarquer ? N’hésitez pas à rédiger des articles sur des thématiques précises, en usant de mots-clés naturellement placés dans le texte. Plus vous rédigerez et soignerez la présentation, plus vous aurez de chance d’être bien référencé sur les moteurs de recherche !
3. Faire participer votre audience
En effet, un site Internet vous donne la possibilité de créer un feedback sans précédent avec votre audience. Quelle que soit le modèle de mise en page que vous choisissez, vous avez la possibilité de créer des boutons de réseaux sociaux, des options de commentaires, etc..
4. Une présence sur la toile 24h/24 et 7j/7
Internet ne dort jamais ! Quel que soit le moment de la journée, vos contenus restent accessible au plus grand nombre, selon vos besoins.
5. Obtenir une crédibilité auprès de votre clientèle
Avoir un site Internet de nos jours, c’est l’assurance d’être crédible auprès de votre clientèle, ainsi que de vos collaborateurs ! Le premier réflexe de beaucoup de personnes aujourd’hui, c’est d’aller chercher des informations sur votre entreprise directement sur les moteurs de recherche. Et vous ?
6. Réduisez vos coûts
Grâce à votre site, vous faites des économies d’échelle sur un grand nombre de postes ! Fini les envois de courriers couteux : créer un site gratuit vous permet de communiquer plus rapidement et plus efficacement avec tous vos clients et collaborateurs. Vous pouvez même incorporer un formulaire de contact facilement dans votre maquette de site !
7. Mieux connaitre son activité et ses clients
Grâce à votre site Internet, vous définissez de mieux en mieux votre activité et ses points forts, de même que vous définissez mieux les besoins de votre clientèle. Et tout cela à moindre coût !
8. Tissez des liens de confiance avec votre réseau
Votre site Internet sera la base de vos relations avec votre réseau étendu. Plus vous communiquez et partagez vos contenus, plus vous êtes assurés d’obtenir des réponses et des réactions positives de votre future clientèle en retour !
9. Ne perdez plus votre clientèle, ni vos prospects
créez votre site gratuit
Grâce à votre activité sur Internet, vous conservez efficacement votre clientèle et vos prospects, et vous leur donnez la possibilité de vous contacter à n’importe quel moment, grâce à un formulaire de contact, une adresse e-mail ou via les réseaux sociaux.
10. Restez compétitif !
Votre site Internet devient un véritable quartier général, au fur et à mesure que vous vous en servez pour vous positionner face à la concurrence. Selon une étude récente de la société Email Brokers, près de 80% des entreprises ayant fait faillite en France en 2013 ne disposaient pas d’un Site Internet ! C’est donc le moment ou jamais de pérenniser votre activité.
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Le leadership c’est la capacité à développer une vision personnelle, amener les personnes autour de soi à adhérer à un projet collectif qui a du sens.
Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.
Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.
Clarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.
Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.
2 • Inspirer une vision collective
Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.
Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.
3 • Faire évoluer l’existant, le challenger
Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,
Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.
Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !
Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.
Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage (« shared leadership ») et l’ « empowerment ».
5 • Favoriser une relation constructive et vraie
Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !
Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.
Sofia Rufin
Sofia Rufin, Consultante, Coach et Formatrice, Prof. MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world »
Bonne célébration du centenaire IBM à mes amis et connaissances au sein de la société IBM§
Je pense en en particulier aux chefs de projets IBM France affiliés au PMI, basés à La Gaude, avec lesquels j’ai fondé il y a plus de 15 ans l’association professionnelle de chefs de projets qui allait devenir PMI France-Sud avant d’intégrer l’an dernier un chapitre unifié en France du PMI qui est maintenant le plus grand en dehors des USA.
Visitez le site créé pour l’occasion
Découvrez 100 ans d’innovation d’IBM. Les histoires seront ajoutées tout au long de l’année du centenaire.
Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.
Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.
Une illustration dans la planification et l’exécution des projets
Un livre de Isabelle Icord
Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.
Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !
Quel comportement va donc pousser un tel indicateur ?
A n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).
Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de faire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?
Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.
Si le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.
D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.
Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !
Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.
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Pourquoi est-il préférable d’agir sur le système…
L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?
Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il opère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?
Ainsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !
Quel système voulez-vous pour vos projets, pour vos organisations ? Quel management pour piloter vos transformations ?
téléchargez le référentiel
Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle Icord
Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »
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A master’s thesis published in collaboration with Campana & Schott has made it directly to the Top Ten of the best new publications in « Social Science Research Network”(SSRN). It carries quite a few surprises! Traditional shared workspaces still outperform more recent technologies. New social collaborative technologies are not yet well accepted by PM Professionals…
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The work is entitled « Social Collaboration in Project Work: An Exploratory Empirical Analysis of Benefits and Technologies”, by Philipp Floesser and Simon Caton, both from the Karlsruhe Institute of Technology, Henner Gimpel from the University of Augsburg, and Jennifer Schaefer, Senior Consultant at Campana & Schott, dealing with current developments in social collaboration in project management.
The results are based among other things on expert interviews, quantitative surveys and empirical studies of the most important social collaboration technologies. The work shows that it is a worthwhile investment for companies to develop their needs in social collaboration, and to choose or develop an appropriate social collaboration system.
Campana & Schott, Project Gold Certified PPM Partner, is very pleased to announce that registration is open for the Microsoft Project Roadshow. Join them and Microsoft for these free half-day events to gain insight on current trends and the latest developments on Project Online and earn 3 PDUs.
The roadshows will be kicked off with a Keynote by a Microsoft speaker describing a new license model for Team Members on Project Online as well as trends for the next product version.
The first session discusses how Project Portfolio Management (PPM) can benefit from using Enterprise Social technologies like SharePoint, Project, Lync and Yammer. You will learn how you can speed up innovation, connect and engage your employees and transcend traditional organizational structures. Productivity is increased through improved team collaboration and communication within and across organizations. It will explain what changes in organizational culture are necessary to ensure a successful business transformation.
Afterwards Campana & Schott will show how to enhance your PPM platform – both online and on premise – and deliver added value to your stakeholders using Apps from the SharePoint Store. Campana & Schott will demonstrate four examples for Task & Risk Management, Trend Analysis and Master Data to increase the productivity of Project Managers, Administrators, and the Project Team.
Finally, Campana & Schott will look at Innovation Management, an essential process for most companies dealing with product or organizational development. Innovation management normally starts with capturing project ideas. This process is supported through Ideation – the new approach with Microsoft Project Online and SharePoint Online. It will show how to support the complete project life-cycle from idea creation to evaluation of project proposals and realizing approved projects.
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Le défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée. Parce que, plus tôt nous savons que nous ne réussissons pas à nous connecter, plus tôt nous pouvons réparer cela.
Les appels téléphoniques, par exemple, mènent à moins de mauvaises communications que des instructions envoyées par courrier électronique. Un cycle de clarification se construit par ce moyen de communication. « Euh ? » est une façon tout à fait appropriée de demander à quelqu’un de clarifier un message. Les conversations sont plus claires que l’émission d’ordres parce que les conversations ont une détection et correction d’erreurs intégrées.
Les organisations qui savent bien identifier les messages internes mal compris vont probablement avancer plus vite et plus en harmonie, que celles qui supposent que les messages qui viennent d’en haut ne doivent ne jamais être questionnés.
J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.
Une chose intéressante se produit. Tout le monde reconnaît unanimement que nous ne pouvons absolument pas aller chez McDonald et de bien meilleures suggestions de déjeuner apparaissent.
Magie !
Allons ici. Non plutôt plutôt là…
La prochaine fois qu’une partie prenante ne vous donne pas de réponse, envisagez de lui en donner une. Choisissez-la vraiment mauvaise. Si terrible qu’elle les fera presque quitter la pièce. Observez-les se concentrer et essayer et vous donner la réponse que vous vouliez en premier lieu. Appréciez ce résultat à sa juste valeur.
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Comme Stephen P. MacMillan, ex-PDG de Stryker et membre du conseil de MDSave le remarquait: « Les sociétés peuvent libérer de la valeur en changeant comment elles interagissent. »
Cette citation est également applicable à votre petite équipe projet qu’elle l’est dans les Grandes sociétés que dirige MacMillan. Changer comment vous interagissez peut avoir des effets spectaculaires sur votre capacité à terminer des projets. Appliquer un nouvel outil de conduite de projet, comme Scrum, Kanban, ou GTD, libère souvent votre équipe pour qu’elle se concentre sur les tâches à réaliser et vous aide à mieux gérer votre flux de travail.
Le problème est que ces certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.
Empruntez le « une chose à la fois » de Kanban
Vous n’avez pas besoin d’être un expert Kanban pour comprendre la valeur d’un tableau Kanban. Simplement dit: un tableau Kanban mène un projet de l’idée au développement puis à l’exécution, selon la théorie qu’une personne peut vraiment faire une seule chose à un moment donné. Des Post-it™ sont utilisés pour déplacer les composants du projet à travers les étapes de développement et c’est une façon visuelle de voir exactement ce sur quoi vos équipes travaillent à n’importe quel moment donné.
Regardez les graphiques et descriptions sur “Kanban Development Oversimplified” (Kanban Développement un peu trop simplifié) et créez un rapide Graphique Kanban pour votre situation.
Les chances sont grandes que vous puissiez immédiatement voir où en estv otre projet, quelles tâches peuvent légitimement être entamées tout de suite et lesquelles doivent attendre dans la file d’attente jusqu’à ce que d’autres tâches soient finies.
Volez à Scrum le principe des réunions courtes
Vous n’avez pas à emprunter le langage des poulets et cochons pour parler Scrum. En fait, tout que vous devez vraiment faire est de subtiliser une bonne pratique de Scrum : les réunions courtes, debout qui sont tenues chaque matin.
Rappelez-vous les règles : les réunions sont Courtes. Tout le monde doit être debout. Ce n’est pas le moment de discuter; c’est un simple temps de mises à jour des statuts des tâches pour le projet.
Tout le monde présente 3 choses :
Le Statut de sa tâche Projet
Ce que la personne espère compléter aujourd’hui
Ce qui pourrait l’empêcher de finir aujourd’hui
Puis, vos équipes vont travailler. C’est tout. Aucun cours de Scrum n’est nécessaire pour faire ceci.
Faire les choses avec capture-et-revue
David Allen « Getting Things Done » est un excellent système pour suivre et manager des tâches, mais ses nombreuses règles peuvent intimider les personnes les plus cartésiennes. Résolvez le problème en ne prenant que la meilleure façon de faire faire des choses : capturez chacun des engagements en un unique emplacement et passez en revue tous ces engagements chaque semaine.
Le livre
Oui, ceci est un peu plus difficile qu’il n’y paraît, mais il est assez facile d’emmener partout votre bloc note ou votre smart phone.
Chaque fois que vous êtes à une réunion et que quelqu’un vous demande de faire des recherches sur quelque chose, ou que vous êtes à votre bureau et recevez un courrier électronique vous demandant de contribuer à une présentation, ajoutez-le à votre Liste Unique. Puis, une fois par semaine, passez la liste en revue. Tant que vous capturez et passez tout en revue, vous n’oublierez pas de tâche. Enseignez cette méthode à vos équipes et ils n’oublieront rien non plus.
Atteignez votre but en identifiant les goulots d’étranglement
Voir le livre
Vous rappelez-vous du livre de M. Goldratt « The Goal » ? Comme David Allen, la théorie des contraintes de Goldratt comporte beaucoup de règles, donc nous nous concentrerons seulement sur la plus importante règle de toutes : mettez des ressources sur les goulots d’étranglement.Oui, en effet, si vous avez une grande tâche qui ralentit votre équipe, ou une zone de faiblesse, qui empêche d’autres tâches du projet de progresser, jetez tout ce que vous avez sur ce goulot d’étranglement jusqu’à ce que les choses commencent de nouveau à fonctionner sans à-coups. Il y a des calculs, dans ce livre, qui prouvent que se concentrer sur des goulots d’étranglement est la façon la plus rapide de compléter un projet.
Regardez par exemple cette vidéo de Christian Hohmann sur la la synchronisation des flux par la Théorie des Contraintes avec « Drum Buffer Rope ».
Kaizen ? Faites un peu mieux la prochaine fois
Chaque fois vous achevez un projet, exécutez une revue rapide. Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quels blocages et autres dangers les membres de l’équipe auront-ils besoin d’éviter dans de futurs projets ?
Pendant que vous y êtes, exécutez une revue de votre management de projet lui-même. Avez-vous réellement capturé et passé en revue chaque tâche, ou en avez-vous oublié certaines ? Avez-vous utilisé votre Tableau Kanban chaque jour, ou l’avez-vous négligé pendant les périodes critiques et perdu du temps à cause de cela ? Avez-vous efficacement isolé les bons goulots d’étranglement?
Kaizen signifie simplement amélioration continue: C’est tout ce que vous avez à faire !
Quelles sont les techniques que vous aimeriez voir ajouter à cette liste?
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Le management des changements, selon le nouveau guide pratique du PMI, est « une approche complète, cyclique et structurée pour faire passer des individus, des groupes et des organisations d’un état actuel à un état futur avec des bénéfices business escomptés. »
Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI. Le management des changements peut être géré dans des projets par un manager dédié aux changements, mais il est plus commun que les chefs de projet doivent adopter ce rôle dans le cadre de leurs propres responsabilités. C’est un jeu de compétence pour les membres de l’équipe projet et les chefs de projet et il couvre le leadership, la compréhension du business et des compétences techniques de management de changement.
Ceux-ci sont couverts par le nouveau guide de pratique qui regarde entre autre ces zones :
Le cycle de vie du changement
Manager le changement dans un contexte organisationnel de conduite de projet
Le Changement au niveau des projets, programmes et portefeuilles de projets.
Le cycle de vie du changement
Le guide expose le cadre du cycle de vie du changement.
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Ceci couvre 5 Étapes:
Formuler le changement
Planifier le changement
Implémenter le changement
Manager la transition
Supporter le changement
Comme vous pouvez le constater si vous avez été impliqués dans la gestion de changement auparavant, ou même le management de projets où le changement était seulement une petite partie, ces étapes vous sembleront très familières. Le guide les décrit dans le détail, mais vous pouvez comprendre ce qu’elles signifient pour votre business et votre environnement de projet. Voici un peu de contexte sur ce que chacune de ces étapes pourrait couvrir.
1. Formuler le changement
Ceci permet essentiellement de mettre au point ce que vous allez faire. En termes de management de projet c’est l’étape d’initiation d’un projet. Pensez à comment vous pourriez aligner vos objectifs fonctionnels sur les actions qui aboutiraient au changement désiré de comportement. Cette étape consiste en l’identification du besoin de changer et la mise au point précise de ce que vous ferez.
2. Planifier le changement
Ceci est la phase de planification qui regarde comment le changement aura lieu dans la réalité. Pensez aux personnes, processus, technologie, structure organisationnelle et culture d’entreprise qui devront changer. Planifiez alors comment vous pouvez y parvenir. Cette étape exige aussi la production d’un plan, comme un plan de projet. Vous identifierez aussi les parties prenantes et mettrez au point comment fonctionner au mieux avec elles.
3. Implémenter le changement
Ceci est l’étape où vous ferez la plus grande partie du travail. Faites les changements, livrez les produits ou complétez les tâches. Mais vous impliquerez aussi les parties prenantes et vous assurerez que l’organisation est prête pour le changement en effectuant vos activités planifiées de management du changement en parallèle de la réalisation des livrables de projet.
4. Manager la transition
Ceci est le passage des vieilles façons de faire aux nouvelles et l’assurance que les nouveaux changements deviennent la façon courante de travailler. Intégrez les nouvelles façons de travailler ou les changements dans les pratiques normales opérationnelles. Cette étape inclut aussi une activité de mesure. Vous voudrez mesurer les résultats tant en termes d’adoption et d’accomplissement, qu’en termes de résultats de performance et de bénéfices. En conséquence, vous aurez dû mettre au point comment faire ceci avant d’atteindre cette étape!
5. Supporter le changement
Les gens ont l’habitude de retourner aux anciennes façons de travailler si vous ne rendez pas facile pour elles de coller aux nouvelles manières. Donc, soutenir le changement pendant une longue période de temps (particulièrement s’il se rapporte à la culture) peut être difficile. Cette partie du cycle de vie du changement définit comment ceci sera réalisé. La communication en régulière et l’engagement continu des parties prenantes sont une façon de réaliser ceci et toutes ces activités devront aussi être planifiées. Une autre chose que le guide suggère est de conduire des activités pour donner du sens au changement. Ce sont des conversations en continu et des pratiques sociales qui permettent aux personnes de saisir la signification de ce qui se passe pendant (et après) les processus de changement. Vous devez penser à ce que ceux-ci pourraient être dans votre organisation (Déjeuners de travail, réunions d’équipes, etc.) et comment vous pouvez les implémenter.
Ce cycle de vie du changement a beaucoup de sens, mais il exigera un peu d’intégration dans la planification normale des activités de votre projet. Assurez-vous d’ajouter ces activités à votre échéancier pour n’en manquez aucune !
Cet article est proposé par Vincent Coustillac, consultant Net’sFive – réseau d’experts en Management de Projets.
A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.
Cet article présente un ‘White Paper’ publié par Daptiv, – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets (http://www.daptiv.com) qui peut être téléchargé dans son intégralité (en version originale anglaise) depuis ce lien.
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Ce ‘White Paper’ a particulièrement attiré notre attention car il montre comment, malgré les idées fausses associées aux méthodes Agile, les projets exécutés dans ce mode peuvent très bien être intégrés dans un management de portefeuille de projets. Cela bien-sûr en tenant compte des caractéristiques propres à la culture et aux pratiques des équipes Agile, et des exigences générées par leur intégration dans un portefeuille de projets.
Le ‘White Paper’ commence par une introduction du modèle Agile et ce qui le distingue du modèle de gestion de projet traditionnel, pour ensuite aborder le cœur du sujet.
Le défi : Intégrer les processus PPM et Agile
De nombreux portefeuilles de projets comprennent maintenant un mélange de types et de méthodologies projet, tels que les projets traditionnels en cascade, des projets en mode Agile, des projets Six Sigma et des projets «Stage-Gate» au cycle de vie déterminé pour le développement de nouveaux produits.
Cependant, même avec cette volonté d’adopter une méthode Agile, l’intégration de projets Agile dans un cadre PPM s’est avérée difficile pour de nombreuses organisations.
Les 3 Idées Fausses sur l’association PPM et Agile
Le mouvement Agile a eu une influence significative sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Cependant, quelques principes Agile tels que l’acceptation du changement, la planification « juste-à-temps », et la suppression de la prise de décision hiérarchique ont conduit à des idées fausses sur la compatibilité des projets en mode Agile avec les processus PPM.
Voici trois idées fausses communes (et pourquoi elles sont fausses) sur les principes Agile qui ont compromis l’intégration des projets Agile dans un portefeuille de projets.
Idée Fausse #1 : Les Projets Agile ne Donnent pas une Visibilité Suffisante à la Direction
Une grande partie de la popularité de la méthode Agile réside dans la croyance que les équipes doivent être habilitées à prendre des décisions business plutôt que de compter sur les parties prenantes dirigeantes pour approbation. Responsabiliser une équipe, cependant, ne signifie pas que des rapports d’avancement ne doivent pas être fournis en temps opportun à l’équipe dirigeante. La difficulté à laquelle les équipes sont confrontées est la nécessité de fournir des rapports d’avancement dont les dirigeants ont besoin, mais qui sont peu compatibles avec les pratiques Agile. Les dirigeants doivent apprendre à interpréter le statut de projet d’une équipe Agile plutôt que d’imposer des exigences de rapports d’avancement qui ne sont pas compatibles avec les pratiques Agile.
Idée Fausse #2 : Les Projets Agile n’ont pas de «Dates de Fin Prévues» Fiables
Bien que les équipes Agile évitent de fournir des dates de livraison garanties (étant donné le cône d’incertitude autour d’un projet), c’est une erreur de penser qu’un projet Agile ne puisse pas donner une date de fin prévue. Il est vrai que les équipes Agile fournissent des estimations «juste-à-temps» pour chacune des itérations et se concentrent sur la fourniture progressive de la valeur commerciale, cependant un plan de réalisation et de livraison global doit pouvoir faire l’objet d’une estimation de haut niveau. L’utilisation d’«epics» (grandes «stories ») et «themes» (groupes de «stories») permet d’estimer le travail dont il convient de détailler le contenu.
Idée Fausse #3 : Les Pratiques Agile et Traditionnelles ne sont pas Compatibles
Certaines pratiques Agile ont des différences fondamentales avec des pratiques traditionnelles de gestion de projet. Cependant, il n’est pas vrai que les deux types de pratiques ne peuvent pas être combinés pour créer un cadre de gestion de projet efficace. Par exemple, les pratiques Agile ne couvrent généralement pas la consommation du projet ou le processus d’initiation du projet, et les pratiques traditionnelles concernant les coûts du projet, la communication et la gestion des risques sont souvent plus matures que les pratiques Agile correspondantes.
Intégration d’une méthodologie Agile dans un cadre PPM
L’intégration d’une méthodologie de projet Agile dans un cadre PPM n’est pas différente de l’intégration d’une méthodologie de projet plus traditionnel, à quatre exceptions près:
1. Les équipes Agile fonctionnent manifestement mieux lorsque les dirigeants et les chefs de projet n’étouffent pas les processus Agile. Imposer des revues inutiles des parties prenantes, des points de contrôle et des exigences de saisie de données sur un projet Agile réduira considérablement l’efficacité de l’équipe. Bien sûr, si des décisions importantes doivent être prises avec la participation de la Direction ou si un projet Agile a des dépendances avec d’autres projets, des réunions avec les parties prenantes seront nécessaires, mais celles-ci doivent être l’exception et non la règle.
2. Les projets Agile mesurent la progression des «story points» terminés et la valeur commerciale livrée. C’est un moyen fondamentalement différent de suivre les progrès réalisés plutôt que d’utiliser un plan des tâches et la mesure des heures consommées sur les tâches accomplies. En outre, le chef de projet assigne des responsables de tâches dans un projet traditionnel, tandis que les équipes Agile s’auto-organisent, de sorte que les tâches sont réaffectées à tout moment par l’équipe pour assurer une livraison optimale du projet. Cette différence exige que les mesures de « la santé de projet » et du « pourcentage d’avancement » soient établies différemment des projets traditionnellement basés sur les temps passés par tâche.
3. Du fait que les affectations de tâches au sein d’une équipe Agile sont dynamiques, il n’est pas recommandé d’attribuer des ressources à temps partiel dans une équipe Agile, car cela brise le modèle d’auto-organisation. Au lieu de cela, il est préférable de traiter les équipes Agile comme un tout et affecter des ressources à plein temps (à l’exception des ressources telles que les architectes, les administrateurs de bases de données, qui sont généralement réparties sur plusieurs projets).
4. Enfin, les revues régulières des projets Agile sont plus orientées sur «l’état du produit» plutôt que sur l’atteinte de jalons prédéterminés ou la livraison de la documentation du projet. Les revues doivent être adaptées au type de projet afin de s’assurer qu’elles apportent une valeur pour l’équipe.
Des mesures communes aux différents types de projets
Afin de les intégrer dans un cadre PPM, les cinq paramètres communs qui permettront aux dirigeants d’obtenir une visibilité de l’état des projets, quel que soit le mode d’exécution, sont les suivants :
La date de fin prévue : « La date de fin planifiée » est l’estimation faite lors de la création du projet pour la date de livraison prévue, alors que « la date de fin prévue » est l’estimation de la date de fin du projet réactualisée en fonction des données actuelles. Pour un projet traditionnel, ces dates sont basées sur le planning des tâches et le chemin critique du projet. Pour un projet Agile, elles sont basées sur le plan de livraison. Étant donné qu’un «cône d’incertitude» existe indépendamment de la méthodologie de projet, l’exactitude des dates de fin prévues devrait être comparable pour les deux types de projets traditionnels et Agile.
Le pourcentage d’avancement : Pour un projet traditionnel il est calculé en additionnant les heures des tâches accomplies et en divisant par le nombre d’heures total des tâches du projet. En revanche, le progrès d’un projet Agile est mesuré par les «story points» livrés, le pourcentage d’avancement est alors mesuré par rapport au nombre total de «story points» prévu du projet.
Les modifications du contenu : Pour les projets traditionnels, cela est représenté par le nombre de demandes de changement. Pour un projet Agile, cela est mesuré par la variation en «story points» totaux au fil du temps.
Coûts réels et budgétés : Ces mesures doivent être rapportées pour les deux types de projets traditionnels et Agile. Alors que sur les projets traditionnels ces mesures peuvent se faire sur la base des tâches et des temps passés, il n’est pas approprié de demander à une équipe Agile de suivre les temps au niveau des tâches pour calculer les coûts des ressources. Au lieu de cela, les ressources doivent être dédiées à une équipe Agile et les coûts calculés en conséquence.
Le statut du projet : Le statut du projet est une mesure qui résume si un projet est «sur la bonne voie », « a besoin d’attention » ou est « en difficulté ». Son évaluation varie selon l’organisation et est calculée en utilisant la logique conditionnelle basée sur les quatre mesures ci-dessus, ainsi que d’autres données telles que les questions en suspens.
La fourniture de ces mesures dans un tableau de bord d’un système PPM permet aux dirigeants d’identifier rapidement les projets qui nécessitent une attention particulière ou une intervention, quelle que soit la méthodologie utilisée pour son exécution.
Le ‘White Paper’ se termine par deux points essentiels
La calibration des mesures des différents types de projets dans les programmes et les portefeuilles, ainsi que la nécessité de créer une source unique de référence – single source of truth – pour la Direction.
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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.
Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?
La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.
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2) Faites la différence entre faute et blâme
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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.
Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.
3) Communiquez, Communiquez, Communiquez
Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.
4) Mais faites attention à ce que vous dites
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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel « méchant » dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à 100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.
5) Gérez vos émotions
Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.
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Ceci est un extrait d’un article de Vincent IACOLARE, Synertal, « L’intelligence collective et le management paradoxal au service du management de/par projet », in Management des projets, article I-50-20, et de son livre « L’ Entrepreneur Durable« , Afnor Editions.
L’intelligence collective et le management paradoxal
Créer de l’intelligence collective consiste à mettre en relation des intelligences individuelles pour créer une dynamique de co-construction. La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective, car mobiliser l’intelligence collective favorise l’innovation et l’adhésion aux décisions et, par conséquent, leur mise en œuvre. L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise.
Par sa capacité à générer de l’ordre et du chaos, une organisation a besoin d’un mode de management particulier : le management paradoxal. Ce type de management permet d’articuler les deux niveaux de logique (l’ordre et le chaos), sur quatre dimensions en interactions permanentes (finalités, culture, compétences, organisation), dans le cadre de « pages blanches » (traitement de sujets complexes).
Le management paradoxal nécessite quatre compétences.
Pour faciliter la mise en œuvre de ces quatre compétences, un outil est associé à chacune d’entre elles :
savoir traiter l’important avant qu’il ne soit urgent (outil « boîte à réflexions ») ;
savoir identifier les sujets complexes pour les traiter au bon niveau de logique (outil « page blanche »).
savoir dérouler un processus de prise de décision et d’action éclairé par l’intelligence collective (outil « matrice AXIO ») ;
savoir animer l’étape de réflexion sur les pages blanches à l’aide des réunions de réflexion collective (outil « processus d’animation de réunion Synergy4 »).
Lien entre le management de projet, l’entreprise productive et le management paradoxal
Le paradoxe de toute entreprise est de savoir gérer le quotidien (l’opérationnel) tout en préparant les sujets d’avenir (les pages blanches). Ainsi, 5 % du temps consacré efficacement aux quatre pages blanches permet de consacrer 95 % du temps restant à un opérationnel bien plus efficient.
L’avenir de l’entreprise tient dont à sa capacité à gérer :
l’ordre : le récurrent, la production répétitive, la continuité, ….
le chaos
Tiens, cela ne nous rappellerait-il pas :
une gestion de l’ordre qui s’apparente au management de l’entreprise productive ;
un management du chaos qui s’apparente au management par projet.
LES MOYENS DE MISE EN ŒUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE AU SERVICE DES PROJETS
Que ce soit au niveau du management par projet, de l’organisation projet, ou du management de projet, l’intelligence collective et le management paradoxal ont une contribution à apporter.
La contribution au niveau du management par projet
Innover plus, plus vite et mieux. L’animation de réunion Synergy4 apporte une solution à l’alignement des projets à la stratégie de l’entreprise, à la gestion du portefeuille de projets, à l’optimisation des équipes, à l’innovation « plus » (turnover rapide des produits, course à la nouveauté), innover « vite » (toujours être le premier sur le marché, produit sur-mesure et adaptable, amélioration continue des méthodes et des outils).
Résoudre la complexité (évolution des pratiques managériales, alignement stratégique, dynamique systémique, conduite du changement, transversalité des moyens, décloisonnement des fonctions…). L’intelligence collective est un outil de gestion de la complexité pour les managers et les leaders qui permet de sécuriser les processus de prise de décision.
Réfléchir ensemble et décider seul. « Un manager n’est pas redevable de l’aide qu’il reçoit, il est responsable de la décision qu’il prend. » (Olivier Zara). Le management par projet nécessite un certain leadership et une capacité à décider de la part du manager. Le management paradoxal permet d’accélérer et de sécuriser les processus de décision. La matrice AXIO permet également d’optimiser le processus de résolution d’une action.
Rassembler le plus grand nombre autour d’une même stratégie. Le pilotage du bureau de projets peut être fait en utilisant l’animation de réunion Synergy4 autour de pages blanches mobilisant toutes les parties prenantes (salariés, équipes projet, donneurs d’ordre, clients…) aux choix qui sont faits en matière de projet, de programme.
La contribution au niveau du mode d’organisation projet
Apporter une organisation modulable et réactive. Les organisations par projet apportent des solutions en adoptant des approches modulables et réactives, combinant l’ordre et le chaos du management paradoxal comme vu précédemment (cf figure 4.). L’intelligence collective contribue à mettre toutes les expertises ensemble et à maximiser les échanges entre les acteurs des différentes phases du projet.
Optimiser l’usage à bon escient des ressources du projet. La gestion de portefeuille a aussi pour but d’optimiser et harmoniser les pratiques, les moyens, les outils. Pour ce faire, la matrice AXIO permet d’optimiser l’usage des ressources intellectuelles et faire en permanence les bons choix en fonction de l’impact et de l’urgence
Accroître sa légitimité de manager de projet. Le management paradoxal va aider le manager de projet à garder sa légitimité managériale : donner envie de faire, rassurer (barrières psychologiques), donner du sens au changement de mode de management., être manager de l’ordre (donne des ordres, contrôle..) et du chaos (écoute).
La contribution au niveau du management de projet
Booster l’aventure humaine des projets. Le management de projet reste surtout et avant tout une aventure humaine. L’intelligence collective est un levier pour « booster » la performance, mettre en synergie les intelligences et les savoirs au service des projets,….
Mobiliser les parties prenantes autour des processus. L’intelligence collective apporte un vrai avantage pour la gestion de la transversalité et la dynamique systémique d’ensemble des processus et permettent une convergence plus rapide vers une définition claire et partagée du besoin
La contribution au niveau de l’entreprise productive
Même au niveau de l’entreprise productive, fortement associée à la notion « d’ordre », de nouvelles contraintes viennent casser la routine : exigences fortes des clients, demande de réactivité accrue, rationalisation des moyens de production, augmentation des contraintes légales et réglementaires (traçabilité, étiquetage, …), nécessaire émergence de la sécurité au travail, réactivité aux crises, surmédiatisation, l’ultracommunication, la mondialisation….
Le management paradoxal et l’intelligence collective contribuent aux prises de décisions, donnent du sens, aident à conduire les changements, mettent l’humain (individuel, collégial et collectif) au cœur du processus d’action et de décision.
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Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.
Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE
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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
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ère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?
Ce nouveau guide comporte de 130 pages
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