Firing Someone the Right Way

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/03/firing-someone-the-right-way.html par Ron Ashkenas

La partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.

Étant donné ces courants émotionnels sous-jacents, beaucoup de managers laissent leur anxiété piloter le processus de licenciement au lieu de leur intellect, rendant un moment difficile encore pire. Par exemple, je connais un cadre supérieur qui est entré de manière inattendue dans le bureau de son collaborateur, un jeune employé et a déclaré de but en blanc: « Vous avez été renvoyé. Notre employé des RH répondra à vos questions et vous escortera ensuite hors de nos locaux. » Le manager est alors ressorti, laissant (l’ancien) collaborateur choqué et la personne RH mal positionnée et se regardant fixement et maladroitement l’un l’autre. Ce qui a rendu cette situation encore pire est que le cadre supérieur n’avait précédemment donné aucune indication des difficultés de performance du collaborateur et ne lui avait donné que du positif dans ses retours d’information durant les six mois précédents. Maintenant, soudainement, la raison du licenciement était « un manque de collaboration. » Et parce que la séparation était « pour faute », on n’a offert aucune prime de départ et la paie a été stoppée brutalement.

Vu du manager, cette approche a évité l’anxiété associée au licenciement. Il n’a dû s’engager dans aucune difficile discussion de performance ni justifier son acte. Il a aussi évité toute forme de scène émotionnelle et limité les impacts budgétaires. Bien sûr, il aussi a probablement exposé sa société à un risque de procès majeur qui coûtera bien plus que le coût d’une séparation. Et une fois que l’histoire a été connue, il a probablement perdu tout respect de son équipe.

Clairement ceci peut être un exemple extrême, mais il y a trop d’histoires comme celle-ci.

C’est parce que le licenciement est tellement chargé d’émotions qu’il est facile d’agir contre efficacement.

Pour éviter ceci, voici quelques conseils pour ces temps où renvoyer un salarié devient une nécessité :

Premièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.

Deuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.

Troisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.

Finalement, après le licenciement, parlez à votre équipe du processus, du raisonnement et des implications pour eux (dans les limites de la confidentialité). Dans certains cas, ils comprendront totalement la décision. Dans d’autres, ils pourraient avoir une image très incomplète. Dans un cas comme dans l’autre, vous devez être sensible à leurs émotions et les aider ensuite à se refocaliser sur le travail.

Le licenciement d’un employé est une des tâches les plus difficiles et douloureuses que vous ayez jamais à faire comme manager; et pour la plupart d’entre nous cela ne devient pas plus facile avec le temps. Malheureusement, vouloir éviter l’anxiété liée au licenciement d’une personne ne fera qu’empirer les choses. Donc, si vous devez le faire, faites le bien.

Quelle a été votre expérience avec licencier quelqu’un ou être licencié ?