Portfolio, Program, and Project Leadership Skills Assessment, By Frank P. Saladis, PMP

http://www.allpm.com/index.php?name=News&file=article&sid=2597

Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.

La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.

Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.

En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.

Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.

Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.

Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:

A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet

Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.

Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.

Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A

1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante

2. Manage efficacement les équipes assignées

3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue

Leadership Stratégique – C

1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs

2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels

3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)

4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise

5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership  d’agent de changement

Développement de l’esprit d’équipe – A

1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes

2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant

3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.

4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation

Motive l’Équipe et l’Organisation – A

1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation

2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)

3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées

4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu

5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader

Compétences de Management de projet

1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D

2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D

3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D

4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D

5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D

6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants

Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.

Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.