La grande majorité du temps, nous sommes à fond sur nos projets, nous avons à peine le temps de réfléchir entre deux réunions, une revue de projet, une session de planning, une priorisation des ressources, un reporting à boucler… Il est alors facile d’oublier que notre valeur réside également dans notre capacité à innover, à prendre de la distance par rapport aux urgences, à développer les membres de nos équipes projets.
Il me semble que le retour de congés est un bon moment pour relever un peu la tête.
La distance s’est, je l’espère pour vous, un peu créée d’elle-même pendant ces dernières vacances où vous avez (au moins un peu) délaissé vos smart phones, vos emails et autres « gadgets » électroniques.
Avant de repartir dans le rush de début d’année, posez-vous quelques instants et posez vous les questions suivantes:
Comment ferais-je mon travail si j’arrivais de l’extérieur et l’entamais pour la première fois ?
Quels changements y apporterais-je ?
Que conserverais-je à tout prix ?
Quels rapports d’étonnement rédigerais-je si c’était ma première semaine dans ce job ?
Que mes clients attendent-ils réellement de moi ?
Qu’est-ce que mon management espère de moi ?
Qu’est qui me semble logique ou pas ?
Bon début d’année !
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The great majority of the time, we are completely buried in our projects. We hardly have time to reflect between two meetings, a project review, a scheduling session, a re-prioritisation of the resources, and some reporting to be finalized… It is then easy to forget that our value also lies in our capacity to innovate, to take some distance with regards to emergencies, to develop the members of our project teams.
It seems to me that when I return from vacations is usually a good opportunity to raise my head above day to day files.
The distance as materialized by itself, I hope it was the case for you, during these last holidays where you have put down (if not switched off) your smart phones, e-mails and other electronic « gadgets ».
Before diving into the rush of this new year, settle a few moments and ask yourself the following questions:
How would I do my work if I were to arrive from the outside and started it for the first time?
What changes would I bring?
What would I keep at all costs?
What “discovery report” would I write if this was my first week on this job?
What do my customers really expect from me?
What does my management hope I’ll do?
What seems logical to me or not?
I wish you a good start of this New Year!
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En réalisant une évaluation de Agile, l’autre jour, j’ai pris place dans une réunion de planification de sprint. Bien que nombreux soient projets Agile qui en aient au début de chaque sprint, obtiennent-ils le meilleur du temps et des efforts investis ? En tant que partie intégrante du service fourni à mon client, je lui fournirai une petite antisèche pour la planification de sprint. Ce sera à la fois un guide et un ordre du jour, pour les aider à rester concentrés.
Qu’est-ce que la planification de Sprint (d’itération) ?
Le but de la réunion de planification de sprint est pour que l’équipe s’accorde à compléter un ensemble d’articles de plus forte valeur du «product backlog» (l’arriéré de produit ou liste des articles demandés pour un produit). Cet accord définit le contenu du sprint et est basé sur la vélocité ou la capacité de l’équipe et la longueur du sprint qui est limité dans le temps.
Qui le fait ?
La planification de sprint est un effort collaboratif impliquant :
ScrumMaster – Facilite la réunion
Propriétaire de Produit (Product Owner) – Présente le détail des items du product backlog et leurs critères d’acceptation
Équipe Agile – Définit les tâches et l’effort nécessaire pour accomplir l’engagement
Avant que vous ne commenciez
Avant de commencer nous ne devons assurer que :
Les items dans le product backlog ont été estimés par l’équipe qui leur a assigné une valeur de points d’histoire relative
Le product backlog est trié pour refléter les priorités du Product Owner
Il y a une compréhension générale des critères d’acceptation pour ces items
Les Backlogs
Le product backlog peut adresser aussi bien une nouvelle fonction que des corrections à une fonctionnalité existante. Pour la planification de sprint, les items du product backlog doivent être assez petits pour être achevés dans le sprint et que l’on puisse vérifier qu’ils ont été implémentés correctement. Cette liste d’item du product backlog deviendra le sprint backlog.
Bien calibrer les items du backlog
Les items de product backlog trop grands pour être complétés dans un sprint doivent être divisés en morceaux plus petits. La meilleure façon de les diviser est de se baser sur leur valeur et non pas sur le processus.
Plan basé sur la capacité
Des équipes matures peuvent utiliser la vélocité pour déterminer sur quels items du product backlog s’engager pour le sprint. Des équipes récentes ne peuvent pas connaître leur vélocité ou celle-ci peut ne pas être suffisamment stable pour l’utiliser comme une base de calcul dans la planification du sprint. Une approche pour de nouvelles équipes est de prendre des engagements basés sur la capacité de l’équipe.
Détermination de la capacité
La capacité d’une équipe est tirée de trois mesures simples pour chaque membre de l’équipe :
Nombre d’heures idéales dans un jour ouvrable
Nombre de jours pendant le sprint où la personne sera disponible
Le pourcentage de temps que la personne dédiera à cette équipe
Les étapes de planification
Le Product Owner décrit l’item du product backlog de plus forte valeur
L’équipe détermine les tâches nécessaires de compléter cet item du product baclog
Les membres de l’équipe se portent volontaire pour être propriétaire de certaines tâches
Les propriétaires de tâche évaluent les heures dont ils ont idéalement besoin pour réaliser leur tâche
La planification continue tant que l’équipe peut s’engager à délivrer sans excéder sa capacité
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