PMI France-Sud a organisé à Monaco le 21 décembre une première rencontre de chefs de projet afin de leur donner l’opportunité de partager leur expérience et d’en apprendre davantage sur PMI France-Sud et les nombreuses activités de cette association professionnelle dans la région.

C’est à l’initiative de Katia Pijarowski, Program Manager chez Monaco Telecom, que fut organisée cette réunion d’amorçage d’une antenne monégasque de PMI France-sud qui rayonne déjà dans tout le sud de la France, de Sophia Antipolis à Lyon et Toulouse.

J’étais invité à cet événement pour y présenter un témoignage de mon expérience de mise en place de Portefeuille de Projets Informatiques dans une grande société internationale. Les nombreux participants ont pu échanger pendant cette réunion informelle et contribuer de leurs propres expériences. Jean-Claude Dravet, président d’honneur de PMI France-Sud et Jean-Michel Groleau, président en fonction, étaient également du déplacement et en ont profité pour tisser des liens plus étroits avec des passionnés du management de projet sur Monaco. Ceux-ci pourraient dès 2011 commencer à constituer un noyau actif et moteur pour monter une antenne locale; Organiser des événements sur le management de projet en principauté; Nouer des liens avec la Jeune Chambre Économique locale et les nombreuses entreprises et écoles ; Identifier des opportunités de promouvoir le PM en principauté…

Mais, revenons brièvement sur cette session d’échanges en commençant par quelques définitions :

• Portfolio: Tous les projets et programmes entrepris par la division informatique
• Programme: Un groupe de projets liés et managés de manière coordonnée.
• Projets : de type « Baseline »: Série de taches de support ou de maintenance nécessaires au fonctionnement d’une application existante. Ou bien Nouveau: Un projet entrepris pour créer un nouveau produit ou service.

Les objectifs du portefeuille de projet

J’ai débuté la présentation en insistant sur la nécessaire analyse des objectifs que la division ou l’entreprise souhaite donner à ce processus. Dans mon cas précis, il s’agissait de maximiser le retour sur investissement des projets, de les aligner sur la stratégie de l’entreprise tout en limitant le nombre de projets et en améliorant la cohérence d’ensemble du portefeuille de projets informatiques.

Puis, nous avons discuté des rôles et responsabilités de chacun dans la mise en place d’une gestion de portefeuille projet : Clients, équipes projet, Portfolio Manager et instances décisionnelles pour prioriser les projets et décider de leur lancement (ou pas).

Les critères de priorisation et de décision

Nous retiendrons tout particulièrement l’importance de la phase d’élaboration des critères de priorisation et de décision.Ces critères sont au cœur du processus de management d’un portefeuille de projet car il vont permettre de prioriser les projets de manière simple, factuelle, indiscutable et homogène, avant de les soumettre à arbitrage final. Lors de cet arbitrage, les critères permettent de rationaliser le débat tout en restant avant tout des indicateurs que les plus hauts exécutifs au sein de l’entreprise vont combiner avec leur connaissance du business et de l’environnement concurrentiel pour parvenir à des décisions partagées et comprises de tous. Pendant cette phase e genèse des critères, les plus importants décideurs de chaque direction et division de l’entreprise doivent donc s’accorder sur un jeu très limité de critères simples et factuels qui seront appliqués à tout nouveau projet ainsi qu’à ceux en cours d’instruction : ce fut un challenge passionnant !

Les points très positifs de cet effort

Tous les membres du business furent réunis autour de la table pour discuter des priorités de l’entreprise et  du portefeuille projets informatiques dans son ensemble ; Un bon travail de groupe permit d’établir les critères ; Une intégration du processus IT Portfolio dans celui de revue des investissements de l’entreprise fut mise en place et quelques projets éliminés assez tôt.

Les risques rencontrés dans ce cas précis

Une pression financière extrême en cours d’année (2003-2004)  limita l’impact du processus et força certains partenaires dans leur ancien mode opératoire plus subjectif et égocentrique; des réorganisations impactèrent rapidement l’unité réussie autour des critères; certains décideurs firent preuve d’une importante résistance au changement.

En conclusion j’insiste sur le fait que de mon expérience « en management de portefeuille de projet, rien n’est définitivement acquis ».Il faut sans cesse se remettre en question et vendre et revendre à nouveau ce processus clé aux parties prenantes, nouveaux décideurs et aux plus hauts exécutifs de l’entreprise.