Philip Diab, ancien chairman du Project Management Institute, s’est adressé à l’audience ce matin à l’événement Project Momentum 2010 à Barcelone avec une session sur à quel point le management de projet est stratégique dans les organisations. La Taylorisation du travail sur les chaînes de production pour améliorer la répétabilité et permettre une croissance ajustable à souvent créer des silos fonctionnels dans l’entreprise que les projets doivent briser ou pour le moins traverser pour délivrer produits et services complexes. D’où l’apparition du management de projet enraciné dans la nécessité d’exécuter des projets complexes qui assemblent puis dissolvent des équipes projets afin de délivrer produits et services.  Comme de plus en plus d’activités sont conduites sous forme de projet, être un chef de projet peut n’être qu’une étape transitoire ou un rôle supplémentaire pour le professionnel sans qu’il soit nécessairement un professionnel du management de projet. Il peut être un ingénieur, un chercheur, un architecte et travailler dans divers secteurs de l’industrie et des administrations et avoir besoin d’utiliser des techniques de management de projet pour exécuter sa mission. Nous avons donc en management de projet une mixité de professionnel du PM et d’utilisateurs plus ou moins occasionnels. PMI estime que plus de 20 million de personnes dans le monde sont impliquées dans le management de projet. Bien sûr, les besoins sont différents. Par exemple, dans les pays émergents, les chefs de projet ne pourront s’appuyer sur des systèmes et processus en place. Ils devront les construire, ce qui peut requérir des  compétences différentes.

Philip mentionna quelques exemples de déploiement réussi du management de projet. Huawei dont les revenus ont été multipliés par 10 en moins d’une décennie a mis en place une approche qui demande à tout chef de projet d’être certifié PMP. Et, pour aller plus loin, tout le management suit une formation au management de projet. Chez Microsoft, une évolution de carrière à 4 niveaux de séniorité est proposée aux chefs de projet. Elle a été développée pour retenir les compétences en managemet de projet dans l’entreprise pour cette profession jugée critique. Cela a permis de réduire le turnover des PMs, accru la satisfcation des employés, clients et partenaires. IBM a mis en place un curriculum interne de développement des chefs de projet basé sur PMI il y a déjà de nombreuses années.

Philip n’a pu refréner sa passion pour PMI et partager avec nous quelques uns des bénéfices dont les 327000 membres de l’association bénéficient. Tout d’abord les 12 standards en management de projet produits par les membres de PMI, du célèbre PMBoK, le  Project Management Body of Knowledge et des standards de pratiques dans les domaines du planning, de la gestion des risque, ou de la décomposition du travail au management de Programmes et de Portefeuilles de projets. 5 certifications viennent émailler cette richesse de contenu et d’expérience, des niveaux juniors en management de projet (CAPM) aux très expérimentés Programme Manager (PgMP) en passant par les PMP, Professional Project Managers et des spécialisation en planning et en management des risques. Le plus gros bénéfice pour les membres étant souvent l’aspect réseau, le partage d’expériences et de pratiques, à la fois en ligne sur Internet et en face à face lors de nombreuses manifestations locales et globales.

“Le Management de Projet est l’une des professions qui présentent le plus de challenges mais aussi une des plus gratifiantes” a conclu Philip avant d’ajouter: “Ne craignez pas l’échec. Parfois, les apports d’un échec peuvent être bien plus importants que ceux d’un succès ! »