<!–[if !mso]> <! st1\:*{behavior:url(#ieooui) } –>

Maîtrises ?

Par Jean-Baptiste JOURDANT,

Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation

« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !

– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»

Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?

Avant tout, de quoi parle-t-on ?

Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaine de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.

La Maitrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.

La Maitrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.

Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.

On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.

On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.

La chaine de la « dé-valeur »

Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.

Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.

Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.

Evidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.

Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.

Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).

Quel bazar !

Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.

Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?

Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?

Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?

Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?

Rationalisons !

Tout d’abord les chefs de projets.

Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.

Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.

La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.

Nos deux comités de pilotage ?

Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.

Les livrables méthodologiques ?

Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.

Conclusion ?

En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.

Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.

Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaine de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.

Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :

1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,

2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.