J’ai très récemment suivi un cours Six Sigma (pour devenir seulement ceinture jaune en interne dans ma société !)

Aussi, cet article m’a-t-il paru fort bien articulé pour attirer l’attention des chefs de projet sur la réalité et l’efficacité de certaines techniques d’évaluation de la qualité des processus que propose la méthode Six Sigma.

Voici donc une traduction personnelle de l’article de Harry Rever.

Chronique de Ceinture Noire : Il est plutôt risqué de mettre en œuvre des changements sans avoir d’abord vérifié ou validé que ces changements fonctionnent Par Harry Rever – Directeur Six Sigma

Maria, chef de projet, se heurte à de la résistance en essayant de faire mettre en œuvre les recommandations de son projet. Une Ceinture Noire Six Sigma, essaie d’offrir ses conseils.

Maria : Merci de me rencontrer à propos de mon projet M. Briscoe. En tant que Vice-président des Opérations, j’ai pensé que vous pourriez m’aider à traiter plus efficacement avec vos Directeurs. Ils n’ont pas été très positifs envers mes efforts.

M. Briscoe : Je pense que je connais la raison de cette réunion Maria. Mes Directeurs ne sont pas enclins à mettre en œuvre les recommandations de votre projet, n’est-ce pas ?

Maria : Eh bien oui. Vos Directeurs refusent de m’écouter. Ils ne font pas les changements que mon équipe de projet recommande. Notre équipe a travaillé dur sur ce projet. J’ai personnellement travaillé des nuits et des week-ends sur ce projet durant les six derniers mois.

M. Briscoe : Je vois, je vois. Comme vous le savez Maria, votre recommandation aboutira pour mon organisation à faire plus avec moins; j’y perdrai des ressources. Je ne peux pas me permettre de perdre davantage d’employés. Donc, Maria, je suis désolée, mais je suis d’accord avec mon équipe et je la supporte. Nous ne mettrons pas en œuvre les suggestions de votre projet.

Maria : Mais, en mettant en œuvre les recommandations de mon projet, la productivité de votre organisation s’améliorera de manière significative. Ce n’est pas juste. J’ai fini mon projet dans les temps et dans le budget.

M. Briscoe : Je vais demander à Will, Ceinture Noire Six Sigma dans mon équipe, de parler avec vous de votre projet et vous expliquer pourquoi je ne supporte pas les changements que votre projet suggère. Bonne journée, Maria.

…

Will : Salut Maria. Je crois que je peux vous aider à comprendre le point de vue de M. Briscoe.

Maria : Je ne peux pas croire que votre patron n’écoute ni moi ni mon équipe. Nous avons travaillé dur. Nous avons la charte de projet, la structure de répartition de travail, l’analyse de risques, les plans d’action, les minutes des réunions, le registre des problèmes et celui des changements, le suivi de planning et du budget, les listes de brainstorming, les matrices de priorité, les diagrammes RAM, les rapports de présence et l’analyse coûts/bénéfices. Nous nous sommes réunis chaque semaine pendant les six mois passés. Et nous avons fini dans les temps et le  budget. D’après les discussions avec nos experts sur le sujet, nous avons une solide recommandation.

Will : Je peux voir que vous et votre équipe avez fait beaucoup de travail. La clé ici, je crois, est de démontrer que votre recommandation améliorera réellement les choses. M. Briscoe a des doutes et moi aussi, sur ce sujet.

Maria : Vous n’avez pas vu notre analyse ? Avant que nous n’ayons commencé ce projet, la métrique était à 48.9 et après que notre recommandation ait été pilotée, la moyenne était 47.05 : C’est une amélioration de 4 %. Avec cette amélioration de 4 %, M. Briscoe peut sans risque réduire son staff de 20 personnes, minimisant ainsi ses dépenses.

Will : Eh bien Maria, je pense que vous avez mis dans le mille. Votre analyse est exactement ce qui empêche M. Briscoe d’être positif sur votre projet. Vos conclusions sont pleines de suppositions qui sont assez risquées.

Maria : Comment pouvez-vous dire cela ? Nous avons les données. Nous avons montré que notre recommandation améliore les résultats de 4 %.

Will : Le problème ici Maria est que vous faites une confusion entre la variation normale dans le processus et l’amélioration réelle. À cause de cela, votre changement de 4 % est simplement un parasite intermittent et pas vraiment un changement durable. M. Briscoe le sait, car il a été formé Six Sigma Ceinture Verte, donc il reste sceptique sur votre analyse.

Maria : De quoi parlez-vous Will ? Nous sommes passés de 48.9 à 47. Qu’est-ce qui est si difficile à comprendre ? De toute évidence, vous ne savez pas ce que vous faites.

Will : Bon, Maria, j’ai pris la liberté de représenter graphiquement vos résultats dans un diagramme de contrôle. Avez-vous jamais entendu parler de diagramme de contrôle ?

Maria : Oui. C’était à l’examen PMP. Je suis certifiée PMP, Will.

Will. Excellent. Donc vous connaissez les causes spéciales et variances de processus. Ce que M. Briscoe recherche est un changement de processus permanent qui prouve que sa métrique majeure s’est en effet améliorée. Le diagramme ci-dessous, basé sur vos données pourrais-je ajouter, montre clairement qu’il n’y a aucune différence après que votre recommandation ait été testée.

Will : Comme vous pouvez le voir, j’ai ajouté une ligne là où vous avez commencé votre essai. Quand vous faites la moyenne auparavant et après, vous obtenez vos chiffres de 48.9 et 47.05. Cependant, quand vous regardez les résultats de la perspective processus, il n’y a clairement pas d’amélioration. La décision de M. Briscoe était assez facile après avoir regardé ce diagramme.

Maria : Mon travail était de finir le projet à l’heure et dans le budget. Je ne suis pas responsable de la métrique de M. Briscoe.

Will : Au bout du compte Maria, la recommandation de votre projet est supposée avoir un impact positif sur cette métrique majeure et c’est tout ce dont M. Briscoe se soucie. Même si vous et votre équipe avez travaillé dur, si la métrique ne s’améliore pas alors implémenter « toute recommandation » est un risque que M. Briscoe n’est pas enclin à prendre.

Maria : Je ne peux pas croire à quel point vous et M. Briscoe êtes entêtés à ce sujet. Pendant les six derniers mois, j’ai dédié ma vie à ce projet. Pas étonnant personne ne veuille travailler sur des projets pour M. Briscoe.

Will : Je peux voir que vous exprimez beaucoup d’émotion sur ce projet Maria. M. Briscoe prend en fait de bien meilleures décisions, basées sur la compréhension des processus, des données et des faits. Juste une suggestion Maria; si vous voulez réussir à obtenir l’adhésion sur vos recommandations dans l’avenir, montrez des données concluantes qui supportent votre point. Montrez un diagramme avec un changement de processus durable comme celui ci-dessous. Si vous pouvez le faire, vous obtiendrez l’adhésion à chaque fois.

Maria : Un changement tel que celui-là semble impossible. Je n’ai pas tant d’autorité ou de contrôle. Et mon travail est de manager des projets, pas de faire des diagrammes.

Will : J’ai un point de vue différent Maria. Souvenez-vous, les dirigeants d’entreprise veulent améliorer la performance de la métrique majeure dont ils sont responsables. Leur approche pour l’amélioration de résultats est à travers les projets. Aussi, les chefs de projet doivent correctement analyser comment les recommandations de leur projet améliorent la performance, sinon, vous rencontrerez de la résistance à chaque fois. C’est exactement où Six Sigma entre en jeu. Je vous suggérerais de prendre le cours de Six Sigma Ceinture Verte Maria. Vous apprendrez comment améliorer les résultats et faire évoluer la métrique dans la bonne direction. Vous serez une meilleure chef de projet.

Maria : Je suis déjà un grand chef de projet. Vous et M. Briscoe ne comprenez tout simplement pas mon analyse.

Will : Oh nous la comprenons Maria, nous la comprenons trop bien.