Comme nous entrons dans une nouvelle année et même une nouvelle décennie, ce pourrait être un moment approprié pour examiner les bonnes résolutions que je pourrais prendre (et que vous pourriez vouloir envisager) afin d’améliorer mon (votre) efficacité en Management de projet.

1. Développer les membres de l’équipe projet
2. Comprendre les objectifs business du projet
3. Respecter tous les engagements que j’ai acceptés
4. Planifier le projet en entier dans le détail et l’exécuter par étapes
5. Connaître, communiquer et gérer le chemin critique
6. Anticiper et gérer les changements
7. Faire preuve de flexibilité
8. Ne pas badiner avec l’éthique de Chef de Projet
9. Manager avec une attitude positive et collaborative
10. Se concentrer sur les personnes

1. Développer les membres de l’équipe projet

Très tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais encore à la question, sa propre réponse est arrivée très claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose vous apprendrez chez DEC, c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je suis convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En tant que chef de projet, des ressources sont sous mon leadership pour la durée du projet, c’est ma responsabilité d’obtenir le meilleur de ces membres de l’équipe projet et les aider également à se développer autant que possible.

Cette approche sert le projet; elle aidera les membres de l’équipe à trouver une prochaine mission intéressante quand le projet sera terminé; et elle bénéficie à la société qui y gagne de meilleures ressources à son service. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseil, de les pousser à aller plus loin, de leur fournir l’appui et la formation nécessaire. Bien sûr, un préalable est de connaître mes membres de l’équipe. Je devrai donc avoir une bonne vue de leurs forces et faiblesses, de leurs expériences passées et objectifs personnels, me baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

2. Comprendre les objectifs business du projet

Trop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet seulement en termes de délais, de livrables à fournir et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Aussi, je me suis concentré sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget. Pas si mal…

Mais, sur un projet (le déploiement d’un Progiciel de Gestion d’Entreprise – ERP), j’ai eu la surprise, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même quelque peu excédé sur l’une des dimensions (23M de dépenses sur les 25M budgétisés), mes clients n’ont été que partiellement satisfaits. Pourquoi ? J’ai appris alors que le projet tel que défini ne prenait pas totalement en compte ce que les utilisateurs critiques percevraient comme un succès. Leur perception était en fait limitée aux rapports et états qu’ils pourraient tirer du système pour manager le business. Ils avaient peu de visibilité sur l’efficacité plus grande des nouveaux processus métier, ou sur la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, ou sur les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus…

Aussi, sur mes projets en 2010, je m’assurerai que je comprends mieux les résultats business attendus par mes clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci et comment je peux établir une base de départ, avec une image exacte de la situation actuelle, pour faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet.

La compréhension des attentes (exprimées ou pas) des parties prenantes du projet me permettront également de communiquer plus clairement vers l’équipe projet et concentrer notre attention sur celles-ci.

3. Respecter tous les engagements que j’ai acceptés

La première chose que je ferai pour réussir cette assertion est d’apprendre à dire « NON ». Il n’est jamais facile de dire non mais nous apprenons tous à la dure qu’il est encore plus difficile de respecter un engagement impossible.

Cela s’applique bien sûr pour définir le budget, les délais, des ressources … Cela s’applique aussi à comment je gère mes rapports aux autres : les membres de l’équipe auxquels je pourrais être tenté de faire des promesses qui sont au-delà de mon contrôle (particulièrement vrai dans les organisations matricielles), les sponsors qui peuvent décider de nommer un autre PM, les parties prenantes qui ont souvent des exigences conflictuelles et néanmoins compréhensibles, le boss qui subit la pression du top management…

Il sera aussi sage que j’ordonne ces engagements selon leur priorité pour mes clients et que nous soyons très clairs sur lesquels sont négociables si nécessaire.

Un de mes premiers managers disait souvent : « temps, coût, qualité : choisissez-en deux et laissez-moi un peu de liberté sur le troisième ».

4. Planifier le projet en entier dans le détail et l’exécuter par étapes

Je planifierai la totalité du projet à un niveau aussi détaillé que possible. Bien sûr, les prochaines phases peuvent être prévues avec une plus grande granularité mais il est important d’avoir un niveau raisonnable de détails pour la totalité du projet. Sans cela, il n’est pas possible de prévoir le temps, les dépenses et les ressources nécessaires pour le projet. Cela donne le ton et clarifie les livrables du projet pour moi-même et pour les membres de l’équipe ainsi que les parties prenantes et sponsors.

Il est aussi particulièrement utile d’avoir la vue complète avant d’accepter de réduire les délais ou travailler avec une limite de temps fixe ou répondre à une demande de réduire les ressources ou le budget. Elle me permet de comprendre où nous acceptons des compromis, les risques que cela crée et ajuster les attentes en conséquence.

L’exécution du projet bénéficiera presque toujours d’une livraison étagée des produits à fournir. Cette approche par étape permet à l’équipe de se concentrer sur une portée limitée; elle nous stimule pour terminer dans des délais plus proches de nous; elle construit la confiance en nos capacités et entre nous et le client car il peut commencer à voir et toucher quelques livrables; une boucle d’ajustement plus rapide est alors en place dans le cas où des changements seraient exigés; et cela permet des tests progressifs.

5. Connaître, communiquer et gérer le chemin critique

Le chemin critique est un bon outil de communication vers des équipes et la direction. Il présente une succession logique de tâches qui mènent à une conclusion couronnée de succès quand tous sont exécutés à l’heure. Il permet de se concentrer sur des tâches importantes et peut servir de base pour la décision des priorités.

Cependant, la plupart des outils de PM montrent seulement un chemin critique sur mon projet basé sur les ressources, les dépendances entre tâches et le progrès réalisé. J’ai appris au fil du temps qu’il peut y avoir de multiples autres activités critiques que l’outil ne détectera pas comme des tâches « sur le chemin critique ». Cependant, certaines pourraient mener à des retards plus grands si non complétées à l’heure. Un exemple sur l’un de mes projets était la tâche liée à la communication des objectifs d’une application informatique aux utilisateurs finaux dont le travail serait impacté par son introduction. Nous avions pléthore de temps pour le faire pendant la construction du logiciel et cela n’a demandé que quelques jours pour être exécuté. Cependant, parce que ce n’était pas fortement visible sur le chemin critique du projet (un faible effort, une date d’expiration éloignée), nous ne nous y sommes concentrés que très tard et ceci a causé des complications majeures car traité en mode « pompier » pas des plus efficaces.

Aussi, utilisez votre expérience, bon sens et votre compréhension holistique du projet plutôt que de faire aveuglément confiance au chemin critique proposé par l’outil que vous utilisez. Interrogez-vous sur le chemin critique proposé pour comprendre pourquoi certaines tâches que vous n’avez pas soupçonnées critiques y sont et d’autres que vos boyaux disent que vous feriez mieux de vous en inquiéter n’y sont pas.

6. Anticiper et gérer les changements

Commençons par le début: pour anticiper les changements, je commencerai par solidifier les exigences avec les commanditaires de manière très robuste pour établir une portée claire et un périmètre bien défini pour le projet.

Bien sûr, cela n’empêchera jamais que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative Et, je mettrai en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification (y compris qui peut en soumettre, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision).

Je garderai aussi à l’esprit que le processus ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre du projet peuvent l’affecter. Ce pourrait être un changement d’un dirigeant qui est partie prenante du projet, un mouvement de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché …

À propos, il pourrait aussi y avoir les changements positifs qui me permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Par exemple, ceci m’est arrivé avec un système de management des services de support nous développions pour une de nos régions et qui a été choisi pour être déployé dans le monde entier. Bien qu’il ait augmenté la portée du projet, les dépenses et les délais, le coût par utilisateur final de la solution a été très significativement réduit et cela a permis de fournir de meilleurs et plus homogènes services à plus faible coût.

7. Faire preuve de flexibilité

Bien sûr, j’ai appris comme tout chef de projet un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des neuf domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI ® (Www.pmi.org) : intégration, contenu, risque, délais, coûts, qualité, ressources humaines, communications et approvisionnement.

Cependant, il est crucial que je reste ouvert et flexible sur lesquels appliquer à mon projet spécifique et son contexte. Par exemple, une approche de développement agile peut bien s’adapter au développement d’une nouvelle interface utilisateur Web la visualisation mensuelle d’indicateurs de performance, tandis qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion des ressources de l’entreprise.

Je serai en permanence à la recherche de nouvelles techniques, approches et outils.

Particulièrement ceux que d’autres membres de l’équipe peuvent avoir utilisés avec succès sur des projets précédents: Je chercherai toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques comme cela avait été utilisé avec succès dans le passé par mon sponsor. Sur un projet différent, j’ai appris combien il est critique de comprendre la culture locale. J’ai essayé au départ et sans succès de diriger une session de brainstorming multi-niveaux hiérarchiques avec mes collègues japonais, avant de comprendre qu’il existe des approches plus appropriées pour obtenir leurs besoins et établir les priorités avec eux.

8. Ne pas badiner avec l’éthique de Chef de Projet

Depuis 1981, PMI ® a progressivement développé avec ses membres une déontologie et une conduite professionnelle pour les chefs de projet. Http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics.pdf

En tant que Professionnel de Management de projet certifié (PMP ®), je suis tenu de faire ce qui est juste et honorable. Cette déontologie et conduite professionnelle décrivent les attentes que nous avons de nous-mêmes et collègues praticiens dans la communauté mondiale de management de projet. Il articule les idéaux auxquels nous aspirons ainsi que les comportements qui sont obligatoires dans nos activités professionnelles et associatives.

Je continuerai à faire miennes ces valeurs que la communauté de management de projet mondiale définies comme les plus importantes : responsabilité, respect, justice et honnêteté.

9. Manager avec une attitude positive et collaborative

Je continuerai certainement à être sous pression de la direction et des clients pour livrer de superbes produits dans un temps réduit et avec des ressources limitées.

Cela ne m’empêchera pas de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Je fournirai aussi un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Les outils sont là, nous devons seulement faciliter leur mise en œuvre et leur utilisation.

L’objectif est de construire une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et aussi qui montre la confiance en notre capacité commune à réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Ainsi, son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes. Davantage de détails sur le Leadership de Projet.

10.  Se concentrer sur les personnes

Se concentrer sur les personnes : les membres de l’équipe que je développerai (voir la résolution 1), les clients et les dépositaires que je satisferai (voir 2, 3, 6), ma famille avec laquelle je passerai autant de temps que possible.

Je garderai à l’esprit qu’un projet est un effort provisoire alors que les rapports je construis pendant son déroulement dureront beaucoup plus longtemps.