Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Hybrid Project Management: Part 1, What is Hybrid? par Alan Zucker

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Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée.  L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable.  Et l’utilisation d’Agile (26 %) perd 2 points.

Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances.  et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).

Derrière cette annonce

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :

Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.

L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020.  Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».

La formation agile a atteint un point de saturation. Scrum Alliance compte 1,5 million de certificié.e.s, et Scaled Agile (SAFe) plus d’un million de personnes formées. En comparaison, il y a environ 1,5 million de managers de projet certifiés (PMP).

Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie.  Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels.  Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.

La palette d’approches de projet

La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.

En réalité, le management de projet est désordonné.  On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ».  Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.

Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.

Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :

• Prédictif.  L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
• Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
• Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
• Hybride-prédictif.  Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
• Hybride-agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.

Prédictif

Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfall en 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux.  Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.

L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs.  Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé.  Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.

Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel.  Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.

L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées.  Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement.  Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.

Agile (Scrum)

L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie.  De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible.  Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.

Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.

Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important.  Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle.  Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».

Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir.  Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.

Lean/Kanban

Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage.  Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.

Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle.  Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles.  Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban).  Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome.  SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.

Hybride-Prédictif

L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile.  La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets.  Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.

Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité.  Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants.  Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.

Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride.  Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées.  Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction.  Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise.  Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication.  Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.

L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles.  Il existe plusieurs modes d’utilisation.  L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes.  Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.

Hybride-Agile

De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile.  Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.

Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle.  Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :

• Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
• Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
• Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions.  Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
• Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
• Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.

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