Human Resources needs to be part of your company’s agile transformation!
https://kbondale.wordpress.com/2016/09/18/human-resources-needs-to-be-part-of-your-companys-agile-transformation/ par Kiron Bondale
Quand nous pensons au voyage depuis les approches de livraison traditionnelles vers Agile, le focus est normalement placé sur des équipes de développement et livraison ou sur les secteurs de l’organisation qui auront besoin d’un focus projet à une plus grande attention sur le produit, la capacité ou le flux de valeur.
Les ressources humaines sont un bon exemple de fonction organisationnelle que vous pourriez penser ne pas subir de changement significatif.
Pour les grandes sociétés qui ont défini des familles de métiers et de rôles, Agile pourrait présenter de nouveaux rôles comme des scrummasters, des propriétaires de produit ou des coachs agiles. Les architectes et spécialistes organisationnels vont devoir développer les compétences et les responsabilités exigées par de tels nouveaux rôles. Ils devront aussi concevoir les parcours de carrière d’autres rôles vers ceux-ci.
Hors, dans de nombreux marchés, les coachs agiles expérimentés pourraient bien valoir leur pesant d’or, et donc le personnel chargé des compensations devra identifier quels seraient les salaires médians raisonnables pour de tels rôles et calculer ensuite l’impact sur les personnes occupant de telles positions.
Ceci est critique, l’effort dépensé à recruter, intégrer ou promouvoir le personnel dans ces rôles sera gaspillé si la compensation n’est pas alignée sur le marché. Comme avec d’autres expertises et compétences recherchées, garder ces personnels peut être aussi difficile que les acquérir.
Les sociétés sont souvent organisées par départements de compétences distinctes, spécialisées et les programmes de mesure d’exécution soulignent l’individu au lieu des équipes. Les programmes traditionnels récompensent l’exécution individuelle et la célébration des performances de l’équipe passe à la trappe quand on en vient aux budgets.
L’approche Agile prospère quand vous conservez longtemps ensemble des équipes de spécialistes qui deviennent plus généralistes et collaborent étroitement. L’équipe, plutôt que n’importe quel membre d’équipe est le niveau le plus bas de granularité quand on parle de processus décisionnel, d’engagement et d’exécution.
Ce que cela implique est que les managers des personnes qui pourraient précédemment avoir découragé leur personnel de sortir des frontières de leurs compétences ou rôles spécifiques devront changer leur approche et les ressources humaines devront mener cette campagne en encourageant les bons comportements de leadership. Les processus de management de l’exécution devront aussi se développer pour souligner la contribution d’un individu envers l’équipe et récompenser le bon type de comportements d’anciennes primadonnas.
Les transformations agiles couronnées de succès impactent toutes les parties de la société, y compris celles qui ne sont pas d’habitude directement impliquées dans la livraison de projet.
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