Voici ce qui nous attend en ce mois de rentrée en matière d’événements sur #managementdeprojet, #Agile et #Leadership

J’ai dénombré plus d’un événement par jour sur le management de projets en ce mois de septembre.

De quoi se tenir à jour, s’instruire et gagner des PDUs pour les certifiés du PMI® et points CDP pour les PRINCE2® Practitioner. Et il y a également de nombreux wébinaires sur l’Agilité.

Si vous participez à l’une ou plusieurs de ces sessions, merci de partager vos commentaires sur celle-ci. Ce que vous en avez retenu, son intérêt, la qualité de l’intervenant.e … Ainsi, je pourrais affiner ma sélection pour les prochains mois. De même, si vous connaissez d’autres événements que je n’ai pas indiqués, donnez-moi les références 🙂

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Mercredi 4 – Webinar – PMI® – Time to Reinvent Project Management

L’intelligence artificielle, la robotique, la blockchain… Nombreuses sont les ruptures technologiques potentielles.

This webinar will explore the challenges that the project management profession is facing both from a methodological point of view, as well as the disruptions that are already impacting us, such as AI, robots and block chain.

Jeudi 5 – Montréal – PMI® Montréal – De gestionnaire de projets à producteur exécutif !

Vous êtes passionné par le cinéma, la télévision, les spectacles, le théâtre, la musique, les grands événements, les festivals ou encore les jeux vidéo? Venez découvrir comment vous pouvez mettre à profit vos compétences en gestion de projets dans le secteur des industries créatives et ainsi fusionner vos deux passions.

Jeudi 5 – Zürich – PMI® Switzerland – Innovation in project management, apply inspiration !

Celebrating PMI’s 50th anniversary, the Switzerland Chapter is organizing this conference addressing experienced professionals who have “seen it all, done it all”, and still want to learn more, expand their skillset, mindset, and toolset. We have invited expert speakers who share their innovative experiences in project management. No science-fiction, all practical inspiration for participants to apply in their own projects and organizations. And, there’s even more! Participants will not only gain practical inspiration from the speakers, but also from their peers. We invite you to take part in the “SIX Networking Challenge”, sharing ideas with your peers while networking!

Jeudi 5 – Webinar – Scrum.Org – Improving Flow in Scrum Teams

Question the expert, Yuval Yeret about using Kanban with Scrum practices, metrics, how it affects core Scrum elements as well as complementary practices such as Burndown Charts, Story Points and tasks, and more.

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Jeudi 5 – Webinar – PMI® – The Impact of Robot Process Automation to Agile

Robot Process Automation (RPA) is one of the recent practices that is usually combined with Agile adoption as part of Digital Transformations. Sometimes implemented as the ‘old’ workflows, RPA can easily become the famous GIGO (Garbage In – Garbage Out), speeding-up unnecessary processes rather than providing value for the business. This webinar analyzes the benefits of RPA, combined with Agile adoption, using a parallel with the introduction of robotization in manufacturing. It is also an analysis of how/if RPA and Artificial Intelligence can be used in Project Management to improve the project delivery process.

Vendredi 6 – Webinar – PMI® UK – How to Become CEO of your Program

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You may be in your organization’s C-Suite currently, or you may have upward mobility to be in the future. Regardless of where you are today, you are already empowered to be the Chief Executive Officer (CEO) for your Program (and/or Project). Join bestselling author Ms. Irene Didinsky « Author of the PMI endorsed 2017 released ‘Practioner’s Guide to Program Management’ as she walks us through her ideology and framework for Program Management and how to mirror the impact, accountability and investment in your Program that a CEO has in their company.

Dimanche 8 à Mardi 10 – Dar es Salaam TanzaniaPMI Africa 2019

This is the 4th PMI Africa Conference, the 1st was held in Johannesburg, South Africa in 2015, the 2nd in Accra, Ghana in 2016, and the 3rd in Port Louis, Mauritius. Each of the conferences attracted over 300 delegates from around the world including –business leaders, entrepreneurs, professors, politicians, humanitarians and industry experts.

Mardi 10 – Luxembourg – Agile² – Design Agile Organization

The context of work has changed. Prof. Dr Peter Kruse highlight three main consequences of the « Tsunami » of globalization and networking:

  1. Exponentially growing Complexity changing the rules of the Economy and leadership in impact.
  2. The tremendous growth of democratization: the power has shifted from offer to demand.
  3. Dissolution of structural boundaries: core melting.

Mardi 10 – Basel – PMI® Switzerland – Listening to Lead with 4 experiments

Opportunities emerge in every interaction – If we listen carefully. It requires leading conversations more consciously and developing a more flexible, connected and refreshing way of supporting teams and individuals through change. The workshop consists of 4 practical interactive experiments that will enable you to listen and lead with more intention and care in your projects and everyday life.

Mercredi 11 – Webinar – PMI® – Change Management is a Product, used by your employees

de bons outilsWhy, as a project leader, should you be personally invested in organizational change for your project efforts? Learn why change is so vital to your project success as well as how to action 3 critical change moments that matter toward project success. Walk away with practical learning that can immediately be applied to enhance your project leader’s toolkit!

Mercredi 11 – Webinar – Incrementor – 3 Roles but 1 Team

I am sure you have heard the saying “There is no ‘i’ in Team” before. For an effective Scrum team that statement makes perfect sense. On the flip-side, Scrum defines 3 distinct roles with very specific responsibilities and accountabilities. When roles are defined this way, there is a risk that gaps and gray areas emerge.

Jeudi 12 – Montréal – PMI® Montréal – L’Art de Convaincre

L’Art de Convaincre en entreprise vous apprend:

  1.  À créer une introduction efficace à votre message
  2.  À concevoir un message clair et concis
  3.  À avoir une communication verbale convaincante
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Jeudi 12 – Lille – PMI® France – Présentation du programme mentorat 

Vous êtes intéressés par le mentorat et vous ne savez pas par où commencer. Le PMI vous offre d’explorer cet outil puissant de développement personnel et professionnel et de l’appliquer à la gestion de projet. Suite à cette rencontre, si un nombre suffisant de participants se manifestent le PMI France Lille proposera un premier groupe de mentorat à ses membres.

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Jeudi 12 – Mulhouse – PMI® France – Quels outils pour une communication efficace dans une équipe projet?

La communication représente près de 80% du travail d’un chef de projets. La maîtrise efficace des techniques adaptées aux différents contextes est un élément essentiel du leadership permettant l’atteinte des objectifs du projet mais aussi des objectifs personnels des membres de l’équipe. Venez échanger avec nous sur les bonnes pratiques utilisées dans différents types d’entreprises et d’activités. Vous pourrez également présenter vos propres outils et les confronter aux retours d’expériences des autres participants.

Jeudi 12 – Lausanne – PMI® Switzerland – A journey into innovation: how to navigate through the R&D environment

How can a company adapt its project management style and structure to the specific R&D environment, via the example of Nestlé Research? During this presentation the constraints linked to scientific research will be explored as well as the methods used to mitigate them. From linear project management to end-to-end project management, Nestlé has developed specific processes to adapt the project management style to the desired outcome. Scope change, risks, time and stakeholder management will be outlined over concrete examples. And because project management is not limited to big industries, hints will also be provided of how it can be used in young companies to accelerate success.

Jeudi 12 – Webinar – PMI® Organizational Agility Conference 2019 (6 PDUs)

For its 5th edition, the PMI® Organizational Agility Conference proposes to examine « Evolving Approaches to Resilient Value Delivery! »

Older concepts of change management proposed that organizations freeze in their current state, transform and then come out into a new state of being. Organizations no longer have the luxury to stand still while they change as the next change is not so far away…

Jeudi 12 – Webinar – Axelos – The Power of Professional Certification Report Highlights

Is certification still a valuable indicator of knowledge? Do organizations and individuals still think that passing an exam is a sign that the individual can do a job? Is certification still a significant waymark on the path to learning? What is the global demand for certifications,  including ITIL® and PRINCE2®? 

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Jeudi 12 – Webinar – APMG – How to plan an Agile Change Initiative with Melanie Franklin

A step-by-step approach for creating a high-level plan and the techniques needed to develop specific plans for each element of your change.

Vendredi 13 – Montréal – PMI® Montréal – Venez célébrer le 50e anniversaire du PMI ! 

En tant que PDG du Project Management Institute (PMI) Sunil Prashara a la responsabilité de déployer la stratégie globale du PMI en priorisant les membres et l’agilité organisationnelle. Le but est d’améliorer et de promouvoir la profession de gestionnaire de projet. Jetez un coup d’œil au « CEO Corner » pour rester au fait de ses publications.

Vendredi 13 & Samedi 14 – Moulin Vieux – Conférence Agile Games Alpes

Agile Games Alpes 2019 est un Open Space sur 1,5 jours dédié aux Jeux Agiles et dérivés. Cette manifestation s’adresse aux personnes souhaitant :

  • Etre inspirés et inspirer
  • Tester de nouvelles techniques
  • Concevoir des jeux
  • Partager entre praticiens joueurs
  • Utiliser des jeux de coaching
  • Etre surpris
  • Rencontrer des concepteurs de jeux

Cette manifestation est ouverte à tous, sans exception, pour peu que chacun souhaite y être majoritairement contributeur plutôt que consommateur 🙂

Lundi 16 et Mardi 17 – Paris – Agile en Seine

Agile en Seine privilégie chaque année depuis 3 ans maintenant les retours d’expérience de sociétés dans leurs pratiques de l’Agilité. Et c’est en voyant toutes ces propositions que l’on remarque la tendance à l’industrialisation de cette mise en place, mais aussi une très grande diversité dans les manières de faire. Il est loin le temps où l’Agile était confiné uniquement à l’IT. Ce mouvement va bien au-delà aujourd’hui.

C’est d’ailleurs la thématique de cette année : L’Agile est majeur, il fête ses 18 ans.

Mardi 17 – Paris – PMI® France – Engager votre équipe dans l’excellence décisionnelle

Mise en œuvre avec succès depuis plus de dix ans dans de grands groupes, l’excellence décisionnelle est une approche puissante pour gérer les risques décisionnels dans un environnement complexe et incertain : De nombreuses parties prenantes et expertises à mettre en synergie dans des délais toujours plus courts.

Mardi 17 – Montréal – PMI® Montréal – Delivering is not enough

Becoming Skilled in Organizational Change and Transformation. Our project deliverables must enable business outcomes, and business outcomes can only be realized with organizational change. This interactive session will examine basic organizational change management theory and provide project managers with a basic toolkit that will enable participants to move from delivering deliverables to changing and transforming organizations.

Mardi 17 – Webinar – PMI® – Change for Project Leaders: Making the Case

Participants will learn why change is so vital to their project success as well as how to action 3 critical change moments that matter toward project success. Participants walk away with practical learning that can immediately be applied to enhance any project leader’s toolkit!

Mardi 17 – Lausanne – SMP – 7 clés de la négociation validées par la science

La Négociation Intégrale est le résultat de 20 ans d’expérience et 5 ans de recherches dans le domaine de la négociation et de la gestion des conflits.

Au cours de cette soirée, animée par Stéphane Royer, vous pourrez découvrir son efficacité en 3 étapes :

  1. Elle reprend les invariants des méthodes les plus connues. En d’autres termes, elle dégage l’ensemble des définitions, principes, processus, règles, attitudes et stratégies des méthodes les plus répandues
  2. Elle arbitre les différences entre ces méthodes par les dernières études scientifiques
  3. Elle corrobore ces résultats avec l’expérience des praticiens-managers de la négociation.

Mercredi 18 – Webinar – PMI® – Do You Have Access to Unlimited Resources?

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Of course NOT!

What world do YOU live in?

In this world, there are only so many hours in a day.

We cannot travel through time and we cannot clone our resources.

Accepting these realities is a key to successful project management and the ticket to ensuring your team still wants to work with you after your current project.

All work needs to be accurately modeled for project and non-project work (operations), in current and new projects.

All work needs to be aggregated across all projects and operations.

Over-allocations need to be avoided or resolved.

Mercredi 18 – Luxembourg – PMI® Luxembourg – How Agile are Companies in Luxembourg (and other European countries)

Following the success in 2017, PMI Luxembourg Chapter and PwC Luxembourg have the pleasure to invite you to the closing event of this year’s research project on Agile Transformations in Luxembourg.

Mercredi 18 – Webinar – APMG – The Naked Agilist: Laying bare the truth about Agile Transformation

Agile transformations are increasingly becoming the norm, but is it all about changing to sprints, daily stand-ups, and Kanban boards? This webinar will discuss what an agile transformation is and is not. Your presenter, Dr Ian Clarkson, will lay bare what an agile transformation is all about. Is it just like any other transformation or something special?

Jeudi 19 – Lyon – PMI® France – Les projets en question, regard philosophique

Managers de projets, vous avez souvent été confrontés à des problématiques que seuls vous ne parveniez pas à gérer, la force du collectif, les méthodes du codéveloppement vous ont été souvent utiles pour aborder autrement le problème et avoir un autre éclairage. Notre conférence donnera la parole à des chefs de projets qui ont testé les méthodes du codéveloppement, du questionnement et qui ont accepté de partager leurs expériences avec vous. Ces expériences prendront encore une autre dimension avec un éclairage philosophique donné par Flora BERNARD, qui intervient auprès d’organisations sur les thèmes de la philosophie d’entreprise.

Jeudi 19 – Brussels – PMI® Belgium – An exclusive event hosted at Brussels Airport by Brussels Airport Company (BAC)

The operating context for airports is changing rapidly.  The old model of just assuring the flight movements and the safety of the passengers is no longer enough to compete in today’s aviation world.  New business lines must be developed and scaled and run efficiently.  The concept of “customer of the airport” is evolving and the expectations of the customer are best described as liquid.  BAC has chosen for a transformation to gear up for the decades to come. To support such a transformation, the concept of the PMO has evolve too.  The evolution of the BAC PMO is this evening’s topic.

Jeudi 19 – Webinar – PMI® – Powering Your Career with PMI

Are you looking for a new job in the project management profession? Our premier job board is your career headquarters. In this webinar you will learn about the PMI Career Center, and how to access free job tools available to you. The PMI Job Board is a free tool for project professionals to explore relevant opportunities and to stand apart to top companies in the world of project management. Explore the PMI Job Board to Power Your Career !

Jeudi 19 – Webinar – Digité – From Teams to Portfolio, the Importance of Upstream Kanban

More about Kanban

In this webinar we will talk about the importance of Upstream Kanban to connect the work from teams to portfolio level, helping people to think about systemic improvements and considering value delivery from clients needs to their satisfaction. Upstream process understanding can improve demand versus capacity balance, with prioritization based on indicators as cost of delay before teams have to commit to work, which can improve business expectations management, negotiation and team morale.

Vendredi 20 – Webinar – Agile Alliance – Agile Coaching Network

Do you need help with your Agile adoption? Or would you like to share what worked or didn’t for you? If so, we invite you to participate in the Agile Coaching Network. It’s entirely free and safe.

Vendredi 20 – Sophia Antipolis – agile tour 2019

Conférences plénières, ateliers, facilitation graphique, jeux, échanges et networking, autour des thématiques :

  • Agile 2.0
  • Agilité, mais encore?
  • Bien être au travail
  • Agile à l’échelle
  • Innovation / Craftmanship
Retrouvez le meilleur de l’agilité sur une journée !

Vendredi 20 – Tunis – PMI® Tunisia – Project Governance Implementation Methodology by COBIT in French language (1 PDU)

Speaker: Mr Walid Bouzouita
– Consultant and CISA, COBIT5 Implementation, ITIL, ISO31000 Trainer
– Certified trainer COBIT5
– ISACA Tunisia Chapter Executive Director and Chapter Past President

Vendredi 20 – Webinar – PMI® – A Look at the Role of PMI and ISO Standards in Agile

Most Agile frameworks developed for small software teams (relative to the size of an organisation) believe that adopting Agile is a Risk Mitigation approach and/or that in Agile risk is reduced compared with the traditional planned approach, wrongly limited to « waterfall » software development. Apart from the fact that there is no empirical or scientific evidence of that, most Agile practitioners can’t or won’t look at the dual aspect of risk (positive and negative), missing one of the significant benefits of Agile – opportunities management, or in other words, positive risks. Considering Risk Management from the Agile perspective, this webinar is a review of how Risk Management practices and standards can be scaled down and adopted by Agile Teams.

Vendredi 20 et Samedi 21 – ESTIA à Bidart – Agile Pays Basque

2 jours de conférences et ateliers Agile, sur le développement logiciel, la culture produit et les transformations organisationnelles.

Lundi 23 – Québec – PMI® section de Lévis-Québec – Indicateurs de performance: Retourner à la base pour éviter la démesure, tout un ART !

Développer des indicateurs de performance pour suivre les enjeux humains dans le cadre de la gestion de projet, c’est possible et souhaitable. Il suffit de rester simples et connectés ! La présentation intègre deux notions importantes : l’amélioration continue et les indicateurs clés de performance. La roue de l’amélioration continue, la roue de Demming, n’a pas besoin d’être réinventée. Chaque quartier de la roue constitue une étape clé du processus. Nous nous intéresserons particulièrement à la 3e étape, celle de la validation/vérification, et des indicateurs de performance qui peuvent être utilisés relativement aux facteurs clés de succès des projets.

Mardi 24 – Webinar – PMI® France Région Globale – Comment réseauter efficacement ?

Nous revendiquons toutes et tous « un réseau », une activité de networking… mais quelle est leur efficacité ? Organisation, consommation de temps et d’énergie, génération de réelles interactions et rencontres, maîtrise de son e-réputation sont autant de questions à se poser. Alors, quelle démarche adopter ?

Mardi 24 – Webinar – PMI® – How Digitalization Affects Project Management

Digital transformation is a phenomenon occurring across sectors and nations, affecting not only technical processes, but also organizational forms and managerial practices. Project management, which is often used as an agent for change, plays a significant role in initiating and implementing digital transformation. Comparative case studies in the context of commercial construction have been conducted in Sweden and in Germany. Special attention has been paid to the role of digital solutions such as Building Information Modeling (BIM) and Virtual Design and Construction (VDC) for organizing projects. While there seems to be a shared understanding of the potential of the technology to disrupt and innovate the industry, the actual usage leads to progress but also faces barriers.

Mercredi 25 et Jeudi 26 – London – APMG International & Agile Business Consortium – Agile Business Conference 2019

The Agile Business Conference, organised and hosted by the Agile Business Consortium, is a major, two-day annual event which provides a single forum for everyone interested in the application of Agile or moving towards an Agile way of working. Now in its 17th year, the event is the world’s longest running Agile conference. 2019 will see the conference moving further into the realm of Business Agility as it joins partnership with the Business Agility Institute. The theme for the 2019 edition is « The Case for Business Agility ».

Jeudi 26 – Toulouse – PMI® France – Digital tools: from Collaboration to Co-creation

Géry Schneider

L’atelier, animé par Géry Schneider amènera les participants à repenser leur façon d’utiliser leurs outils collaboratifs pour augmenter l’aspect « co-création » (et pas seulement le partage d’informations). D’une part à travers la présentation de fonctions et d’outils, nous illustrerons les utilisation dans les équipes. D’autre part, par le partage d’expériences, nous amènerons les participants à s‘enrichir mutuellement sur l’utilisation de ces fonctions et de leurs propres outils.

Jeudi 26 – Webinar – Scrum.Org – Scrum Teams Are Self-Organizing. Get Over it.

Scrum is among a very small number of frameworks which acknowledge that self-organization is natural. Scrum asserts that the quality of decisions increase when stakeholders collaborate with and trust the wisdom of their teams. The opposite is also true: Scrum’s design implies that common misbehaviors of managers (intervention, command & control) have costly consequences. This webinar will help you learn strategies to better manage the work environment to support Scrum Teams and enable successful self-organization.

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Jeudi 26 – Webinar – PMI® UK – The Presentation on Presentation

We aren’t born to be professional level presenters but through this entertaining presentation the ‘rights’ and ‘wrongs’ of good presentations are explored along with a ‘how to prepare’ for that all-important event. With a few simple lessons taught through the very medium of ‘presentation’ the audience will take away some great ideas for improving their own technique and ‘death by PowerPoint’ is definitely not the outcome.

Jeudi 26 – Luxembourg – PMI® – PM Mentoring ‘Campfire’ evening

Running a project can sometimes be a thankless task. It is not unusual to spend months feeling under assault from all sides! The purpose of the Luxembourg PM Mentoring ‘Campfire’ is to create a space and opportunity where PMs can come together to share and learn from each other’s project concerns and experiences. Participation is free and registration is open to PMI Chapter Members, however, given the anticipated nature of the discussions, attendance is limited to 12.

Vendredi 27 – Aubagne – PMI® France – Must Have Tools

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Lundi 30 Septembre au Mercredi 2 Octobre – Merida, Yucatan – Mexico – IPMA World Congress

“Integrating Sustainability into Project Management”

The event program will cover project trends and development on clean energy, infrastructure development, automotive and aerospace, agribusiness and rural development, smart cities, mining, tourism, and environment.This program is to be covered in three days, with eight conferences from international world-class keynote speakers, aimed to set the tone for the day.

Voilà, c’était tout pour ce très riche mois de septembre !

Si vous participez à l’une ou plusieurs de ces sessions, merci de partager vos commentaires sur celle-ci. Ce que vous en avez retenu, son intérêt, la qualité de l’intervenant.e …

Ainsi, je pourrais affiner ma sélection pour les prochains mois. De même, si vous connaissez d’autres événements que je n’ai pas indiqués, donnez-moi les références 🙂

et si les 10 derniers points de pourcentage étaient justement ce qui fait la différence ?

Cela en vaut-il vraiment la peine ?

J’apprécie toujours les dires de Seth Godin dans ces livres comme dans ses brefs billets de blog car ils provoquent, par leur intelligence dans l’analyse des situations, leur bon sens et leur humour. En bref, Seth me donne très souvent matière à réflexion.

Celui-ci publié en 2010 est pile dans la ligne éditoriale de DantotsuPM et avec l’objectif de rechercher l’excellence pour dépasser les attentes des lecteurs et en faire ainsi de vrais fans qui recommanderont à leurs amis et collègues de suivre ce blog.

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La qualité des contenus et de leur présentation doit permettre de faire grandir notre tribu comme le dirait Seth : « La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer ».

Hardly worth the effort (version originale)

Dans la plupart des domaines, il y a une terrible quantité de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.

Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.

Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser basculer sur une file d’attente.

Faire des pâtisseries comme un  excellent pâtissier demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.

Concevoir la présentation d’une page web ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique

Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.

Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme.

Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile réside dans les dix derniers pour cent bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde s’empresse déjà de faire la partie facile.

Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. Voici ce pour quoi vous êtes payé.

la qualité est trop souvent considérée seulement à la fin des projets: les 14 points de Deming sont un guide pour l’obtenir systématiquement

Article original en anglais de J. Alex Sherrer: Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership

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La qualité est mal comprise par trop de personnes qui n’y pensent que quand ils touchent au produit final. En réalité, c’est seulement au travers de processus de qualité centrés sur l’efficacité, l’innovation et l’amélioration continue qu’un produit de qualité est réalisé, et ces processus exigent une culture de management de qualité non seulement dans nos projets, mais aussi dans nos organisations.

Dans le chapitre 2 de son livre de 1986, « Out of the Crisis« , Edward Deming a présenté 14 prinipes dont il pense qu’ils peuvent rendre l’industrie plus compétitive grâce à un accroissement de la qualité.

Des améliorations organisationnelles très significatives peuvent commencer par une seule personne.

Même s’il est vrai que notre domaine professionnel de chef de projet est limité par le cycle de vie du projet, notre influence est souvent beaucoup plus grande. Le management de la qualité est l’un de ces secteurs où le chef de projet expérimenté est le mieux armé pour devenir un agent du changement : d’abord dans la culture de son projet, et ensuite, dans la culture de son département et organisation. En tant que chefs de projet, si nous suivons les principes de Deming, nous pouvons créer des environnements de projet où la qualité prospère, bénéficiant non seulement à nos clients et projets, mais servant peut-être de point de bascule pour effectuer un changement de management de la qualité dans nos organisations toutes entières.

1.          Créer un objectif constant d’amélioration (tout en étant Agile)

Deming dit au management d’arrêter de réagir et de mieux planifier sur le long terme.

Arrêter de réagir et planifier sur le long terme

Pour les chefs de projet : Ce qui a été traditionnellement pensé à comme de la planification à long terme n’est plus envisageable. Les changements business sont trop rapides et les plans détaillés à l’avance prennent trop longtemps à produire et sont toujours périmés dès qu’ils sont écrits.

Malgré cela, les projets doivent avoir un plan qui établit des activités, des jalons et des priorités. Donc, ce que nous devrions rechercher dans nos projets est une planification minutieuse basée sur des itérations, « rolling wave », ou des approches Agiles.

Un planning minutieux nécessite une planification détaillée pour le court terme et une vue à plus long terme mettant en avant des revues régulières, la re-planification et le management des risques, particulièrement pour les opportunités qui peuvent être exploitées.

Cela aboutit à un plan de projet qui peut s’adapter rapidement aux changements abruptes du métier et des livrables sans jeter le projet dans le chaos.

2.          Adopter la nouvelle philosophie (être authentique)

Les masques ne font illusion qu’un certain temps

Deming dit au management d’arrêter d’être hypocrite, de relever le défi et de devenir des leaders.

Pour chefs de projet : les personnes liront toujours au travers de quelqu’un qui dit une chose mais dont les actions sont à l’opposé. Le changement qui perdure et qui donne de l’énergie commence d’abord en nous-mêmes et seulement après peut-il s’étendre à l’extérieur et inciter les autres à l’action.

En tant que managers, nos valeurs fondamentales ne peuvent pas être seulement exprimées par nos paroles, elles doivent être évidentes dans toutes nos actions avec nos équipes et collègues. Cela prend du temps, mais comme notre message et notre attitude se diffusent à une liste de personnes allant toujours grandissant, un effet domino a lieu et les membres deviennent eux-mêmes des partisans et des évangélistes dans le management de la qualité.

3.          Stopper la dépendance sur l’inspection (revue de la qualité a postériori)

Deming rappelle au management que le besoin d’inspection diminuera si les problèmes de qualité sont empêchés en première instance.

Sans autonomie de l’équipe, le chef de projet est surchargé et peut devenir un goulet d’étranglement

Pour les chefs de projet : Nous savons tous que la prévention est meilleure que l’inspection, donc notre management de projet et nos processus d’exécution ont besoin de méthodes intégrant l’amélioration continue pour réduire les problèmes de qualité.

Mais l’inspection va au-delà de la connotation purement orientée qualité. Propageons-nous un style de management basé sur l’inspection ? Si notre équipe a une tendance à tout nous montrer pour approbation, alors il se peut que ce soit le cas, et ce n’est bon ni pour nous, ni pour l’équipe, ni pour le projet.

Notre responsabilité de chef de projet n’est pas d’être le canal par lequel chacun recherche une approbation. Si c’est ce qui se passe, le projet stagnera et deviendra rigide. Au lieu de cela, assurons-nous que nous créons une culture de projet où l’équipe a les compétences, informations et expérience pour prendre les décisions quotidiennes, rapidement et toute seule.

4.          Mettre un terme à la pratique qui consiste à acheter sur la seule base des étiquettes de prix (et non pas la proximité client et la réactivité)

Le but de Deming derrière ce point était d’éliminer des variations dans le procédé de fabrication en ayant trop de fournisseurs de composants.

Le prix est rarement le seul facteur de réponse aux attentes des clients

Pour les chefs de projet : le prix seul devrait rarement être le facteur de détermination parce que la plupart des besoins vont au-delà des simples marchandises de type commodité. Quand un projet va probablement impliquer des changements fréquents, nous avons besoin de partenaires qui peuvent adapter ou offrir leurs propres nouvelles idées pour répondre rapidement à ces changements et cela va probablement ne pas se produire quand seuls des fournisseurs à bas coûts sont choisis.

Ce principe s’avère aussi applicable dans notre rôle de vendeur pour des clients internes ou externes. Nous ne sommes pas juste des collecteurs de besoins : Nous devons être proches du client et des parties prenantes, comprendre leurs objectifs business pour fournir la solution qui répond le mieux à leurs besoins de changement.

5.          S’améliorer constamment et continuellement

Deming rappelle aux leaders de l’industrie qu’ils doivent constamment s’efforcer de réduire la variation qui mène aux problèmes de qualité.

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Pour les chefs de projet : l’amélioration continue est une philosophie principale du PMBOK Guide, mais ce n’est pas comme un interrupteur qui est allumé ou éteint. C’est une mentalité qui est renforcée par un bon environnement. Les membres de l’équipe ont besoin de compétences, d’informations et de connaissances au-delà de leurs zones d’expertise fondamentales et nous devrions encourager l’expérimentation et récompenser les erreurs faites dans la recherche de l’innovation. Ce qui signifie que nous devons éliminer le blâme et engranger par un processus de leçons apprises dans chaque partie du projet.

Des améliorations à grande échelle et des approches innovatrices viennent souvent « d’amateurs » et non de spécialistes parce que leur intérêt pour le sujet est la motivation des amateurs et ils sont moins enclins à avoir des notions et idées préconçues. Chris Anderson, l’auteur de The Long Tail, dit: « je préfère toujours un amateur passionné à un professionnel qui s’ennuie. »

6.          Institutionnaliser la formation permanente

La formation continue augmente l’efficacité et réduit les erreurs dans les livrables.

le développement peut provenir de multiples sources

Pour les chefs de projet : l’amélioration continue va au-delà des simples processus. Elle s’applique aux compétences techniques et relationnelles, à l’expérience et la connaissance de l’équipe du projet toute entière. Le développement professionnel, la formation, le coaching et le mentoring devraient être encouragés, reconnus et récompensés.

La formation n’est pas nécessairement chère et ni formalisée. Certaines des meilleures expériences de formation impliquent des exercices menés en groupe qui servent aussi de terrain de développement de l’esprit d’équipe.

Il y aussi les webinars, les démonstrations de vendeurs et les discussions spécifiques sur les meilleures pratiques.

7.          Favoriser le leadership

Deming veut que les managers soit des leaders et non simplement des surveillants.

Pour les chefs de projet : le problème sur la plupart des projets n’est pas un manque de management, mais un manque de leadership. Le leadership est plus lié aux compétences relationnelles/humaines que celles en management de projet. Peu de projets ont des sponsors qui se voient comme le leader du projet et, si la responsabilité de leadership n’est pas prise par le chef de projet, le projet ne va probablement pas réussir.

Un leader traduit la vision du projet en actions qui stimulent, inspirent et motivent l’équipe de projet et il ou elle peut instiller une perception que le projet ne crée pas juste un livrable; il accomplit quelque chose de phénoménal pour le client.

8.          Chasser la peur

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Deming nous dit que le management par la peur ou la punition est nuisible parce qu’il interdit des questions et des idées des employés.

Pour les chefs de projet : La peur broie deux pierres angulaires de la qualité : l’innovation et l’amélioration continue. Une équipe craintive ne va pas produire de nouvelles idées. Elle va cacher ses erreurs et mener à un faible processus de leçons apprises. Le point de Deming va au-delà de ce que la plupart d’entre nous associent avec la peur. La peur est aussi cette petite voix que chacun d’entre nous entend et qui nous empêche d’élever le ton et d’exprimer tout haut nos idées: la crainte de l’échec, de paraître idiot, de commettre une erreur, de manquer un délai, de marcher sur les pieds d’un autre, et cetera. Ces craintes sont aussi nuisibles à la qualité que la crainte de punition.

C’est un manque de confiance entre les membres de l’équipe et dans le leadership du projet qui amène ces craintes. Si nous améliorons la confiance, les membres de l’équipe seront plus enclins à partager leurs idées et à questionner les processus existant.

9.          Faire tomber les barrières entre les départements

Deming veut que chacun se rende compte que chaque personne est un client de quelqu’un et chacun est un fournisseur de quelqu’un.

Pour les chefs de projet : les silos et une hiérarchie rigide sont dangereux non seulement pour le projet, mais aussi pour l’organisation. L’innovation et l’amélioration continue proviennent souvent de quelqu’un qui voit une connexion qui n’est pas en soi évidente quand on est scotché derrière des barrières artificielles.

Nous pouvons aider à faire tomber ces barrières en exposant les personnes à des situations diverses à l’extérieur de leur environnement usuel et de leur zone de confort. Bien qu’il y ait une perte de productivité à court terme quand les personnes travaillent n dehors de leur spécialité, il y a des gains à plus long terme pour le projet et l’organisation.

Cette stratégie aide à construire un plus grand vivier de « généralistes » de beaucoup de sujets et de nouvelles expériences sont de puissants motivateurs pour beaucoup de personnes. Cette approche améliore aussi les opportunités d’approches novatrices et est une stratégie de gestion des risques si des personnes clés devaient quitter le projet.

10.        Éliminer slogans, exhortations et objectifs dirigés vers le personnel (endosser la responsabilité)

Les slogans impliquent que le problème est avec les salariés, mais le vrai problème est avec le processus.

assumer ses responsabilités
On ne vous demande pas de porter tout le poids du monde mais d’assumer pleinement vos responsabilités

Pour les chefs de projet : le premier point que nous devons accepter consiste en ce que nous sommes responsables des problèmes dans le projet, quel qu’ils puissent être. Ce n’est pas la faute de l’équipe, ni la faute du client, ni la faute de l’organisation: c’est notre faute.

Les causes premières de la plupart des problèmes de projet sont des manquements dans la communication, la définition du contenu, des exigences, des activités, la planification et la re-planification du projet, le management des risques et l’engagement des parties prenantes.

Toutes ces raisons sont dans notre domaine professionnel même si nous n’en sommes pas personnellement les exécutants. Il est de notre responsabilité de nous assurer que les processus de projet sont exécutés efficacement et à un niveau approprié au projet.

11.  Éliminez le management par les objectifs (purement quantitatifs et temporels)

Définir des cibles de production encourage seulement les gens à atteindre ces objectifs par n’importe quels moyens, ce qui cause une mauvaise qualité.

en retard
Courir après une date de jamon impossible à atteindre n’est pas toujours la meilleure réponse

Pour les chefs de projet : En surface ce principe ressemble probablement à de l’hérésie à la plupart d’entre nous. Comment un projet peut-il être géré si les objectifs ne sont pas établis ? Eh bien, il ne le peut pas, mais ce n’était pas le point de Deming. Il parle de planification détaillée court terme par rapport au long terme. Donner des objectifs en réponse à un problème sans en premier lieu comprendre et adresser les causes premières dans les processus mènera seulement à davantage de problèmes de qualité.

Les jalons sont les objectifs prédominants pour les projets et ils doivent être stimulants pour motiver l’équipe, mais ils doivent rester réalisables et flexibles. La flexibilité est une des faiblesses les plus communes en planification de projet, particulièrement sur les projets itératifs.

Quand ces projets progressent, les jalons doivent être continuellement réévalués et cela signifie souvent que les dates originales sont repoussées. Trop d’entre nous perçoivent ces réajustements comme “un échec à atteindre notre objectif” parce que nous accordons trop d’importance à ce qui étaient seulement nos meilleures estimations très en amont dans le planning. Nous devrions aussi être prudents et présenter les dates de jalon aux parties prenantes comme des estimations et les aider à comprendre la nature itérative de ces types de projets: comme le projet est de mieux en mieux compris et que le travail nécessaire devient plus clair, les dates de jalons peuvent changer.

12.  Supprimer toutes les barrières à la fierté du travail réalisé

Deming nous dit que personne ne se sent bien de fournir un travail médiocre. Quand le management crée un environnement qui favorise une mauvaise qualité, les salariés sont frustrés.

Pour les chefs de projet : La reconnaissance de l’équipe et des individus pour leurs contributions aide à instiller la fierté dans le travail. Chacun sur l’équipe de projet devrait estimer que son travail est reconnu et valorisé dans le succès du projet. L’appréciation sincère est l’un des agents de motivation le plus facile et le plus bon marché que nous pouvons utiliser.

Même « les échecs » et erreurs sont des accomplissements tant qu’il y ait des leçons apprises.

13.  Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle

Qui détient ces certifications ?

Deming veut que tous, managers et personnels, suivent des formations, éducation et progrès personnels.

Pour les chefs de projet : le développement professionnel continu est attendu des chefs de projet certifiés, mais nous devrions aussi nous attendre et l’encourager parmi notre équipe et collègues. Presque chaque profession a sa propre certification et des pré-requis de formation continue.

Les membres de notre équipe apprécieront que nous ayons une compréhension générale des pré-requis dans leur profession, si nous les reconnaissons pour leurs efforts de (re)certification et les aidons en leur fournissant des opportunités de satisfaire à ces exigences.

14.  La transformation est le travail de chacun

Deming dit que chacun est impliqué dans la réparation des processus.

Pour les chefs de projet : Ce dernier principe est facile si nous avons fait tout le reste comme il faut car tous les autres principes aboutiront à une culture de management de la qualité où chacun est impliqué dans l’amélioration continue et l’innovation.

Ayant éprouvé de première main une expérience de management de qualité, les membres de notre équipe apporteront à leur tour ces idées à d’autres équipes projet.




22 Mars – Montréal – Gestion de requis des clients dans le développement d’un nouvel avion

Un nouvel événement du PMI Montréal avec André Blanchet, plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie aéronautique.

airbus en constructionOutre des compagnies telles Boeing, Airbus, Bombardier et Embraer, peu de compagnies sont capables d’entreprendre le développement d’un nouvel avion.

C’est une industrie caractérisée par la sécurité du produit où des requis de certification sévères exigent des fabricants des processus d’ingénierie, de qualité et de production approuvés depuis fort longtemps, par les autorités aéronautiques. Le développement d’un nouvel avion prend plusieurs années et requiert des efforts de gestion de projet qui sont contraints par des processus existants. Les requis des clients qui sont établis au début du programme sont souvent remis en question par les acheteurs et par des changements de conditions de marché.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Dans cette conférence, André Blanchet explique les enjeux de la gestion de requis des clients vis-à-vis la gestion de projet d’un nouvel avion.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
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12-16 Octobre – Paris – « Semaine de la Qualité » 2ème édition avec CSP Formations

Voir les formations et autres activités proposées par notre partenaire
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Semaine de la Qualité, à Paris, du 12 au 16 octobre 2015

L’arrivée très attendue, cet automne, de la nouvelle version de la norme ISO 9001 annonce une période de remise en question et offre aux organisations l’opportunité d’une redistribution des priorités.

Votre système de management de la qualité possède-t-il les qualités requises et la maturité nécessaire pour faire face sereinement aux défis de demain ?

Fort du succès de sa 1ère édition, CSP organise la 2ème édition de la Semaine de la Qualité pour vous préparer aux évolutions et aux défis de votre fonction !

Choisissez le(s) sujet(s) qui vous intéresse: Audit, norme ISO, responsable qualité, management des risques, tableau de bord, résolution de problèmes, système qualité…

Chef de projet et PMO: Comment définissez-vous le management de la qualité pour un projet ?

Voici une nouvelle question qu’un recruteur pourrait vous poser sur le thématique de la qualité dans vos projets.

Le management de la qualité couvre les processus requis pour s’assurer que le niveau exigé de qualité est intégré dans chaque aspect du projet :

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  1. Planifier pour la qualité nécessite de définir précisément la ligne des références de base du niveau de qualité requis (en s’appuyant si possible sur des normes ou standards)
  2. Mettre en place l’assurance qualité pour prévoir les activités, outils, techniques à utiliser pour s’assurer proactivement qu’une qualité conforme aux exigences soit respectée
  3. Mettre en place le contrôle qualité pour établir les tests et actions de vérification et de contrôle des livrables produits par le projet.

Attention à la « sur-qualité »

plaquer à l'or fin - gold plating deliverables
plaquer à l’or fin – gold plating deliverables

S’il y a une chose sur laquelle insister, je pense que c’est de ne pas systématiquement chercher à produire des livrables qui dépassent la qualité requise, faire de la sur-qualité, aussi appelé le « plaqué or » (Gold Plating), est non seulement souvent inutile mais aussi préjudiciable à la réussite de tous les autres paramètres du projet (Temps, Coûts, Contenu).

Il s’agit donc de bien définir des normes ou standards de qualité agréés pour les livrables du projet, de bien les partager, puis de ne pas oublier de les respecter.Il faudra donc déterminer et mettre en œuvre des procédures pour les implémenter et les garantir ET, en dernier, de mettre en place des mécanismes de vérification.

détaillerComme l’on peut aisément le comprendre, trouver des défauts pendant la toute dernière phase de vérification est onéreux, aussi les efforts se positionneront-ils le plus tôt possible, dans la définition des normes et procédures à respecter pour les atteindre.

ne vous précipitez pas sur la dette (technique) par Jeff Ball

Bien faire ou faire vite? Il y a parfois un prix à payer quand on “fait vite”. C’est ce qu’on appelle la Dette Technique.

facturesMS-DOS est probablement l’exemple le plus connu de Dette Technique. En 1981, IBM demanda à Bill Gates de développer un système opératif pour son nouveau PC. Pour respecter les délais, il prit le QDOS (Quick and Dirty Operating System, Système Opératif Vite fait Mal fait) et le renomma MS-DOS. Bâclé et grossier, MS-DOS a été alourdi par une dette dès sa conception, il était doté d’un ensemble de commandes qui laissaient à désirer et de caractéristiques limitées.

Dans le monde de la gestion de projet, le respect des délais est un point clé pour mesurer la réussite de la plupart des projets. En vous pressant pour respecter les délais, il se peut que vous accumuliez une dette sans vous en rendre compte, silencieusement… mais de manière constante.

La Dette Technique peut prendre les formes suivantes:

  • developer womanDocumentation ou manuel d’utilisation inexistants
  • Programmation de mauvaise qualité (non structurée, avec peu de commentaires, codage en dur)
  • Bases de données mal structurées (données redondantes, erreurs de données)
  • Mauvaise conception (mauvaise architecture, non modulable)
  • Mauvais processus (inefficaces, entraînant une perte de temps, sujets à erreurs)

Habituellement, on parle de dette pour des projets de développement de logiciels, mais elle ne s’applique pas uniquement au software – toutes sortes de projets peuvent générer une dette.

Souvent, la Dette Technique est issue de la pression exercée pour respecter les délais, mais ce n’est pas seulement une question de précipitation.

Plusieurs facteurs peuvent être source de dette :

  • Image courtesy of ambro / FreeDigitalPhotos.net
    Image courtesy of ambro / FreeDigitalPhotos.net

    La vitesse: la précipitation est probablement la première cause de Dette Technique

  • Vision à court terme: rapiéçage et raccommodage. Solutions dénuées d’architectures
  • Contre-la-montre: efforts concentrés sur le retard accumulé (au lieu de penser au futur)
  • Innovation de pointe : apprentissage sur le tas
  • Manque de compétences: assignation de personnel n’ayant pas les bonnes compétences (ou pas de compétences du tout) à des tâches complexes.

Pourquoi s’en inquiéter?

La Dette Technique est comme la dette financière… vous pouvez l’ignorer pendant un temps, mais l’accumulation de dette reviendra vous hanter. En présence de dette, le résultat final sera chaotique – un patchwork ou un sac de nœuds difficile à comprendre ou à changer.

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Ce sera une surcharge potentielle pour tout ce qui sera entrepris par la suite – la Dette Technique peut ralentir et compliquer des projets futurs. Elle peut aussi engendrer un vieillissement prématuré – l’accumulation de dette peut raccourcir la durée de vie de votre solution.

Ne vous précipitez pas sur la dette.

le livre de Chris Sterling
le livre de Chris Sterling

La principale source de dette est la précipitation. Certaines méthodes de gestion de projet se basent sur la rapidité ; c’est le cas de la plupart des variantes légères d’Agile. Ces dernières, comme Scrum, généreront nécessairement une dette si l’on se focalise trop sur la rapidité. Les délais seront peut-être respectés, mais si c’est au prix d’autres facteurs de bonnes pratiques, tels que le design, la planification ou la qualité, alors il se peut que vous accumuliez une dette.

Il existe deux façons de contourner ce problème pour les projets Agile : essayer de rendre cette méthode légère plus robuste (comme décrit dans le livre « Managing Software Debt » de Chris Sterling) ou utiliser une solution Agile.

Pourquoi utiliser Agile?

APMG-AgilePMLes méthodes Agile telles que DSDM Atern (parfois appelée AgilePM) permettent de combiner agilité avec architecture et design. Atern possède également un ensemble d’outils assurant une approche à long terme (plans, étude de rentabilité, etc.) – qui aident aussi à établir le compromis entre rapidité et dette (et par conséquent à éliminer ou réduire la dette).

Quelle que soit la solution que vous choisissiez, que vous utilisiez Agile ou non, vous devez garder cette notion de dette à l’esprit.

Jeff Ball
Jeff Ball

Vous ne pourrez probablement pas vous en débarrasser totalement, mais vous devez appliquer ces trois règles d’or :

  1. Commencez dès aujourd’hui à rembourser les anciennes dettes (chaque nouveau projet rectifie des erreurs et confusions passées)
  2. Évitez de nouvelles dettes (bien faire les choses à l’avenir, équilibrer rapidité et qualité)
  3. Si, pour un projet, vous n’avez pas d’autre choix que de générer une dette, éliminez-la le plus vite possible
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Pour aller plus loin:

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.


Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.


cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.


Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.


Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

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30 Mars – Marseille – La Capitalisation projet, pourquoi ne peut-on plus s’en passer ?

Avec Vincent Iacolare !

Vincent Iacolare
Vincent Iacolare, Synertal

Ingénieur INSA de formation et immergé dans le monde de l’innovation et des technologies depuis 1986. Vincent a pratiqué le management de projet et de programme dans divers environnements (aéronautique, défense, énergie, automobile, ingénierie, système d’information, etc.) en tant que manager de projet, assistant à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ingénieur assurance qualité projet et auditeur.

Depuis 2006, il pilote la société Synertal comme un bureau de projets dans lequel tout sujet, action, opération interne comme externe est conduit comme un projet. Écrivain militant sur l’entreprise (cf. www.talentrepreneur.fr), il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages publiés chez Afnor Éditions. Pour en savoir plus : http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare

Qu’elle soit liée à la gestion de l’immatériel ou encore à la gestion des connaissances  (nouvellement promue par iso 9001), la capitalisation a toujours été un atout indispensable pour les projets-programmes-portefeuilles.

time valueEt pourtant, le  manque de temps, le manque de méthodes, le manque de moyens… viennent très rapidement à bout des plus intentionnés.

Ne nous y trompons pas, le XXIème siècle ne se contentera pas de projets sans capitalisation. Il exigera des projets à forte valeur ajoutée, de la valorisation, de l’innovation, de la réactivité.

Inscription obligatoire (places limitées) : formulaireLundi 30 mars 2015 : 18h30 à 20h – Lieu : Cité des métiers – 4, rue des consuls, Marseille 13002

Profitez-en pour relire certains billets publiés par Vincent sur ce blog:

en panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture ! par Jeff Ball

Jeff Ball
Jeff Ball

Cet article de Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International, propose une idée intéressante, aller chercher l’inspiration là où peu auraient l’idée d’aller voir : votre voiture.

Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…

usine automobileLes voitures d’aujourd’hui sont d’une qualité indéniable, ont une grande espérance de vie et sont très utiles. Les constructeurs automobiles (Toyota, Renault, Ford, etc.) ont travaillé d’arrache-pied pendant plusieurs décennies afin d’améliorer la qualité de leurs automobiles. Pensez-y, si vous comparez la qualité de deux voitures, l’une de 1964 et la seconde de 2014, vous vous rendrez compte facilement du fossé qui les séparent. La voiture de 1960 avait une durée de vie limitée en général de moins de 10 ans, sa structure rouillait avec les années et son moteur s’usait rapidement. La voiture d’aujourd’hui au contraire peut rouler pendant plusieurs milliers de kilomètres  et rester exempte de rouille durant toute sa durée de vie. Et ne parlons pas des équipements de la voiture d’il y a 50 ans. Elle ne disposait ni de radio, ni de chauffage ni encore simplement de ceinture de sécurité. Aujourd’hui tous ces équipements sont considérés comme du standard pour une voiture.

Par conséquent, lorsque vous admirez votre voiture, vous devriez admirer ce produit de haute qualité et vous demander ce que vous pouvez apprendre des constructeurs automobiles en tant que chef de projet.

Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».

Les constructeurs automobiles ont répondu à ces deux exigences à travers la voiture du 21ème siècle :

  • les normes de fabrication se sont largement élevées (meilleure peinture, moteurs plus robustes, etc.)
  • la satisfaction client s’est beaucoup améliorée (voiture plus adaptée à l’utilisateur, contrôle de la température, installation audio, sécurité,…)
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Chacune de ces définitions arrive du monde de l’industrie mais peut être appliquée aux projets.

  • Dans l’industrie automobile, la voiture est un produit. Toyota, Renault et Ford se concentrent sur la livraison d’un produit de haute qualité
  • Dans la gestion de projet, votre projet a un “produit” qui correspond à votre livrable ou votre solution. C’est ici que votre attention sur la qualité doit être placée.

Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :

1. En utilisant l’approche « conforme aux spécifications » , le point de départ est de définir (i.e. décrire) votre produit final puis de le décomposer en plusieurs sous-produits. Afin de documenter cette action, vous pouvez simplement faire usage du schéma « Product breakdown structure » qui montre les 15 ou 20 livrables qui composent votre produit final. Vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacun de ces livrables et particulièrement sur comment livrer une bonne qualité pour chacun d’entre eux, pris un par un. Si chacun des livrables est de haute qualité alors votre produit final sera de haute qualité.

2. En utilisant l’approche « adapté à l’usage » , vous commencez avec un produit final moins bien défini. Vous disposez d’une liste de besoins de l’utilisateur ou de fonctionnalités demandées (elles sont parfois exprimées sous forme de « user stories »). Vous travaillez alors de manière itérative en essayant de converger vers une solution qui répond aux besoins de l’utilisateur. Chaque itération est une meilleure version du produit de la version précédente, un pas de plus vers le produit final et, idéalement, une solution de travail partielle. Cette procédure permet de travailler en étroite collaboration avec le consommateur ou l’utilisateur, lui présentant chaque itération afin d’obtenir un retour et qu’il puisse juger si le produit est adapté à l’usage. Vous convergez de façon itérative vers une solution de haute qualité.

Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :

  • PRINCE2 : l’approche fondée sur les spécifications correspond à la manière dont la méthode PRINCE2 prend en compte la qualité. PRINCE2 dispose d’une « démarche qualité ».
  • Agile PM : l’approche itérative est une façon Agile de travailler supportée par des méthodes comme DSDM (qui est la base pour la certification Agile PM). DSDM déclare « ne jamais compromettre la qualité ».

Quel que soit votre méthode, il est temps de prendre des mesures sur la qualité dans votre gestion de projet.

Le livre de Phil B. Crosby
Le livre de Phil B. Crosby

Le fameux livre “Quality is Free affirme que gérer la qualité correctement ne coûte ni temps ni argent mais permet au contraire d’en sauver.

L’absence d’une approche robuste à la gestion de la qualité vous fera probablement perdre du temps car vous découvrirez les défauts du produit en aval et les attentes qualité de l’utilisateur au moment de livrer. Vous trouverez sans doute une solution pour répondre à chaque problème mais réparer des défauts de qualité une fois le produit livré peut prendre beaucoup de temps. Vous pourriez même devoir faire le même travail une deuxième fois… une pour créer le produit, la seconde pour le corriger.

Prendre en compte la qualité dans votre gestion de projet vous aide à gagner du temps, à améliorer la satisfaction client et apporte une valeur ajoutée certaine. Sans frais.

Il est peut-être temps de faire un tour dans votre garage admirer votre voiture et de trouver l’inspiration pour votre prochain projet.

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