“Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP” par Jeff Ball

Jeff BALL, Spécialiste du management de projets

En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Article original

Pendant plusieurs années, les jeux de 2012 ont été critiqués parce que leurs coûts augmentaient constamment. Maintenant, une différente sorte de critique apparaît, affirmant que certains des bénéfices promis seront difficiles à concrétiser.

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Cet article réexamine les Jeux Olympiques de Londres en utilisant le point de vue de MSP (Managing Successful Programmes). Étant une initiative majeure du gouvernement britannique, il est raisonnable de penser que le programme des Jeux Olympiques devrait utiliser MSP, qui est la méthode de gestion de Programme approuvée par le gouvernement britannique.

1. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Les Tranches et les Schémas Directeurs

Si nous analysons les jeux Olympiques de 2012 comme un programme utilisant MSP, alors, en simplifiant les choses, il y a deux tranches principales. La première tranche est de préparer les jeux et l’événement lui-même; la deuxième tranche est d’assurer l’héritage de ces jeux. Dans ce cas, le programme aura deux Schémas Directeurs principaux : un Schéma Directeur Intermédiaire pour les jeux d’été de 2012, et un Schéma Directeur Final qui spécifie les résultats sur le long terme, quand le stade, le centre aquatique, etc. seront remis aux communautés locales.

2. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires

L’offre de Londres pour les Jeux Olympiques, telle que présentée à Singapour en 2004, était pleine de promesses. La liste des bénéfices incluait :

  • 20.000 emplois locaux de construction
  • Hausse du tourisme pendant les Jeux
  • Des enceintes sportives héritées (le Stade, le centre Aquatique)
  • Un rôle stimulant pour le sport au Royaume-Uni
  • Réhabilitation de l’Est de Londres
  • Nouvelles infrastructures de transport

Tout cela donne un cas d’affaire positif. Pour un coût de £ 2.3 milliard, les bénéfices seraient élevés. En bref, un Cas d’Affaire facile à justifier.

3. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires Mis à jour

Par contre, sept ans plus tard, le tableau a changé. La préparation pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 avance. Les travaux majeurs de construction sont réalisés, et les préparations pour les jeux d’été sont bien avancées. Les coûts ont augmenté et ne cesse de croître. Certains bénéfices sont fragiles ou négatifs.

Les estimations de coût ont sans cesse été réévaluées à la hausse. Le budget a augmenté de £2.3 milliard pour se porter à £9.3 milliard. Cette croissance des coûts a été largement documentée, donc je n’en discuterai pas ici. L’augmentation des coûts la plus récente, identifiée cette semaine, concerne le personnel de sécurité. Le plan initial (du Schéma Directeur Intermédiaire, c-à-d. pour la période des Jeux 2012) comprenait un élément majeur pour la sécurité de l’événement, avec 10.000 personnels de sécurité. Ceci a finalement été considéré insuffisant et 20.000 agents de sécurité seront nécessaires, représentant un coût supplémentaire considérable.

4. Jeux olympiques de Londres 2012 – Une revue des bénéfices

Les prévisions de bénéfices ont été soumises récemment à un examen minutieux. Deux enceintes sportives majeures seront créées pour les Jeux: le centre aquatique et le stade olympique. Les deux ont de sérieux problèmes en ce qui concerne la réalisation de leurs bénéfices. Cependant les problèmes liés aux bénéfices sont plus larges :

  • 20.000 emplois locaux. Le programme de construction massif a créé des dizaines de milliers d’emplois dans l’industrie de construction. Sur un programme radio récent de la BBC le « File on Four », les politiciens locaux ont expliqué que seulement quelques centaines d’habitants locaux ont bénéficié de ces emplois. Le bénéfice escompté n’a pas été réalisé. Selon MSP, ce bénéfice est mal profilé. Un profil de bénéfice doit passer le test de « DOAM » (Descriptible, Observable, Attribuable, Mesurable). Les autorités peuvent tracer les emplois et les travailleurs, mais il n’y a pas de moyen de vérifier si les travailleurs sont des habitants locaux. Beaucoup d’ouvriers du bâtiment sont venus d’en dehors de Londres, mais ont maintenant des adresses à Londres pendant la durée de leur contrat. Ils ne proviennent pas des populations locales, ce sont des habitants temporaires. Par conséquent ce profil de bénéfice échoue le test de DOAM (pas observable ni mesurable) et est donc difficile à revendiquer en tant que bénéfice du programme. Donc, ce bénéfice devrait être ôté de la Cartographie des bénéfices et du Cas Affaire.
  • Augmentation du Tourisme. Les politiciens évoquent sans cesse l’augmentation du tourisme grâce aux Jeux. Ceci est juste un rêve. Les politiciens doivent apprendre du passé. Comme un article récent dans « The Economist » l’explique: « Depuis les jeux de Barcelone de 1992, les hôtes ont vu une chute du nombre de visiteurs étrangers à chaque Jeux Olympiques, ainsi que dans les mois avant et après l’événement». Cela veut dire que le bénéfice est en fait un contre-bénéfice, car il y aura moins de touristes en 2012 que lors d’une année normale. En effet, quelques propriétaires de théâtre du West End craignent de devoir arrêter leurs spectacles l’été prochain à cause du manque de clients. Ce contre-bénéfice empire encore le Cas d’Affaire du programme qui était déjà mauvais.
  • L’héritage – le Centre Aquatique. Le Schéma Directeur Final pour le programme spécifie que le centre aquatique sera un lieu de loisir pour la communauté, avec des chutes d’eau et des toboggans. Amusez-vous, emmenez les enfants ! Cependant le Schéma Directeur intermédiaire pour le centre aquatique n’est pas aligné sur ce besoin. Le centre aquatique est maintenant construit. C’est un grand chef-d’œuvre architectural, probablement bon pour les jeux Olympiques d’été, mais son toit est bas et ne peut pas être converti et faire place aux chutes d’eaux et toboggans supposés attirer les familles avec leurs enfants. De plus, le grand bâtiment prestigieux coûtera cher à opérer et à entretenir (peut-être £2m par an). Donc, la réalisation des bénéfices pour le centre aquatique pourrait être mauvaise, avec des coûts élevés et de faibles revenus. La valeur nette du bénéfice baissera et le Cas d’Affaires du programme continue de se détériorer.
  • L’héritage – le Stade. Le deuxième lieu hérité est le stade. Le plan initial de réalisation des bénéfices pour les Jeux Olympiques proposait la vente du stade, mais ce plan a connu des problèmes majeurs. La vente prévue aux clubs de football de Tottenham ou de West Ham a rencontré des problèmes légaux, et le stade sera maintenant loué, et non pas vendu, ce qui frappe directement le flux des bénéfices et le Cas d’Affaires du programme. Aucun contrat de location n’a été signé, donc un large bénéfice en cash a été maintenant remplacé par un possible revenu de location à long terme. Pire, le nouveau locataire peut demander des travaux de construction comme une condition à la location, ce qui ajouterait aux coûts du programme.
  • La régénération de l’Est de Londres – le Village. Le village olympique sera construit pour les Jeux, et sera transformé en logements, pour un coût de £1.1billion. Il semble que le village ait été vendu aux promoteurs pour £825 millions. Pendant que les politiciens discutent de ces chiffres, il apparaît que la réhabilitation (un bénéfice intangible) doit être équilibrée par un coût ou un contre-bénéfice significatif (£275 million de perte sur la vente du Village).
  • La régénération de l’Est de Londres – le Centre Multimédia. Un bâtiment énorme a été construit pour les médias, afin d’accueillir 20.000 journalistes et équipes de télévision pendant les Jeux, pour un coût d’un tiers d’un milliard de livres. Toutefois, il n’y a pas de décision, et aucun plan clair sur l’usage du Centre Multimédia hérité des Jeux. Le Schéma directeur Final est incertain, après 7 ans !

5. Jeux olympiques de Londres 2012 – Pas un programme viable ?

Pour n’importe quel Programme normal, le Cas d’Affaires est régulièrement réexaminé. Une règle d’or de MSP est que si le Cas d’Affaires est mauvais, le programme devrait être arrêté. Le Cas d’Affaires des Jeux 2012 paraît très mauvais, avec des coûts élevés et de faibles bénéfices. En plus, le Cas d’Affaires a été artificiellement allégé en cachant de nombreux coûts, comme les améliorations d’infrastructure (£6.5 milliard) et le contre-terrorisme (£1 milliard).

Toutefois, ce programme est un programme politique, où le prestige du Royaume-Uni est en jeu. En réalité, le programme ne sera pas arrêté. Ce programme un temps justifiable semble être devenu une bêtise coûteuse.

6. Jeux olympiques Londres 2012 – les Leçons pour les Responsables de Programme MSP

Les leçons à tirer pour Rio 2016 et pour les Jeux Olympiques futurs ? Dans le programme récent de radio de la BBC « File on Four », le commentaire final d’un politicien de Londres nous donne une leçon clé sur l’implication des parties prenantes :« Assurez-vous que les gens qui sont responsables de l’héritage des jeux sont là au début ; ne pas planifier des Jeux Olympiques où tout le monde est là seulement dans le but de délivrer des Jeux Olympiques ». Une bonne leçon pour Rio et une bonne  leçon pour tous les Responsables de Programme.

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TRADEMARKS AND STATEMENTS

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  • MSP® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.
  • P3O® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.
  • ITIL® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.

Vue coté organisateurs: Bringing an Olympic nation together — context, governance and setting up the programme.

Kenna Kintrea, Head of Venues and Infrastructure at the Olympic Delivery Authority a été interviewée par APM.

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PgMP® Exam Preparation – Study Guide & 220 Practice Questions&Answers

Martial Bellec
Jean Gouix

Le PgMP® Exam Preparation – Study Guide & 220 Practice Questions & Answers, un ouvrage de référence réalisé par 2 certifiés PMP® et PgMP® : Jean Gouix et Martial Bellec (1er certifié PgMP en France).

Aujourd’hui hui, on compte plus de 700 personnes certifiées PgMP® dans le monde et PMGS compte parmi les 1er certifiés, Martial Bellec, Program Manager du groupe Orange France Télécom. Afin d’optimiser la réussite des candidats à la certification, PMGS répartit son cursus de 6 jours en 3 fois deux jours incluant exercices et examen blanc.

Objectifs du PgMP Exam Preparation Study guide

A l’aide du PgMP® Exam Preparation – Study Guide réalisé en partenariat avec PMGS, les candidats peuvent s’entraîner et tester leurs connaissances, à partir de questions conformes au nouvel examen PgMP® (depuis Février 2012). En effet, tous les 5 ans, PMI® mène une étude afin d’identifier les éléments actuels de la pratique professionnelle de la Direction de Programme, pour assurer la cohérence de la certification avec l’évolution de la profession de Program Manager.

Le contenu du PgMP® Exam Preparation – Study Guide est basé à la fois sur le standard en Program Management (v2) du PMI®, et sur l’expérience des deux auteurs : Jean Gouix, consultant et formateur PMGS en management de projet et programme ; Martial Bellec, Program Manager chez ORANGE et 1er certifié PgMP® PMGS.

Cet ouvrage rassemble une série de 220 questions, en conformité avec le document de référence (PgMP® Examination Content Outline de PMI®), avec pour chaque question 4 réponses possibles. Chaque réponse, correcte ou non, est expliquée. Ce livre contient également un examen blanc de 170 questions dans les mêmes conditions que l’examen final.

Tous les cursus de préparation PgMP® PMGS incluent le PgMP® Exam Prep.

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les avantages à utiliser MSP (Managing Successful Programmes)

Benefits of using MSP

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Les organisations sont sous l’emprise du changement, de l’augmentation de la pression compétitive des marchés et des défis dans le secteur public qui toutes continuent à exiger une plus grande  efficacité. Dans certaines organisations où tous les gains en efficacité ont déjà été exploités, le besoin domine d’un changement transformationnel et de faire les choses de façon radicalement différente.

De tels niveaux de changement peuvent apporter le potentiel de largement bénéficier de ces opportunités, mais pour beaucoup ils peuvent apporter chaos et inefficacité quand la délivrance de services est distraite par l’adoption de changements non justifiés et un management réactif.
Managing Successful Programmes est essentiellement une structure pour implémenter le changement. Toute personne qui lit le livre découvrira rapidement les différences significatives par rapport au management de projet. Le focus est sur l’engagement et le management de l’environnement dans lequel le projet fonctionne en réagissant aux opportunités et des défis plutôt qu’en s’isolant, en résistant au changement et en se concentrant sur la livraison en interne.

Il y a de nombreux bénéfices à adopter MSP, nous utilisons le mot « adopter » intentionnellement, parce que dans la plupart des organisations les éléments de la structure MSP existent déjà, donc elle n’est pas implémenté en tant que telle, elle aide à saisir la signification de ce qui est déjà là et permet d’identifier les écarts et obstacles auxquels s’attaquer.

Pour ceux qui envisagent d’adopter la structure MSP, voici les cinq avantages principaux que vous apprécierez :

1.    Une structure de gouvernance améliorée et cohérente : Cela aborde les questions de faire le lien avec la stratégie business, le changement organisationnel et la livraison de projet. En établissant les jeux clairs de rôles et responsabilités qui couvrent non seulement les projets et la structure de contrôle pour le Manager de Programme, mais aussi en s’assurant qu’il y ait une propriété et responsabilité claire de délivrer le changement par le rôle de managers du changement dans le business (« Business Change Managers »). La responsabilité de tout le programme est intégrée dans un unique rôle, le Propriétaire Responsable Senior (Senior Responsible Owner : SRO). Cette structure permet un contrôle hiérarchique efficace de la direction, par le cadre responsable qui s’assure que les besoins business primordiaux restent sous son contrôle stratégique pendant la conception et la livraison tout en suivant le rythme des changements.

2.    Acquérir l’agilité de réagir au changement parce qu’un besoin critique pour tout programme est d’être clair sur l’état actuel (« as is ») de l’organisation et celui « désiré » (« to be ») à atteindre. Avoir cette clarté permet des évaluations rapides de l’impact de changements de circonstances et un réalignement sur les nouveaux besoins de l’organisation. Quand il y a un certain nombre de programmes en cours d’exécution, les évaluations d’impact peuvent également être prises à travers tout le portefeuille avec efficacité. Rendre les organisations agiles accroit leur avantage concurrentiel en des temps turbulents comme ceux que nous vivons actuellement, ce qui contribue à l’augmentation du taux d’adoption de MSP ™.

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3.    Amélioration de l’alignement stratégique et clarté de direction sont des besoins fondamentaux de chaque approche de programme. Dans un Programme MSP ™  cet alignement est réalisé à travers deux concepts principaux : le Plan, qui est une description détaillée de ce que le Programme laissera derrière lui une fois achevé et les bénéfices détaillés et comment ils seront réalisés, par qui et comment ils seront mesurés. Sans le Plan pour focaliser les projets sur leurs livrables et les descriptions des bénéfices profil pour expliquer comment leurs livrables seront utilisés, les programmes trouveront très difficile de définir les priorités et pourront rapidement perdre la direction et le focus. Un problème commun dont beaucoup d’entre vous le sont conscients.

4.    Se concentrer sur les bénéfices à délivrer efficacement le changement business est un avantage critique une fois que MSP ™ a été adopté. Le focus des programmes passe de la coordination de projets à la préparation, la livraison et la mise en place du changement qui permet de délivrer des bénéfices durables. Une caractéristique des organisations ayant intégré le management de  programme est qu’elles font moins de projets, mais réalisent plus de bénéfices parce que leurs efforts sont concentrés sur faire des choses importantes.

5.    Une fondation pour l’amélioration de la performance de l’organisation comme le prouvent les mises en place réussies de structure de management de programme à travers le monde. Il y a une industrie accréditée par l’ OGC[1] qui fournit des qualifications, des formateurs, des conseils et des outils pour supporter l’adoption et le développement des capacités des organisations. L’outil le plus important pour cela, du point de vue MSP ™ est P3M3 ™[2], qui fournit un modèle de maturité qui peut être utilisé par les organisations pour cibler leurs investissements et maximiser les bénéfices à court et long termes de l’adoption de MSP.

Pour conclure, comme le dit le vieil adage : « Personne n’a jamais été mis à la porte pour avoir choisi IBM » et de plus en plus cette même phrase s’applique à la sélection des structures de bonnes pratiques de l’OGC, dont MSP ™ est un élément clé. Son approche flexible avec un focus sur faire le lien entre la stratégie et le changement par la délivrance efficace de projet fournit une structure qui permet aux organisations de piloter efficacement le changement.

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quand nous nous plantons dans le management de projet c’est souvent dans les grandes largeurs

Boeing Defense« Quand nous nous plantons dans les projets, c’est souvent sur les basiques du management de projet », selon Steve Goo, vice président International Operations and Compliance for Boeing Defense, Space & Security (BDS).

Steve Goo décrit les Bonnes pratiques de Management de Programme chez Boeing. Un système intégré de management que la société a amélioré pendant les dix dernières années pour permettre à des programmes de toutes tailles d’atteindre de hauts niveaux de performance et de satisfaction des clients. C’est également un système d’évaluation de maturité en management de projet chez Boeing dont les exigences continuent de croître année après année. Il discute de l’importance de rester concentré sur quelques principes de base, de partager les leçons apprises et de trouver un équilibre entre des méthodes de management de programme qui ont fait leur preuve aussi bien que les éléments essentiels de leadership qui créent une culture de succès.

Rien de transcendant en soi, mais un retour salutaire aux bases du métier et des bonnes pratiques en management de projet, aux racines de ce qui distingue un bon projet d’un moyen et d’un mauvais. Il appelle cela le « Right Stuff », les fondamentaux qui vont de l’établissement de la stratégie à savoir demander demander de l’aide en passant par le business offer/business case, l’organisation du microcosme du projet, le contrôle de l’exécution et le management des risques, problèmes et opportunités.

directeurs de programmes et chefs étoilés

Program Managers as Top Chefs

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/08/program-managers-as-top-chefs.html

Par Roger Chou, PgMP

Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.

Pensez à la cuisine comme à un bureau de management des projets (« project management office : PMO »), aux menus comme des programmes et à chaque plat comme un projet.

Le Chef est le Directeur de Programmes. Le propriétaire et le responsable du restaurant comptent sur le chef pour créer le menu, qui doit refléter la cuisine du restaurant, mais avec une gamme de plats abordables (et rentables). Le chef doit alors surveiller et motiver d’autres personnes pour cuisiner les plats.

Les cuisiniers ressemblent aux chefs de projet. Ils sont responsables d’exécuter les plats conçus par le chef et commandés par les clients. D’autres membres du personnel de cuisine ressemblent à l’équipe projet, ils aident à créer chaque plat avec succès.

Les managers de restaurant ressemblent aux directeurs généraux dans une configuration de projet. Ils coordonnent les différentes parties du restaurant, surveillent le personnel, commandent les provisions, s’occupent des comptes, des salaires et gèrent les réclamations client. Cependant, ils dépendent du chef pour s’assurer que le restaurant soit une réussite.

Le propriétaire du restaurant, le manager et le chef se rencontrent régulièrement pour discuter de l’activité. Ces discussions sont l’équivalent dans le restaurant de la planification stratégique. Le chef y apprend ce qui est exigé du menu (ou programme) et combien d’argent est disponible à dépenser pour la préparation des plats (ou projets).

Dans beaucoup de sociétés, le propriétaire, le manager et le chef sont une même personne. Encore que beaucoup de personnes ne peuvent pas exécuter avec succès ces trois rôles.

Le propriétaire de restaurant et le manager peuvent vouloir être impliqués dans la cuisine, mais il est beaucoup plus efficace d’avoir le support d’un chef correctement formé.

La même chose est vraie dans le monde des affaires. Nous devons passer du temps à instruire des PDGs et des managers des avantages à travailler avec un Directeur de Programmes correctement formé.

Alors, nous n’aurons pas seulement de grands restaurants, mais aussi de grandes entreprises.

Qu’en pensez-vous ? Comment avoir un rôle clairement défini de Directeur de Programmes aide-t-il les organisations ?

un aperçu du modèle Managing Successful Programmes (MSP ®) en moins de 1000 mots

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MSP Livre blanc

MSP_White_Paper_V5

Pour tous ceux qui sont nouveaux au concept de Programme Management, le modèle Managing Successful Programmes MSP ® de l’OGC est un standard mondialement bien accepté qu’il est intéressant de connaître.

Ce papier fournit une vue d’ensemble de la structure en moins de 1000 mots et explique sa valeur pour les organisations.

Vous y apprendrez ce que sont chacun des « Governance Themes », ensemble de principes qui expliquent comment les éléments clés d’un programme devraient être réalisés pendant le cycle de vie du programme.

Ainsi que le « Transformational Flow » qui décrit ce cycle de vie avec ses différentes étapes.

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découvrez le management de programme à Paris le 17 Novembre avec Jean Gouix chez PMGS (journée payante)

C’est un ancien collègue du bureau de PMI France-Sud et ami, Jean Gouix,  qui vous présentera les fondamentaux de la Gestion de Programme lors de cette journée de formation proposée par PMGS (à tarif privilégié €640HT, soit 20% de réduction, pour les lecteurs de DantotsuPM).

Le contenu:

Comment prendre en charge le programme ?

  • Une vue d’ensemble des domaines et les principaux défis de chaque domaine
  • Le directeur de programme
  • La structure de gouvernance, les rôles et responsabilités du management
  • Les principaux concepts de la gestion de programme et la liaison avec les projets et le portefeuille

La stratégie

  • Définir la vision du programme, puis les missions et les actions prévues
  • Aligner le programme avec les objectifs organisationnels et la stratégie (portefeuille)
  • L’importance du cycle de vie du programme
  • L’importance de la gestion des bénéfices du programme
  • Les principaux livrables du programme (charte, plan de programme, etc.)
  • Définir et maîtriser le contenu du programme
  • L’importance de la gestion de la transition vers les opérations et la clôture du programme

Inscrivez-vous ici :apouliquen@pmgsgroup.com contact pour toute information : 01 56 81 08 54

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après le PMP, l’examen PgMP va lui aussi changer prochainement

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20 juin – Montréal – Séminaire 1/2 journée sur la gestion de programme

Séminaire sur la gestion de programme

Profitant de son succès en gestion de programme en Europe, PMGS America lance son offre de développement des compétences en programme. À cette occasion, PMGS a convié M. Jean Gouix PMP et PgMP, coach-formateur pour PMGS en Europe et conférencier, pour une série d’activités sur le programme du 15 au 22 juin prochain.

Dans le cadre de cette série d’activités, PMGS propose un séminaire d’une demi-journée sur la gestion de programme, le lundi 20 juin 2011 dans les locaux de PMGS du Vieux-Montréal. Lors de cette session de formation, Jean Gouix fera un survol des concepts clé de la gestion de programme et des outils et techniques pour la gouvernance du programme.

Si vous êtes gestionnaire de projet, de programme ou de portefeuilles, ou bien responsable d’un PMO, cette demi-journée d’atelier vous permettra d’atteindre 3 objectifs :

  • Comprendre ce qu’est un programme, comment le  lancer, le structurer et le suivre
  • Avoir une vue intégrée des normes Projet, Programme et Portefeuille telles que décrites par le PMI®
  • Souligner les comportements attendus du Program Manager

Le séminaire est donné en français avec un contenu en anglais qui est totalement aligné sur le standard PMI® Program Management.

La session sera divisée en 3 parties :

1. Les Fondamentaux : cette section permet de définir le pourquoi et le comment et positionne la gestion de programme dans l’ensemble des disciplines de la gestion de projet en général;

2. La vue Structurelle : cette section définit les différents domaines de connaissance ainsi que leurs défis respectifs et les différents rôles et responsabilités impliqués. Les structures de gouvernance et de bureau de projet seront également présentées;

3. La vue Stratégique : cette section permet de comprendre le lien entre gestion de programme et objectifs stratégiques de l’organisation. Les liens entre le cycle de vie d’un programme, la gestion des bénéfices et la gestion du portefeuilles de projet seront présentés.

Il n’y a que 10 places pour cette formation, contactez rapidement PMGS pour réservez la vôtre! Réservez maintenant!

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comment être certifié Programme Management Professional (PgMP) par le Project Management Institute (PMI)

La certification PgMP® reconnaît votre expérience, connaissance et performance à manager de nombreux projets inter-connectés et alignés sur un but stratégique et un objectif organisationnel. Elle atteste, non seulement vos compétences en management de projet, mais aussi de votre capacité à délivrer des résultats et des bénéfices pour le business qui nécessitent :

  • Une Vision Stratégique de l’entreprise permettant d’avoir un Portefeuille de projets cohérents.
  • Une Gouvernance d’Organisation matérialisée par un Planning Stratégique, qui permette la transition effective entre le Management par Projets et la Gestion Opérationnelle de l’entreprise

Au premier semestre 2010, il y a eu plus de 400 PgMP® certifiés dans le monde. La certification PgMP® s’adresse à des responsables qui :

  • gèrent des programmes qui contiennent des activités complexes, notamment des activités transverses touchant plusieurs fonctions, organisations, régions géographiques et cultures.
  • suivent, informent et maintiennent la communication avec l’ensemble des parties prenantes aux différents niveaux de l’entreprise.
  • possèdent des compétences avancées en finance, leadership, management des différences culturelles, communication, négociation et résolution de conflits

Comment devenir PgMP® ?

Critères d’admission

  • Expérience en management de projet :
    • Avec un niveau inférieur à Bac + 4, vous devez justifier au cours des quinze dernières années d’un minimum de 6000 heures d’expérience en management de projet et 10500 heures en management de programme.
    • Avec un niveau Bac+4, le candidat doit justifier au cours des quinze dernières années d’un minimum de 6000 heures d’expérience en management de projet et 6000 heures en management de programme.

Les étapes

taper sur un clavier1 – Formulaire d’application en ligne sur le site du PMI® : www.pmi.org

  • Ce formulaire très détaillé exige que vous vous remémoriez et documentiez votre expérience de Chef de Projet et de direction de programme. Il faut y être précis et factuel, lister les projets, votre rôle exact sur ceux-ci, les dates de début et de fin, les organisations/sociétés et les contacts dans chacune de celles-ci ainsi que vos liens avec ces contacts…
  • Truc utile : s’assurer que vos expériences de management de projet et de programme sont bien distinctes tant sur les périodes que les projets.
  • En sus de cette description d’expérience, il vous faudra fournir des résumés d’expérience dans 8 domaines du management de projet et de programme.
  • Après l’approbation de votre dossier, votre candidature sera examinée par une commission du PMI composée d’expert en management de programme.

2 – l’Examen

  • Suite au passage réussi de cet examen par la commission, le PMI vous envoie une lettre d’éligibilité qui vous permet de prévoir la date de votre examen PgMP® dans les 12 mois suivants.
  • Vous planifiez la date de votre examen auprès d’un centre Prometrics et passez l’examen informatisé.
  • Ou bien l’examen papier si votre chapitre PMI local en organise (c’est le cas dans le sud de la France) www.pmi-fr.org .
  • examen test à choix multipleL’examen dure 4 heures et comporte 170 questions à choix multiples en anglais
  • Le système de notation est différent de celui de PMP car les questions ont une pondération qui dépend de leur degré de difficulté. Mais leur coefficient ne vous est pas indiqué pendant l’examen, donc efforcez-vous comme toujours de bien répondre à toutes les questions.

3 – 360°

  • Suite à la réussite de l’examen, vous devrez passer une « évaluation 360° ». Cette évaluation à 360° est réalisée sur Internet par 12 de vos collègues qui devront évaluer votre candidature à travers 74 questions: Un superviseur, quatre pairs, quatre personnes en rapport direct avec le candidat et trois références professionnelles de votre choix.
  • La réussite de cette dernière évaluation permet enfin l’obtention du titre PgMP®.

Conserver sa certification

Pour maintenir votre certification PgMP® il vous faudra acquérir 60 Professional Development Units (PDUs) au cours de chaque cycle de trois ans.

Pour plus de détails, lisez le PgMP Handbook.

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