Avez-vous lu le dossier de presse du Forum Ouvert du Contract Management 2018 ?

Le dossier de presse du Forum Ouvert du Contract Management 2018 est disponible gratuitement.

Vous y retrouverez tous les thèmes qui font l’actualité du contract management et plus encore !

J’ai particulièrement apprécié les retours d’expérience sur les contrats pour des projets sur les énergies renouvelables, les contrats publics, la construction et l’outsourcing.

(Re)lisez également le retour de Jean-Charles Savornin sur son expérience lors de ce Forum Ouvert sur son blog http://www.contractence.fr

Téléchargez le dossier de presse ici.

Centre de contrôle : règles 60 à 65 des 100 pour les managers de projet de la NASA: le matériel, les ordinateurs et logiciels

Voici les règles sur le matériel, les ordinateurs et logiciels

Règles précédentes: le rôle du manager de projet, les aspects communications et l’humain, les revues et rapports de projet, les sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques.

Matériel

La règle #60 : Dans le domaine spatial, il n’y a rien de tel que du matériel ayant précédemment volé. Les gens qui construisent l’unité suivante n’ont probablement jamais vu l’unité précédente. Il y a probablement des changements mineurs (peut-être même des changements majeurs); l’environnement opérationnel a probablement changé; les gens qui vérifient l’unité dans la plupart des cas ne comprendront ni l’unité ni l’équipement de test.

La règle #61 : La majorité des équipements fonctionnent comme construits, pas comme le concepteur l’avait prévu. Ceci est dû à la représentation du design, une faible compréhension de la part du designer ou des spécifications des composants.

Ordinateurs et Logiciels

La règle #62 : La non utilisation de techniques modernes, comme des systèmes informatiques, est une grande erreur, mais oublier que l’ordinateur simule la pensée est une erreur encore plus grande.

La règle #63 : Le logiciel a maintenant repris tous les paramètres du matériel (c’est-à-dire, dérive des exigences, fort pourcentage du coût de la mission de vol, besoin de contrôle de qualité, besoin de procédures de validation, etc.). Il a la caractéristique supplémentaire qu’il est difficile de s’assurer qu’il n’est pas bogué. Faites d’abord marcher le système de base et ajoutez ensuite les options. Ne jetez jamais une version qui marche même si vous avez la plus grande confiance au monde que la version plus récente fonctionne. Il est nécessaire d’avoir des plans de contingence pour le logiciel.

La règle #64 : La connaissance est souvent revisitée avec des simulations ou la mise à l’épreuve, mais des modèles informatiques ont des défauts cachés dont le moindre n’est pas de mauvaises données d’entrée.

La règle #65 : Autrefois, les ingénieurs avaient l’expérience du terrain, les techniciens comprenaient comment l’électronique fonctionnait et ce qu’elle pouvait réaliser et les techniciens au sol le savaient aussi, mais aujourd’hui seul l’ordinateur sait à coup sûr et il ne parle pas.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Liste complète en anglais sur Geekboss par Matthieu Stibbe

28 Novembre – Vélizy – le PM et le management des fournisseurs

Le PMI France, branche Paris Île-de-France, pôle Yvelines vous invite à participer à sa prochaine soirée.

PMIFR_Logo-Pole-YvelinesLe Rôle du Chef de Projet dans le Management des Fournisseurs d’un Programme ou Projet avec Christel PELLERIN, PMP, CSM

En fonction des objectifs d’un programme ou projet, des fournisseurs de services informatiques peuvent être appelés à en gérer une partie voire son intégralité. La responsabilité du Chef de Projet est alors de créer un environnement propice à la réussite du paiementprojet avec l’aide du ou des fournisseurs, mais aussi de veiller aux intérêts de son entreprise.

Nous examinerons ensemble les axes majeurs du projet ou le Chef de Projet a un rôle clef à jouer dans la relation aux fournisseurs.

À l’issue de cette session, les participants auront en main un plan d’action détaillé pour recruter et manager les fournisseurs de leur prochain projet !

Inscrivez-vous sur le site du PMI France, avant mercredi 27 novembre, cela vous permettra d’avoir votre badge prêt à votre arrivée.

le bon management des fournisseurs est un indispensable pour le chef de projets

The Sixth Essential in Project Management: Suppliers

http://www.pmhut.com/the-sixth-essential-in-project-management-suppliers par Russell Whitworth

Cet article fait partie d’une série d’essentiels en management de projets publiés par Russell Whitworth. Vous pouvez trouver l’article précédent (sur l’équipe projet et en anglais) ici.

Quand j’ai audité des projets dans le passé, « le problème de fournisseur » est la raison la plus commune que j’entends quand des projets se heurtent à des difficultés. Dans une certaine mesure, ceci pourrait être une excuse facile: il est aisé de blâmer quelque chose ou quelqu’un d’externe au projet plutôt que d’admettre un échec au sein de l’équipe projet. Mais le chef de projet ne se dédouane pas si facilement car il existe des techniques qui améliorent les chances de succès de projet.

Il est vraiment difficile de généraliser car chaque situation de projet est différente en ce qui concerne les fournisseurs. Les fournisseurs vont de fournisseurs internes (comme une équipe de test, les services généraux, ou les directions des ressources humaines) aux sous-traitants principaux qui fournissent au projet pour plusieurs millions d’équipement et de services.

Souvent, les fournisseurs internes sont les plus ardus à manager. Le problème est le manque de responsabilité du chef de projet. Si le service informatique local ne peut pas fournir assez de PC pour votre équipe, qu’allez-vous faire à ce propos ? Si l’équipe de test vous laisse tomber en ré-allouant des ressources à un projet plus prioritaire, auprès de qui vous plaindrez-vous ?

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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La bonne pratique est ici d’établir des Conventions de Service (Service Level Agreements : SLA) avec vos fournisseurs internes.

les détails du contratAgréez les règles du jeu au départ pour vos fournisseurs internes les plus critiques, pour que vous sachiez à quoi vous attendre et vous aurez alors des raisons claires de vous plaindre si le SLA n’est pas respecté. De plus, si jamais je passe en revue votre projet, je serai plus compatissant à l’excuse sur la « défaillance des fournisseurs » !

Des fournisseurs externes sont normalement dirigés par un contrat, qui inclut des termes de pénalité pour non-conformité. Les contrats sont d’habitude établis par une fonction achat (en soi un fournisseur interne au projet) et selon mon expérience le service qu’ils fournissent peut varier énormément : depuis une simple fonction achat selon des « termes standards » à la prise d’un réel intérêt dans le projet et l’adaptation des termes des contrats en conséquence.

Le chef de projet doit être entièrement engagé dans les activités d’approvisionnement et s’assurer que les contrats de fournisseurs supportent bien les besoins du projet.

Quelques services achats croient que leur unique fonction est d’acheter au prix le plus bas. Prenez garde! Si le prix de votre fournisseur a été réduit au point que l’activité devienne marginale, ne vous attendez pas à voir beaucoup d’engagement de leurs meilleurs personnels.

« pièces et main d’œuvre »

Le facteur le plus important auquel un PM doit penser est l’attribution de risque. Ainsi dans un contrat « pièces et main d’œuvre » le risque est surtout chez l’acheteur, c’est-à-dire le chef de projet. Si les durées dérapent, cela peut s’avérer être à l’avantage financier du fournisseur, car le temps et donc la facture augmenteront. Le PM a donc besoin de manager les fournisseurs « pièces et main d’œuvre » de très près.

« au forfait »

contractÀ l’autre extrême, un contrat au forfait spécifie les livrables (incluant la qualité et des aspects de temps) et le risque repose chez le fournisseur. S’ils ne livrent pas ce qu’ils ont promis, à l’heure et avec la qualité requise, il y aura des pénalités financières pour le fournisseur (d’habitude mentionné comme « des dommages et intérêts »). Dans ce cas, le PM a besoin d’être étroitement impliqué dans la définition des termes du contrat, mais une fois que le contrat est signé, il est important de prendre du recul et de laisser le fournisseur l’exécuter. Posez des questions se rapportant à la progression, mais laisser-les prendre leurs propres décisions. Le demandes de changement dans les besoins peuvent être bien accueillis par le fournisseur, car il y aura une étiquette de prix associée à chaque changement et vous pouvez être certains qu’ils y chercheront une marge bénéficiaire plus forte que sur le contrat de base!

Surtout avec un contrat de forfait, n’essayez pas d’interférer. Si vous, le PM, essayez de diriger la façon dont agit le fournisseur – peu importe à quel point bien intentionné – en cas d’objectifs manqués, le fournisseur peut utiliser l’interférence comme un argument légal afin d’échapper aux pénalités.

« Open book »

Une tendance intéressante et émergente sont des contrats pour « Open Book » (aka « Cost Plus contracts » : Contrat en régie avec marge garantie). Avec cette approche, une fois qu’un fournisseur a été choisi, le risque est partagé. Il est accepté que le fournisseur doit faire une marge bénéficiaire à un taux agréé et tous leurs coûts sont alors entièrement révélés. Le PM travaille avec le fournisseur pour accepter des décisions de coût/temps/qualité avec comme préoccupation principale d’atteindre le meilleur résultat de projet pour les des deux parties. Si vous pouvez parvenir à cette situation, c’est une façon idéale d’équilibrer le risque.

Campana & Schott
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June 27 – Webinar (PMI) – Crowdsourcing Your Project Plan

PMI’s Consulting Community of Practice

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crowdsourcingAt 16:00 CET (France) with Sean Hull, PMP

Wikipedia says crowdsourcing is the practice of obtaining needed services, ideas or content by soliciting contributions from a large group of people.  It has been used for everything from creating corporate identities to capitalizing new businesses.  Learn how to use this methodology to reinforce the project vision, start developing a project plan and build up stakeholder buy-in.

cultivez vos talents – le chef de projet et les prestataires externes

Le chef Projet et les prestataires externes

Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation  et du succès de ce travail d’équipe.

Nous pouvons classer cette activité en 2 grandes catégories ; une activité réalisée à l’extérieur de l’entreprise, une activité réalisée dans l’entreprise. Si cette dernière catégorie semble plus rassurante pour le chef projet et plus simple à suivre elle n’est pas moins entourée de nombreuses précautions juridiques à respecter que le chef projet ne peut ignorer.

Cependant dans tous les cas, pour mener à bien ce pilotage je souhaiterai rappeler les points essentiels à respecter.

contractNous pouvons distinguer quatre grandes étapes dans ce processus qui sont :

1)     La phase de recherche, consultation et choix du prestataire

2)     Le Contrat sa signature

3)     La phase de réalisation  et de pilotage

4)     La phase de réception de la prestation et de l’évaluation

1) la phase de recherche, consultation et choix du prestataire

Cette phase est la racine du processus et est donc essentielle pour le bon déroulé de la démarche. A ce titre le chef projet doit être impliqué et participer entièrement à toutes les actions, les discutions sur un aspect technique mais également sur l’aspect économique y compris lors de la négociation. Trop souvent lors de la négociation des points de blocage sont ignorés et réapparaissent lors de la réalisation.

Qui n’a pas connu lors du suivi de la prestation l’adaptation du sketch de Thierry le Luron caricaturant une interview politique avec Georges Marchais :

« – Ce n’est pas ma question. – Oui. Mais c’est ma réponse »,  cela devient pour le prestataire et le chef projet «- Ce n’est pas ce qui est demandé. – Oui. Mais c’est ce que nous vous avons vendu en accord avec vos achats », etc.

Combien de fois ai-je entendu des fournisseurs me dire « Ce point est irréalisable mais nous n’émettons pas de réserve car nos concurrents n’en feront pas et si nous voulons être choisis ! Nous verrons après »…

Le rôle du chef projet dans cette phase est un rôle de déminage, il doit  veiller à la clarté et transparence de l’ensemble des données techniques et économiques  aussi bien internes qu’externes, penser au déploiement et aux évolutions possibles de la demande.

2) Le contrat

Cet outil a pour but de définir les engagements de chacune des parties, les leviers de manœuvre avec le fournisseur (livrables et résultats, modalités de contrôle, pénalités, bonus etc.). Nous pourrions penser que rien ne commence avant la signature de ce document ? Trop souvent cela n’est pas le cas, nous sommes déjà en phase de réalisation alors que la signature « patine », car les points de blocage ne sont pas levés.

A cette étape, le rôle du chef projet est d’être clair avec le prestataire ce qui peut être commencé, les risques mutuels, les engagements de chacun, les points d’arrêts obligatoires.

Un peu d’empathie :  le fournisseur sait que si le travail est déjà en route, la position de notre entreprise devient difficile. N’oublions pas le proverbe :

« On ne change pas de cheval au milieu du gué »,

il sait également que le temps est toujours un point faible pour le client.

J’ai été témoin de situations ou le chef projet n’avait pas connaissance du contrat qui liait son entreprise au prestataire ! Comment peut-il gérer ce prestataire dans ces conditions. Quelle place lui donne le prestataire?

3) La phase de réalisation  et de pilotage

Au-delà des différentes réunions (démarrage suivi etc.),  je rappellerai trois incontournables :

Woman Signing a CheckLe fournisseur doit percevoir le chef projet comme un décideur technique mais aussi économique. En aucun cas son accord doit être remis en cause. Lors de la réalisation d’un projet de nombreuses modifications  ou demandes complémentaires vont venir impacter le travail du prestataire. Si ce dernier se trouve pris entre deux feux, l’urgence technique mais l’indécision économique. Nous comprenons bien que cette situation ne va pas dans le sens de la réactivité et peut mettre en péril la bonne réalisation dans les délais.

Les problèmes lors de la prestation mettent en jeu non seulement nos rapports sur ce projet mais bel et bien l’ensemble des projets à venir avec ce fournisseur (processus d’escalade). Cette décision est belle et bien une décision du Chef Projet.

Le suivi doit être factuel et doit se faire là où se passe la prestation. Allons voir si l’équipe prévue est bien en place et ne s’occupe pas d’autres projets par exemple, nous serons souvent surpris surtout au démarrage.

4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation

En outre des conditions d’acceptation des livrables clairement identifiées dans le cahier des charges Nous devons disposer de leviers pour contraindre le prestataire à rendre le livrable conforme en cas de litige. Ces leviers sont de trois ordres :

Économique : Le solde de ce qui reste dû doit être suffisamment significatif pour le prestataire.
Je me rappelle de ce témoignage d’un chef projet : «- La reprise des travaux demandées pour cette prestation de bâtiment lors de la revue entraîne un tel coût pour le fournisseur qu’il préfère ne pas toucher le solde dû. Par contre nous  nous sommes bien obligés d’ouvrir à date ! »

Stratégique : Tant que le livrable n’est pas conforme le prestataire ne peut ni être consulté, ni être choisi sur une nouvelle affaire (processus d’escalade).

Juridique : Si nous décidons de faire fonctionner le recours juridique n’oublions pas que la justice est lente et que très souvent, comme nous le dit Mr de la Fontaine : « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon jugement ». Et si vous avez encore des doutes, allez voir dans la salle des pas perdus du Palais de Justice de l’île de la cité, cette statue caricaturale où vous trouverez une tortue sous le pied d’un avocat… Désolé Mr de la Fontaine, malgré votre fable, la tortue n’est toujours pas le symbole de la rapidité.

Quant à l’évaluation de la prestation, ne nous contentons pas de faire le bilan de ce qui s’est mal passé chez le prestataire. Si nous sommes partenaire posons-nous la question de ce que nous aurions pu faire pour améliorer notre travail avec le prestataire.

Solidaires … pour le meilleur et pour le pire ?

En conclusion  pour pouvoir travailler de façon efficiente avec le prestataire, l’entreprise se doit de consolider le métier du Chef Projet par des réflexes d’acheteur et de juriste. Il doit aussi garder sa rigueur, son relationnel, sa compétence technique. Il ne doit pas perdre de vue que le prestataire est externe à l’entreprise, ce qui sous-entend des objectifs parfois différents entre autre l’objectif économique. Nous sommes partenaires car nous travaillons en équipe et ensemble. Nous sommes condamnés à réussir ensemble, mais pas dans n’importe quelles conditions.

Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

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