Tag Archives: kaizen

30 August – Webinar ScrumPulse – Scrum and Kanban: Make your teams better by busting common myths

7 Août

What’s your reaction to the following statements?

  • Scrum is for product teams; Kanban is for service teams.

  • Scrum is for complex work; Kanban is for simple work.

  • Our Scrum team has evolved to become a Kanban team.

  • We do ScrumBan.

  • We do Kanban because we can’t plan out for an entire Sprint.

  • Scrum is revolutionary; Kanban is evolutionary.

If you agreed with any of these statements, this webinar will teach you concepts that will challenge how you view both Scrum and Kanban.

The webinar will cover the following:

  • How to get the right mix…

    How to improve your Sprint forecasting using common Kanban metrics.

  • How to improve your Kanban team’s kaizen with Scrum’s events, roles and artifacts.

  • How combining the Kanban practices with the Scrum Framework will enhance the collaboration across your teams.

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May 20 – Webinar (PMI®) – Applying Kaikaku for Projects in Innovative Environments

6 Mai

Too often, many view project management as an innovation inhibitor.

Innovation. There is so much promise in this word !

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But many organizations are too focused on the « what » of innovation, rather than the « why ». At times innovation becomes the goal rather than the means to the goal, with the misconception that innovation is a « one size fits all » approach.

This webinar is about making project management and innovation to co-exist through better understanding concepts around Kaizen and Kaikaku.

Wikipedia: Kaikaku means a radical change, during a limited time, of a production system. Kaizen, on the other hand, is continuous minor changes of a certain area of a production system, often with the primary goal of solving team related problems.

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PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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5 des meilleures techniques à piquer au management de projet

16 Avr

5 of the Best Project Management Techniques to Steal

http://pmtips.net/5-project-management-techniques-steal par Stefan

Comme Stephen P. MacMillan, ex-PDG de Stryker et membre du conseil de MDSave le remarquait: « Les sociétés peuvent libérer de la valeur en changeant comment elles interagissent. »

Cette citation est également applicable à votre petite équipe projet qu’elle l’est dans les Grandes sociétés que dirige MacMillan. Changer comment vous interagissez peut avoir des effets spectaculaires sur votre capacité à terminer des projets. Appliquer un nouvel outil de conduite de projet, comme Scrum, Kanban, ou GTD, libère souvent votre équipe pour qu’elle se concentre sur les tâches à réaliser et vous aide à mieux gérer votre flux de travail.

Le problème est que ces certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.

Empruntez le « une chose à la fois » de Kanban

kanban boardVous n’avez pas besoin d’être un expert Kanban pour comprendre la valeur d’un tableau Kanban. Simplement dit: un tableau Kanban mène un projet de l’idée au développement puis à l’exécution, selon la théorie qu’une personne peut vraiment faire une seule chose à un moment donné. Des Post-it™ sont utilisés pour déplacer les composants du projet à travers les étapes de développement et c’est une façon visuelle de voir exactement ce sur quoi vos équipes travaillent à n’importe quel moment donné.

Regardez les graphiques et descriptions sur “Kanban Development Oversimplified” (Kanban Développement un peu trop simplifié) et créez un rapide Graphique Kanban pour votre situation.

Les chances sont grandes que vous puissiez immédiatement voir où en estv otre projet, quelles tâches peuvent légitimement être entamées tout de suite et lesquelles doivent attendre dans la file d’attente jusqu’à ce que d’autres tâches soient finies.

Volez à Scrum le principe des réunions courtes

stand-up meetingsVous n’avez pas à emprunter le langage des poulets et cochons pour parler Scrum. En fait, tout que vous devez vraiment faire est de subtiliser une bonne pratique de Scrum : les réunions courtes, debout qui sont tenues chaque matin.

Rappelez-vous les règles : les réunions sont Courtes. Tout le monde doit être debout. Ce n’est pas le moment de discuter; c’est un simple temps de mises à jour des statuts des tâches pour le projet.

Tout le monde présente 3 choses :
  1. Le Statut de sa tâche Projet
  2. Ce que la personne espère compléter aujourd’hui
  3. Ce qui pourrait l’empêcher de finir aujourd’hui

Puis, vos équipes vont travailler. C’est tout. Aucun cours de Scrum n’est nécessaire pour faire ceci.

Faire les choses avec capture-et-revue

David Allen « Getting Things Done » est un excellent système pour suivre et manager des tâches, mais ses nombreuses règles peuvent intimider les personnes les plus cartésiennes. Résolvez le problème en ne prenant que la meilleure façon de faire faire des choses : capturez chacun des engagements en un unique emplacement et passez en revue tous ces engagements chaque semaine.

getting things done

Le livre

Oui, ceci est un peu plus difficile qu’il n’y paraît, mais il est assez facile d’emmener partout votre bloc note ou votre smart phone.

Chaque fois que vous êtes à une réunion et que quelqu’un vous demande de faire des recherches sur quelque chose, ou que vous êtes à votre bureau et recevez un courrier électronique vous demandant de contribuer à une présentation, ajoutez-le à votre Liste Unique. Puis, une fois par semaine, passez la liste en revue. Tant que vous capturez et passez tout en revue, vous n’oublierez pas de tâche. Enseignez cette méthode à vos équipes et ils n’oublieront rien non plus.

Atteignez votre but en identifiant les goulots d’étranglement

Eli Goldratt - The Goal

Voir le livre

Vous rappelez-vous du livre de M. Goldratt « The Goal » ? Comme David Allen, la théorie des contraintes de Goldratt comporte beaucoup de règles, donc nous nous concentrerons seulement sur la plus importante règle de toutes : mettez des ressources sur les goulots d’étranglement.Oui, en effet, si vous avez une grande tâche qui ralentit votre équipe, ou une zone de faiblesse, qui empêche d’autres tâches du projet de progresser, jetez tout ce que vous avez sur ce goulot d’étranglement jusqu’à ce que les choses commencent de nouveau à fonctionner sans à-coups. Il y a des calculs, dans ce livre, qui prouvent que se concentrer sur des goulots d’étranglement est la façon la plus rapide de compléter un projet.

Regardez par exemple cette vidéo de Christian Hohmann sur la la synchronisation des flux par la Théorie des Contraintes avec « Drum Buffer Rope ».

Kaizen ? Faites un peu mieux la prochaine fois

kaizenChaque fois vous achevez un projet, exécutez une revue rapide. Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quels blocages et autres dangers les membres de l’équipe auront-ils besoin d’éviter dans de futurs projets ?
Pendant que vous y êtes, exécutez une revue de votre management de projet lui-même. Avez-vous réellement capturé et passé en revue chaque tâche, ou en avez-vous oublié certaines ? Avez-vous utilisé votre Tableau Kanban chaque jour, ou l’avez-vous négligé pendant les périodes critiques et perdu du temps à cause de cela ? Avez-vous efficacement isolé les bons goulots d’étranglement?
Kaizen signifie simplement amélioration continue: C’est tout ce que vous avez à faire !

Quelles sont les techniques que vous aimeriez voir ajouter à cette liste?

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pensons Produit Minimum Viable (MVP)

23 Sep

MVP Thinking

Http://brodzinski.com/2013/06/mvp-thinking.htm par Pawel Brodzinski

the lean startupUn des buts atteints par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser. Il y a aussi davantage de concepts similaires.

La prémisse de base est que nous devrions construire la chose la plus petite possible ou faire fonctionner l’expérimentation la plus petite possible qui reste raisonnable et ajoute de la valeur. Selon le contexte la valeur peut être quelque chose qui aide des utilisateurs, mais peut aussi être simplement la découverte de nouvelles connaissances ou la vérification d’une hypothèse.

Une chose que j’ai réalisée récemment est à quel point j’applique largement cette pensée. Initialement, c’était simplement la façon de décomposer le contenu. J’ai voulu que mes équipes construisent des morceaux de logiciel probablement petits, mais toujours de valeur, et qu’un client puisse donc vérifier et nous donner un retour avec des informations utiles. Alors, après Lean Startup, il s’agissait de faire fonctionner un produit. Ce que nous voulons construire est quelque chose de nouveau qui frappe les esprits. Quelle est la fonctionnalité la plus petite qui peut prouver ou réfuter l’hypothèse que cela puisse fonctionner ?

D’une façon ou d’une autre j’utilise maintenant la même façon de penser, la pensée MVP si vous voulez, pour discuter des idées de marketing, définir des plans d’action pendant des rétrospectives, etc. Souvent il est difficile de définir un produit en soi, mais il y a toujours une de résultat attendu et un effort minimal définissable permettant d’obtenir ce résultat.

Microsoft Project

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Ainsi comment définirais-je la pensée MVP ?

quelle est la cible à atteindre?1. Définir le plus petit prochain objectif de valeur que vous voulez réaliser.
2. Définir l’effort minimal qui vous permettra d’atteindre ce but.
3. Exécuter.
4. Analyser les résultats et apprendre.
5. Itérer.

Une partie potentiellement délicate est la définition de l’objectif parce que c’est totalement contextuel. C’est aussi quelque chose qui me plaît vraiment car je n’aime pas les recettes toutes prêtes. En fait, s’il y a quoi que ce soit de nouveau ici, c’est essentiellement l’application extrêmement large du modèle car l’idée elle-même n’est pas nouvelle. Je veux dire, nous limitons d’habitude notre contexte de travail au périmètre d’un projet, au management d’un produit, à faire tourner une affaire, etc. Alors, nous inventons un nouveau terme et s’il marche nous en faisons nos carrières de consultants excessivement bien payés.

Ce n’est pas du tout mon but. J’essaye juste d’élargir un contexte applicable d’idées que nous connaissons déjà et que j’ai personnellement trouvées utiles.

résolution de problème

Donc si mon problème est une fuite sous le toit près d’une lucarne, mon objectif minimal suivant peut être de vérifier si la fuite a un rapport avec un volet externe. Un tel objectif est acceptable parce que l’effort minimal peut être simplement d’attendre l’averse suivante avec le volet ouvert ou fermé. Je ne me précipite certainement pas pour réparer le toit.

marketing

shoutSi nous parlons de marketing ? Donnons un objectif général, disons: TechCrunch parlera de nous. Quelle serait l’expérimentation de valeur la plus petite qui pourrait nous rapprocher de la réalisation de cette sorte d’objectif ? Je suppose qu’étendre et manager son réseau peut être une première étape très raisonnable. Cela n’exige même pas d’avoir une idée, sans parler d’un produit, que nous voudrions voir couvert.

développement de produit

Que diriez-vous d’un produit ? Eh bien, celui-ci a été couvert pratiquement partout. Construire la fonction minimale, probablement même une simulation, qui permet de vérifier que l’idée pour le produit a du sens.

leçons apprises

Rétrospectives ? Quel est le simple, plus petit possible, changement qui aura un impact positif sur l’équipe ? Essayez-le. Vérifiez-le. Répétez.

achats

Zut, j’achète même mon équipement de marin de cette façon. Quel est le plus petit jeu d’équipements possible qui donne une chance de survie raisonnable ? Puis, j’utilise le résultat et je réitère, par exemple la prochaine fois j’aurai besoin de nouveaux gants, de caleçons longs  et de protection imperméable pour un téléphone.

kaizenQuand vous y pensez c’est essentiellement du Kaizen – faire systématiquement de petites expériences d’amélioration partout. Alors oui, il n’y a rien de nouveau. C’est seulement l’idée spécifique de Produit Viable Minimal qui me parle personnellement et m’a donné une contrainte agréable qui peut être utilisée dans les différents domaines de ma vie.

À propos, malgré sa définition très ouverte je trouve aussi que Kaizen est d’habitude appliqué dans un contexte très limité. Aussi, peu importe quelle idée marche pour vous, souvenez-vous juste que vous pouvez l’utiliser dans un contexte beaucoup plus large.

le chef de projet « Kaizen »

11 Mar

The Kaizen Project Manager

http://www.projecttimes.com/articles/the-kaizen-project-manager.html Par Jarett Hailes

progresserLes chefs de projet ont la tâche difficile d’assembler une équipe pour produire quelque chose d’exceptionnel, souvent dans des contraintes de budget et d’échéances serrés. Dans ces situations sous pression, les équipes projet doivent pouvoir fonctionner ensemble d’une façon aussi optimale que possible. Même si les équipes nouvellement formées ont souvent besoin de temps pour trouver leur rythme et développer des processus efficaces, une équipe expérimentée avec plusieurs projets derrière elle peut aussi constater que les façons de faire son travail pourraient être réalisées plus efficacement.

Vu cette constante exigence de trouver de meilleures façons de faire les choses, comment un chef de projet peut-il investir au mieux son temps pour faire mieux fonctionner une équipe ?

Une approche est d’essayer de découvrir des inefficacités majeures et d’implémenter de grands changements de fond en comble. Ces types de changements sont souvent les plus difficiles à réaliser, indépendamment de si votre équipe projet comporte deux personnes ou mille. De grands changements sont envisagés avec la crainte, le doute, l’inertie, la paresse et bien d’autres barrières. Notre enthousiasme initial pour le changement peut diminuer s’il n’y a pas de résultats immédiats et à la fin il peut y avoir une décision consciente ou inconsciente d’abandonner le changement. C’est pourquoi tant d’entre nous laissent tomber les résolutions du nouvel an; souvent ce sont de grandes déclarations visionnaires qui impliquent une grande quantité de changement.

Au lieu d’essayer de faire de grands changements, nous pouvons nous concentrer sur l’implémentation d’un processus de développement progressif qui permet aux équipes projet de continuellement s’améliorer avec des changements petits mais significatifs. Le terme japonais « kaizen” signifie “amélioration continue” et des méthodologies ont été développées qui implémentent kaizen par petites étapes, progressives et constantes pour apporter des changements spectaculaires après quelques temps. Kaizen a été utilisé dans des méthodes industrielles « Lean » dans des sociétés comme Toyota, Intel et Lockheed Martin. Bien que cette méthodologie a été utilisée principalement dans des environnements industriels, elle se concentre sur aider les personnes et petites équipes à devenir aussi efficaces et efficaces que possible dans le travail qu’elles font.

Certains des principes principaux d’une approche kaizen à l’amélioration continue sont :

  • not perfectPensez à des façons de faire que quelque chose se produise plutôt que des raisons pour lesquelles quelque chose ne peut pas être réalisée.
  • Ne cherchez pas la perfection; commencez le changement tout de suite et construisez sur ce changement après quelque temps.
  • Quand quelque chose ne marche pas comme attendu, prenez le temps de comprendre les causes racines de pourquoi les choses ont mal tourné.
  • Face à l’échec, tirez-en la sagesse acquise et regardez comment l’appliquer à votre prochaine tâche.
  • Mesurez vos succès et échecs pour pouvoir dire si, en réalité, vous vous améliorez.

Voici quelques étapes à l’implémentation du kaizen comme partie intégrante des opérations standards de votre projet :

1. Développez l’attitude mentale

WQuand vous arrivez au travail, prenez 30 secondes pour vous rappeler qu’aujourd’hui vous avez l’opportunité de trouver des façons de mieux faire votre travail. Revoyez ce que vous ferez aujourd’hui et votre plan pour réaliser ces choses. Quand vous rassemblez votre équipe projet pour des réunions d’avancement, débutez la rencontre avec une déclaration similaire qui renforce cette mentalité chez chacun dans le projet.

2. Documentez la performance

Les équipes projet suivent souvent leur temps passé sur des activités et utilisent des méthodes comme la valeur acquise pour déterminer si le projet progresse bien. Regardez s’il y a d’autres mesures de performance qui sont appropriées à votre équipe projet. Par exemple, si vous travaillez sur un projet logiciel, peut-être le nombre de passage en revue d’un document de besoins utilisateurs peut être utilisé pour évaluer la performance d’un analyste business. Dans le bâtiment et les travaux publics, le nombre d’incidents liés à sécurité peut être une mesure importante. Travaillez avec votre équipe pour trouver des manières significatives de démontrer la progression et utiliser les périodiquement pour évaluer comment votre équipe avance.

3. Réfléchissez sur vos activités

écrireA la fin de la journée, passez rapidement en revue le travail que vous et votre équipe avez exécuté. Réfléchissez à ce qui est bien allé et ce qui ne s’est pas déroulé idéalement. Prenez quelques notes rapides et associez-les aux tâches appropriées auxquelles elles appartiennent. Pour les secteurs qui ne sont pas allés aussi bien que souhaité, noter 1 ou 2 choses qui pourraient avoir été faites différemment et auraient amélioré le résultat. Réunissez votre équipe chaque un ou deux jours pour passer en revue ce qui selon les personnes va bien et ce qui peut être amélioré. Convenez d’au moins un item qui peut être implémenté immédiatement, peu importe sa taille. S’il y a de plus grandes choses qui exigeront quelque temps pour être implémentées, faites un brainstorming sur comment vous pouvez intégrer ces activités dans vos plans et tirer les bénéfices de cette amélioration.

4. Faites des essais avec de nouvelles idées

Trouvez des choses intéressantes qui selon vous aideront à améliorer la qualité ou l’efficacité du travail de votre équipe et essayez-les. Partagez ces idées pendant votre évaluation périodique de performance de l’équipe. Selon la taille de l’équipe, cela peut avoir du sens de développer une méthode de priorisation pour choisir quel item implémenter, car vous ne pourrez probablement pas tout essayer. Une fois que l’idée est en place, suivez les métriques de performance dont vous aviez pensé qu’elles changeraient et comparez-les aux résultats précédents. Une évaluation qualitative peut aussi être justifiée (par exemple, si chacun dans l’équipe est plus heureux avec son travail grâce au changement). Après avoir tester l’idée pendant une période raisonnable pour juger si elle est utile, laissez l’équipe décider s’il faut continuer ou l’éliminer.

5. Partagez avec d’autres

Project Management InstituteEn dehors d’avoir votre équipe qui collabore sur des idées kaizen, vous pouvez regarder d’autres projets dans l’organisation pour des leçons apprises et différentes façons de faire des choses. Discuter avec d’autres chefs de projet à travers votre chapitre PMI local est aussi une façon de trouver des idées qui peuvent aider vos équipes projet à réussir encore plus. S’il n’y a aucun chapitre dans votre région, des communautés en ligne de chefs de projet avec des forums virtuels vous offrent une excellente chance de collaborer avec des pairs dans le monde entier.

Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles

Comme noté ci-dessus, cette approche marche idéalement dans de relativement petites équipes pour que tous les individus sentent qu’ils sont une partie intégrante du processus. Si vous avez une plus grande équipe projet, vous pouvez diviser l’équipe en sous-groupes pour pratiquer le kaizen. Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles qui vont autrement passer inaperçues, donc si possible, combinez dans vos équipes des jeux de compétence et des expériences divers. Si vous avez de multiples sous-groupes, donnez aux représentants de ces sous-groupes une chance de se réunir de temps en temps pour partager les idées qui ont prouvé faire augmenter la productivité.

Ces étapes peuvent être aussi exécutées pour vous aider à améliorer vos propres processus de chef de projet. Une approche kaizen à l’amélioration personnelle peut éliminer la crainte et le risque de grands changements dans vos pratiques en vous donnant une chance de régulièrement passer vos actions en revue et de réfléchir aux façons d’accroître votre efficacité de leader. Quand cela est combiné avec l’exécution kaizen au niveau d’équipe, vous avez mis en place une excellente approche pour adresser rapidement n’importe quels problèmes auxquels votre projet peut faire face.

Avoir de grands objectifs peut être un incroyable élément de motivation pour aider des équipes à atteindre le succès. Parfois il peut être si facile de visualiser ce que nous voulons accomplir que nous essayons de faire d’énormes changements pour atteindre notre but aussi rapidement que possible. Cependant, comme un vieux proverbe chinois nous le rappelle, “Il vaut mieux faire beaucoup de petites étapes dans la bonne direction que de faire un grand bond en avant seulement pour trébucher en arrière.” Avoir une approche de kaizen à l’amélioration de vos projets et de vos compétences de chef de projet fournit une opportunité de faire des changements petits mais constants chaque jour qui sauront provoquer des résultats incroyables.

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