Mise en place d’un bureau de management de projets (PMO)

Establishing a Project Management Office

http://www.pmhut.com/establishing-a-project-management-office par Cora Systems

un retour très personnel
un retour très personnel

La mise en place d’un bureau de management de projets (PMO: Project Management Office) va apporter des bénéfices dans toute organisation.

Cependant, la façon dont vous planifiez et construisez ce PMO déterminera son succès pour l’avenir.

Un temps adéquat devra être investi dans cette tâche pour vous assurer d’obtenir le résultat désiré.

Un PMO efficace et bien pensé permettra à l’organisation de produire des projets de meilleur qualité avec peu de ressources et moins de risques.

Voici quelques astuces sur la façon de construire un PMO efficace :

support
Gagnez le support

Une quantité substantielle de changements devra avoir lieu pour mettre en œuvre un PMO. Donc vous devrez gagner le support nécessaire du management et de la direction car rôles et  responsabilités actuels peuvent devoir être changés. Cette étape est à la base de la construction réussie d’un PMO. Tout changement dans la structure organisationnelle et les processus doit être totalement supporté par tous avant que n’importe quel changement puisse avoir lieu.

les décisions se construisent
Définissez la Structure

Maintenant vous avez un support plein et entier, vous pouvez passer à la définition de la structure du PMO et commencer à construire l’équipe autour de cela. Il n’y a aucune structure « standard » lorsqu’il s’agit de PMO car chaque organisation voudra gérer différents composants de ses projets comme les prévisions budgétaires, les approvisionnements, l’analyse de risque, etc.

Cependant, la chose la plus importante est de trouver le bon équilibre entre le PMO, les rôles et le style de management qui devront tous coexister dans votre organisation.

Standard

Quels standards doivent être fixés

Maintenant, vous devriez avoir votre structure et équipe définies, vous devez vous pencher sur les standards du PMO.

Ces standards doivent être bien définis parce que ce sont eux qui assureront une cohérence à travers toute l’organisation et tous ses projets.

Être cohérent et standardiser votre processus de management de projet rendra le management de vos projets plus facile sur le long terme.

Éducation

new skills road signUne grande partie de la formation se concentrera sur les standards exposés à l’étape précédente.

On devrait considérer toutes les combinaisons de compétences pendant la préparation du programme de formation.

Le PMO devrait avoir des programmes de formation pour faire monter en compétence chaque personne à l’avenir quand le PMO se développera.

Continuez sans cesse à examiner et à améliorer vos processus

Amélioration continue...
Amélioration continue…

Une fois que vous avez mis en place votre PMO et ses standards, vous devez vous assurer que vous allouez une partie de votre focus sur la mesure de la réussite du PMO.

Après avoir investi des heures dans la mise en œuvre d’un PMO, il est important que vous mesuriez son efficacité et identifiez les domaines qui exigent des améliorations.

Les problèmes ou améliorations nécessaires peuvent alors être mis en évidence et des solutions potentielles examinées.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

PMI Educational Foundation is offering two new fiction books for youth that describe project management

AVAILABLE NOW!  Children’s books!

These new fiction books use age appropriate language and examples that will resonate with youth, ages 10 – 12.

project-management-fiction-books-for-studentsAs a parent and project management professional, Gary M. Nelson, PMP, has written two youth fiction books that describe project management using age appropriate language and examples that will resonate with youth, ages 10 – 12. Because of his passion for teaching project management to youth, he has generously offered to donate digital copies of the books.

The books introduce the basics of project management using two fun, kid friendly projects – building a tree house and creating a haunted house.

The Ultimate Tree House Project: Project Kids Adventure #1 and The Scariest Haunted House Project Ever: Kids Adventure #2 introduce the basics of project management using two fun, kid friendly projects – building a tree house and  creating a haunted house.

To receive no cost digital versions of these books visit www.pmief.org.  We have provided a downloadable PDF document that contains the links to the books and promotional codes to use for a free purchase.

PMGS est partenaire de DantotsuPM
PMGS est partenaire de DantotsuPM

February 12 – Webinar (PMI) – 3 future trends that Project Managers should watch

A PMI Learning Education and Development (LEAD) Community of Practice session with Carleton Chinner

Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

Change today in areas such as artificial intelligence, automation, and population demographics is progressing rapidly.

This is likely to give project managers many opportunities and the occasional challenge, over the next two decades. Carleton Chinner discusses three key trends that will affect Project Management, and describes strategies that you can employ to improve your chances of benefiting from these trends.

Carleton is a fifteen year veteran of managing projects from the front line. He is based in Brisbane, Australia and is always on the lookout for ideas that will help him deliver a better outcome.

 12 February2-3 PM EST (20:00 CET/France)

PMI Educational Foundation has a new web site

It’s here! PMIEF is pleased to announce the launch of our new Web site! The time has come to showcase the results of this exciting endeavor after months of planning, designing and strategizing how best to tell our story and inspire others to learn more about it.

pm for social good

PMIEF Launches New Web site

PMIefBold graphics, high-quality videos and user-friendly application portals enhance visitor experience

If you haven’t visited PMIEF’s new Web site, then get ready for a sensory-heightened experience that will engage your eyes, ears and mind! The new site is unlike anything the foundation has previously hosted on the World Wide Web.

You’ll see just how much the site has changed from the moment you visit our homepage. It currently features an inspirational video that showcases Walter Ginevri, PMP of the PMI Northern Italy Chapter discussing how project management can strengthen teaching and learning. In addition to Walter’s video, the « Get Inspired » section features a collection of stories about other innovators around the globe who similarly leverage project management for social good.

We also want to remind you of two fast-approaching deadlines: 16 May for The Kerzner Award and 1 June for academic scholarships.

 

voici une proposition d’approche de développement des chefs de Projet et directeurs de Programme de votre société

J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”

…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?

negativeEn effet, la profession de Management de Projet doit être :

1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définie, les partages organisés de meilleures pratiques et la formation adéquate à chaque étape
  • Centre d’Excellence en management de projet  / Meilleures pratiques
  • PMO pour développer et améliorer les méthodes
  • Curriculum de formations spécifiques (hard et soft skills, secteur industriel ou service)
  • Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté active de Chefs de projet
  • Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et éventuellement des relais dans chaque entité majeure de l’entreprise
  • Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
  • Les coachs/parrains pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
  • Des comités de Certification internes des chefs de projets (culture, outils et méthodes spécifique à l’entreprise et à son business)
  • Journées de mise en valeur du Management de Projet et des chefs de projet de l’entreprise
  • Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation, réseau social d’entreprise)
  • Programme de reconnaissance pour la profession (ressources humaines, plan de développement)

Les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme ne devraient-elles pas adopter pas ce que font les meilleures et implémenter une structure claire de développement professionnel pour leurs PMs ?

Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société.

Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de Management de Projets correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : je propose Associé PM, PM, Senior PM et le Project Director dans le dessin ci-dessous.

Ceux-ci pourraient amener à développer leurs futurs Programme Managers, Programme Directors puis Portfolio Managers, même si je comprends que ce n’est pas l’unique voie pour atteindre ce type de responsabilités.

spirale PMC’est une structure simple et lisible où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications externes, puis en interne, des examens ou revues de pairs.

Ce modèle de développement doit être accompagné d’un environnement collaboratif où les chefs de projets (et leur bureau de projet / PMO) peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir de la formation et des conseils de collègues PM et d’experts du PMO via des forums, réseaux sociaux d’entreprise ou wikis par exemple.

Il y va de l’intérêt de la compagnie …

1. Les risques sont gérés plus efficacement
  • risque financierDéfinition précise des projets
  • Gouvernance appropriée
  • Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
  • Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
  • PMs certifiés
  • Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
  • commumicate2Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
  • transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
  • Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements

…et c’est aussi dans l’intérêt des Chefs de projet, Directeurs de Programme…

Pour une profession riche et variée
  • Formations PMGS
    Partenaire DantotsuPM

    Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles

  • Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
  • Le PM est la personne responsable du projet
  • Les projets vont de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
  • Dans la profession u Management de Projets avec de plus grands projets, des programmes plus stratégiques, plus complexes…
  • Vers d’autres professions (consultants, projets clients externes versus internes, responsable de compte client…)
  • Vers la profession de manager

Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?

Si oui, merci de la partager avec nos lecteurs.

27–29 July 2014 – Portland, Oregon, USA – PMI Research and Education Conference 2014

PMI® Research and Education Conference 2014 Call for Submissions

PMI Research confCall for submissions for the PMI® Research and Education Conference 2014 is open until 13 January 2014.

Formations PMGS
Partenaire DantotsuPM

As already announced, the PMI Research and Education Conference 2014 will take place on 27–29 July 2014 in Portland, Oregon, USA.

This event held biennially, brings together scholars, senior practitioners and students of project management and allied disciplines. The event provides an opportunity for attendees to present and discuss new project management research findings and teaching methods.

The theme of the 2014 conference is “Standing on the Shoulders of Giants: In Search of Theory and Evidence.”

Submissions may take the forms of papers or posters. PMI also solicits papers on project management education, including new teaching cases in project management and project management curriculum development.

Doctoral students are encouraged to submit proposals to participate in a pre-conference doctoral colloquium.

Learn more about the PMI® Research and Education Conference 2014

PMOs : Investissez dans votre staff !

Project Management Office: Invest in Your People

http://www.pmhut.com/project-management-office-invest-in-your-people
par Woody Walker

La Réussite d’un Bureau de Management de Projet (Project Management Office – PMO) dépend de beaucoup de choses : de supers employés, des processus robustes, des outils efficaces et simples, etc. Mais pour moi, les personnes forment la partie la plus importante. Investir dans votre équipe nécessite du temps et de l’énergie, mais récompense cet effort en fidélité organisationnelle, efficacité de management de projet et clients satisfaits.

Voici quelques exemples testés et prouvés de manières relativement bon marché de construire une forte équipe de chefs de projets dans votre PMO.

  • Orientation des nouveaux

School KidsAssurez-vous que vous avez un processus minutieux d’intégration des nouvelles recrues. Si vous passez du temps au départ à mettre en place les bonnes des attentes et familiarisez vos nouveaux collaborateurs avec les processus du PMO, leur période de montée en régime sera plus courte et ils pourront produire au niveau de qualité nécessaire dans une plus brève période.

  • Mentoring

Connectez vos nouveaux Chefs de projet avec un mentor – quelqu’un qui comprend comment votre organisation fonctionne et quelqu’un qui est enclin à consacrer du temps à travailler étroitement avec de nouveaux collaborateurs pour répondre à leurs questions et les aider à trouver leur route dans ce nouveau paysage.

  • Éducation

Consacrez du temps chaque mois à partager sur un domaine de connaissance différent avec vos Chefs de projet comme la gestion de périmètre ou la gestion des risques. Hébergez une conférence téléphonique ou un déjeuner d’étude par vidéo présence. Encouragez une conversation bidirectionnelle et choisissez des sujets animés pour faire participer tout le monde. Vous constaterez que chaque personne de votre équipe a quelque chose de valeur à contribuer.

  • Leçons apprises

Teamwork in the officeRassemblez-vous et discutez des leçons apprises dans tous les projets. Faites présenter par un chef de projet différent chaque mois et voyez ce qui a mal tourné, ce qui est bien allé et comment nous pourrions améliorer outils et processus pour garantir que ces leçons soient prises en compte à l’avenir. Documentez ces leçons apprises dans une base de données commune et faites un rapport de ce que vous avez retenu et des améliorations apportées aux exécutifs sur une base trimestrielle.

  • Formation business

Former vos chefs de projets sur le cœur de métier de votre organisation. Invitez des conférenciers du métier à partager les défis que rencontre l’organisation et instruisez les PMs sur la connaissance de l’industrie.

  • Formation aux « soft skills »

Augmentez les compétences de communication et relationnelles de vos chefs de projet en les encourageant à réaliser des présentations entre eux. C’est en faisant que nous apprenons le mieux. Trouvez une chose à l’extérieur de leurs zones de confort et encouragez-les à devenir un expert du sujet et à apprendre aux autres ce qu’ils ont eux-mêmes appris.

Comment investissez-vous dans vos chefs de projet ? J’aimerais avoir vos retours !

Quelques billets précédemment postés sur le sujet:

September 27 – Webinar (PMI) – Innovation Games in Project Management!

Register to Innovation Games!  with Andrea J. Simon who developed a ChangeMap™ process to enable companies discover new ways to “see, feel and think” about their business, their customers and about opportunities to capture changing markets.

On September 27 at 6PM CET/France

Innovation: A Word you Love or a Way of Life?

jeuxThe speed of change today requires us to have a more testing mindset, co-create in unfamiliar ways with uncommon collaborators and bring new ideas to market, faster, easier and more effectively.Are you an innovative company? “What are you actually doing to be innovative?”

Could Innovation Games® become helpful tools in your tool kit?

Could games, meaningful play, provide you with ways of developing prototypes faster? Could a gaming process help get the right people engaged in the process to change the way you respond to new opportunities?
Please join us if you would like to learn more about “Play at Work” and how to think about games, choose the right games and engage both other staff members and customers in your product development process, your problem solving process and your people management processes.

standardisation des règles de Leadership de Projet en dehors du PMO

Standardizing the Rules for Non-PMO Project Leadership

http://www.pmhut.com/standardizing-the-rules-for-non-pmo-project-leadership par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale

La plupart des PMOs pourvus en personnel auront rarement des Chefs de projet en suffisamment grand nombre pour manager les projets de toute l’organisation puisque la taille moyenne d’un PMO est de moins de dix personnes à plein temps pour un portefeuille moyen de douze projets actifs. Une exception à ceci serait les sociétés vraiment organisées par projets.

Face à cette situation commune, une option est d’employer des chefs de projets externes dans le PMO pour adresser de tels déficits de ressources, mais un tel modèle ne va pas probablement être considéré s’il existe du personnel capable et disponible dans les secteurs fonctionnels de l’organisation qui pourrait gérer certains de ces projets. De plus, en encourageant le management de projet à être quelque peu décentralisé, cela augmente la probabilité que les pratiques de management de projet soient institutionnalisées (c’est-à-dire la différence de résultat entre donner à un homme un poisson et apprendre à un homme à pêcher).

Deux questions fondamentales auxquelles on devrait répondre avant de partir sur cette approche sont :

  1. Comment identifions-nous quels projets sont des candidats appropriés à être managés à l’extérieur du PMO ?
  2. Quelles attentes quant à la méthodologie et les pratiques devraient être exigées pour les projets non- gérés par le PMO ?

Si on ne prête pas attention à ces questions, il y a un risque accru sur les résultats de projet et le potentiel de batailles politiques.

Comment identifier quels projets sont candidats à être managés à l’extérieur du PMO

checklistPour répondre à la première question, un jeu de critères objectifs devrait être défini, approuvé et communiqué. Les critères qui pourraient être considérés incluent:

  • Taille de projet mesuré en homme jours, coûts, points de fonction ou semblable mesure paramétrique
  • Degré de participation transverse ou d’impact transverse à l’organisation
  • Degré d’alignement stratégique
  • Inflexibilité de certaines contraintes de projet comme échéancier, qualité ou coût
  • Risque d’ensemble

Quelles attentes sur la méthodologie et les pratiques pour les projets non-gérés par le PMO

Tout comme l’identification de projet et les pratiques d’approbation, il est préférable d’appliquer des critères multiples pour définir les seuils qui sont utilisés pour identifier ces projets qui devraient être gérés par le personnel du PMO.

Une question plus délicate touche à la cohérence d’exécution et de pratiques. Dans quelques organisations, le PMO détient l’autorité formelle suffisante pour pouvoir imposer la conformité avec des méthodologies établies pour décider si vraiment son personnel doit être directement impliqué dans l’exécution du projet. Mais, même dans ces environnements apparemment utopiques, le défi est que sans automatisation significative il n’y a aucune garantie de conformité et il est très difficile de mesurer la qualité des pratiques et des livrables de management de projet même si les processus eux-mêmes sont suivis.

Une approche différente et la seule réaliste dans ces environnements où le PMO n’a pas d’autorité formelle, est de définir un ensemble minimal de règles qui devraient être suivies pour les projets managés à l’extérieur du PMO et sur lesquelles le PMO a des responsabilités. Pour les autres projets gérés à l’extérieur du PMO et de moindre profil, fournir des fondations en management de projet proactives et complètes dans le programme de formation et faire confiance au leadership et au contrôle fonctionnels devrait suffire.

Un PMO ne devrait pas évaluer le portefeuille de projet d’entreprise comme une unique entité d’un point de vue contrôle et reporting. Reconnaître qu’il y a plusieurs « nuances de gris » aidera le PMO à établir le bon équilibre pour définir qui et comment les projets individuels.